10. Integracja strategii ekonomicznej i strategii HR
Jedną z głównych cech strategicznego ZZL stanowi zgodność działań i zasad tego zarządzania
z jasno określoną strategią ekonomiczną (biznesową) organizacji, tj. z jej ogólną polityką.
Strategia ekonomiczna wyznacza kierunek, w którym zmierza przedsiębiorstwo, uwzględniając
wszystkie aspekty jego otoczenia. Stanowi ona deklarację intencji (zamierzeń), określa
długoterminowe cele i wskazuje ważne z
ródła, z których korzysta firma. Jej celem jest osiągnięcie
trwałej przewagi nad konkurencją
Przy wyborze strategii ekonomicznej decydujące znaczenie ma analiza SWOT - mocnych i słabych
stron organizacji oraz szans i zagrożeń płynących z jej otoczenia.
Strategia ekonomiczna organizacji wyznacza pole działania dla funkcji kadrowej w następujących
dziedzinach:
" rekrutacja,
" doskonalenie zawodowe i rozwój,
" tradycja, wartości i kultura,
" zaangażowanie i oddanie,
" wydajność,
" ocena działalności,
" nagradzanie,
" stosunki między pracodawcą a pracownikiem.
Przykład połączenia strategii ekonomicznej i kadrowej
Zakład pracy Zasoby ludzkie
Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest Jakich ludzi potrzebujemy, aby spełnić
nasza misja? naszą misję?
Czy nasz obecny system wartości jest Jak można przeprowadzić wymagane
odpowiedni? zmiany?
Dokąd zmierzamy? Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe
struktury, systemy i wymagania wobec
pracowników?
Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości, Do jakiego stopnia nasze słabości i zalety
zagrożenia? wiążą się ze zdolnościami personelu? Które
możliwości mogą korzystnie rozwijać
motywację pracowników? Co stwarza
zagrożenie  brak jakich umiejętności,
odpływ profesjonalistów, kwestie
wydajności, motywacji i zaangażowania
personelu? Co zrobimy, by zmienić ten stan
rzeczy?
Jakie czynniki determinują realizację W jakiej mierze sukces firmy zależy od
założonej misji? jakości, motywacji, zaangażowania i
postaw personelu?
11. Rodzaje strategii personalnej ze względu na różne kryteria
Ze względu na kryterium perspektywy rozwoju organizacji:
1. strategia ofensywna  gdy firma dynamicznie się rozwija; poszukuje w związku z tym albo wielu
pracowników, albo pracowników o określonych kwalifikacjach;
2. strategia defensywna  gdy firma stara się przetrwać i utrzymać się na rynku; nie poszukuje na
ogół nowych pracowników; ewentualnie prowadzi rekrutację spośród już zatrudnionych.
Ze względu na kryterium zapotrzebowania:
1. strategia ilościowa  gdy firma chce powiększyć stan zatrudnienia, zarówno na stanowiskach
wykonawczych, jak i menedżerskich;
2. strategia jakościowa  gdy firmie zależy na określonych kwalifikacjach pracowników, więc albo
doskonali umiejętności i wiedzę własnych pracowników, albo/i poszukuje nowych.
Ze względu na kryterium kosztów, strategie personalne to:
1. strategia nastawiona na powiększenie liczby zatrudnionych;
2. strategia nastawiona na zmniejszenie liczby zatrudnionych;
3. strategia nastawiona na alternatywne formy rekrutacji  np.: outsourcing  zlecanie na
zewnątrz części zadań firmy; offshoring  przenoszenie za granicę całej firmy lub jej części;
onshoring  przenoszenie usług do innych miast, oferujących niższe koszty działalności; leasing
pracowników (praca tymczasowa)  powierzanie wykonania pewnych zadań przedsiębiorstwa
pracownikom należącym do zespołu pracowniczego firmy zewnętrznej, np. agencji pracy
tymczasowej; centrum usług wspólnych  przenoszenie funkcji wsparcia dla klienta wewnętrznego,
tj.: usługi finansowe, księgowe, zzl, obsługa klienta, do wyodrębnionej jednostki organizacyjnej.
