8416074554

mer inż. Piotr Sakowski Zarządzanie Projektami - Praca Dyplomowi

Kolejną zaletą, jest możliwość otrzymania danych bez zwlekania, natychmiastowo (nie tak, jak to miało miejsce w systemach fazy II uzależnionych od okresów sprawozdawczych).

Te atuty składają się na polepszanie efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa.

Kapłan i Cooper w pozycji [8] przestrzegają jednak przed przechodzeniem bezpośrednio z systemów fazy II do fazy IV. Według nich konieczne jest rozpoczęcie od systemów fazy III, które umożliwiają swoiste eksperymentowanie z nośnikami informacyjnymi. Systemy poprawiające efektywność powinny przejść fazę dojrzewania, gdyż o ich jakości nie świadczy tylko sam fakt wdrożenia, ale dopasowanie i precyzja procesów istniejących w firmie.

Konwersja bezpośrednia z pominięciem fazy III może wytworzyć sytuację, w której mechanizmy znane z systemów fazy II zostały przeniesione bezpośrednio do systemu zintegrowanego, pomijając korzyści, jakie mogą płynąć z optymalizacji lub rozszerzenia na inne obszaru własnego biznesu.

Działania w ramach systemów fazy IV oparte o Rachunek Kosztu Działań noszą miano Zarządzania Kosztami Działań.

„Zarządzanie kosztami działań (ang.»Activity-Based Management; ABM «) to dyscyplina skupiająca się na zarządzaniu procesami i działaniami jako metodzie podnoszenia wartości otrzymanej przez klienta oraz zysku osiąganego dzięki tworzeniu tej wartości" [ 9]

ABM to ogół działań skierowany na poprawę efektywności działający w oparciu o miary skuteczności. Jest narzędziem strategii przedsiębiorstwa poprawiając produktywność poprzez działania i procesy.

„ABM jest podejściem, które angażuje wiele osób w organizacji i jest:

•    motorem napędowym ulepszeń procesów - zarówno ustawicznych jak i radykalnie restrukturyzujących przedsiębiorstwa

•    modelem pokazującym, w jaki sposób koszty są generowane przez procesy i działania -jeżeli rozumiesz działania to rozumiesz koszty; jeśli rozumiesz proces to rozumiesz biznes

•    miarą mierzącą postęp w firmie w obszarach kluczowych, które wymagają zmian i ulepszeń" [10]

W książce Kapłana i Nortona [11] spotkamy się z opisem szerokich możliwości dla firmy nawet przy wykorzystaniu prostego rozwiązania ABC. Szanse przetransformowania, przebudowy oraz ciągłych ulepszeń zostają zidentyfikowane i oszacowane. Poprzez wiedzę dotyczącą każdego działania lub procesu kierownictwo może bardziej trafnie ustalać priorytety oraz skupić się na obszarach nieefektywnych i przynoszących najmniejszy zysk.

⁸    Ibidem, s. 44

⁹    Miller, „Zarządzanie Kosztami Działań”. Warszawa 2000, s.10

¹⁰    B.Plowman, „Activity Based Management: Improving Proceses and Profitability”. Gower Publishing 2001, s.16 (tłumaczenie własne)

¹¹    Kapłan, Norton, „Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes”. Harvard Business School Press 2004, s.91 (tłumaczenie własne)

16