12. Model Dave a Ulricha - 4 role specjalistów HR w kreowaniu i dostarczaniu wartości
Dave Ulrich zdefiniował cztery role specjalistów HR w kreowaniu i dostarczaniu wartości:
1. rzecznik pracowników  pomaga pracownikom rozwijać ich kompetencje, wzbudza w nich
zaangażowanie oraz uczy rozpoznawać wkład, jaki wnoszą;
2. ekspert administracyjny  dba o efektywność praktyk ZZL;
3. agent zmian  pomaga organizacji przystosować się do nowych warunków;
4. partner strategiczny  dopasowuje praktyki ZZL do strategii biznesowych.
Jeśli specjaliści HR mają być efektywni, muszą odgrywać wszystkie cztery wymienione role,
natomiast konkretny specjalista HR może być mistrzem jednej roli, a sympatyzować z pozostałymi
trzema. Gdy jednak nie zapewni się solidnych podstaw we wszystkich obszarach, wpływ
strategiczny ZZL jest zazwyczaj krótkotrwały.
13. Zmodyfikowany model Dave a Ulricha  5 ról specjalistów HR
1. partner strategiczny  rola wielowymiarowa: eksperta gospodarczego, czynnika zmian, planisty
strategii HR, zarządzającego wiedzą i konsultanta szkoleniowego; łączy te funkcje w celu
koordynowania systemów HR, tak aby pomagały one realizować misję i wizję organizacji, wspierały
zarządzających w wykonaniu zadań i rozprzestrzeniały wiedzę w całej organizacji;
2. adwokat pracowników  skupia się na potrzebach współczesnych pracowników poprzez
słuchanie ich, rozumienie i empatię;
3. deweloper (architekt) kapitału ludzkiego  zajmuje się przygotowaniem pracowników do
przyszłych wymagań i osiągania sukcesów w przyszłości;
4. ekspert funkcjonalny  zajmuje się praktykami HR odgrywającymi zasadniczą rolę w kreowaniu
i szerzeniu wartości HR; przy czym konieczne jest tu rozróżnienie między fundamentalnymi
praktykami HR  rekrutacją, uczeniem się i rozwojem, wynagrodzeniami, itd.  a  wyłaniającymi
się praktykami HR, tj.: komunikacja, procesy pracy i projektowanie struktur organizacyjnych oraz
rozwój umiejętności przywódczych kierownictwa;
5. przywódca  rola przywódcy to suma powyższych czterech ról; wiąże się ona również z
kierowaniem działem HR, współpracą z innymi działami, ustanawianiem i doskonaleniem
standardów myślenia strategicznego oraz zagwarantowaniem zarządzania korporacyjnego.
14. Kluczowe kompetencje skutecznych specjalistów HR  6 obszarów kompetencji
1. wiarygodny aktywista  najbardziej efektywni specjaliści HR są zarówno wiarygodni (szanowani,
podziwiani, słuchani), jak i aktywni (przedstawiają swój punkt widzenia, zajmują stanowisko,
podważają założenia);
2. agent kultury i zmian  specjaliści HR szanują dawną kulturę i pomagają kształtować nową; w
idealnej sytuacji kultura zaczyna się od świadomości zewnętrznych oczekiwań (tożsamość firmy lub
marki), po czym przenosi te oczekiwania na wewnętrzne zachowania pracownicze i organizacyjne;
3. menedżer projektów i projektant organizacyjny  specjaliści HR powinni dopilnować, by środki
zarządzania talentami, jakimi dysponuje firma, oraz jej umiejętności organizacyjne zostały
dopasowane do strategii, zintegrowane ze sobą, oraz by działały efektywnie i wydajnie;
4. architekt strategiczny  specjaliści HR odgrywają aktywną rolę w formułowaniu ogólnej
strategii, mającej zrealizować wizję firmy; przekładają strategię na praktyki ZZL; dbają o to, by
zachowania przywódców w firmie były zgodne ze strategią;
5. wykonawca operacyjny  specjaliści HR wykonują zadania operacyjne związane z zarządzaniem
ludz
mi i organizacją;
6. partner biznesowy  specjaliści HR muszą znać sposób, w jaki przedsiębiorstwo zarabia
pieniądze, tj.  łańcuch wartości przedsiębiorstwa : kim są klienci, dlaczego kupują produkty i
usługi firmy; powinni dobrze rozumieć wewnętrzne procesy w przedsiębiorstwie, znać wartości
różnych jego działów oraz wiedzieć, co te działy muszą osiągnąć.
15. Koncepcja HR Business Partnering
Tradycyjny HR Partnerstwo biznesowe HR
Koncentracja na działaniach Koncentracja na strategii
Orientacja na działanie Orientacja na cele biznesowe
Rozwiązywanie istniejących problemów Identyfikacja kluczowych problemów/
możliwości
Koncentracja na wydajności Koncentracja na skuteczności
Koncepcja partnera biznesowego została entuzjastycznie przyjęta przez Chartered Institute of
Personnel and Development.
Termin  partner biznesowy zdefiniowano jako obejmujący  rozmaite funkcje, od strategicznych,
poprzez administracyjne, do konsultacyjnych .
Według CIPD idea partnera biznesowego  czyni HR odpowiedzialnym wobec przedsiębiorstwa i
pozwala oczekiwać, że HR doda mu rzeczywistej wartości . Wiąże się to z restrukturyzacją
działu HR i wyodrębnieniem w nim trzech specjalistycznych funkcji, tj.:
1. usług wspólnych  podstawowa obsługa pracowników;
2. centrów doskonałości  tworzonych przez zespół ekspertów HRM, dysponujących znajomością
takich kluczowych zagadnień, jak wynagradzanie, szkolenie, motywowanie i budowa
zaangażowania pracowników oraz zarządzanie talentami;
3. partnerów strategicznych - polegające na tym, że kilku profesjonalistów HRM  pozostając w
ścisłej współpracy z liderami biznesu  kieruje wdrażaniem opracowanych rozwiązań w dziedzinie
zarządzania kadrami i w ten sposób wpływa na realizację strategii firmy.
16. Pojęcie outsourcingu funkcji personalnej oraz zalety i wady przedsięwzięć
outsourcingowych dotyczących zadań kadrowych
Outsourcing zadań personalnych polega na zlecaniu niezależnym dostawcom zewnętrznym bądz

specjalistycznym firmom (w zamian za wynagrodzenie w ustalonej wysokości) wykonywania tych
zadań z zakresu funkcji personalnej, które zwykle realizują pracownicy przedsiębiorstwa.
Zalety outsourcingu Wady outsourcingu
Skoncentrowanie się na podstawowej Likwidacja niektórych stanowisk pracy i
działalności firmy oraz wygospodarowanie zwolnienia wśród części własnego
dodatkowych środków finansowych i czasu personelu HR
na jej rzecz
Często lepsza jakość usług z uwagi na Groz
ba utraty pełnej kontroli nad
możliwość wykorzystania sposobem zarządzania zasobami ludzkimi
wyspecjalizowanego personelu i systemów
IT usługodawcy
Optymalizacja struktur organizacyjnych Konieczność stałego monitoringu działań
dzięki budowaniu strategicznych relacji z usługodawcy
firmami zewnętrznymi
17. Przykłady subfunkcji personalnych, które mogą stanowić przedmiot wydzielenia oraz
przykłady tych, które powinny pozostać w przedsiębiorstwie macierzystym
Z powodzeniem przedmiot wydzielenia stanowić mogą np.: pozyskiwanie, wynagradzanie,
szkolenie pracowników, zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy, obsługa pracowników
delegowanych do pracy za granicą, realizowanie zobowiązań ustawowych poprzez sporządzanie i
dostarczanie właściwym organom administracyjnym wymaganych sprawozdań, czy też stosowanie
systemów informatycznych wspomagających ZZL (uruchamianie systemów oraz nadzór techniczny
nad ich funkcjonowaniem).
Z kolei do subfunkcji personalnych, które powinny być realizowane przez pracowników
przedsiębiorstwa macierzystego zalicza się przede wszystkim: stosunki pracy (np.: tworzenie
wytycznych dla kadry zarządzającej, arbitraż i rozstrzyganie sporów, negocjowanie warunków
umów o pracę, przeprowadzanie redukcji zatrudnienia, planowanie karier pracowników,
dokonywanie ocen efektów pracy), administrację kadrową (prowadzenie dokumentacji
pracowników, administrowanie zmianami personalnymi oraz aktualizacja danych w systemach
informacyjnych wspierających HR, przechowywanie akt osobowych pracowników i ich
aktualizacja), oraz planowanie zatrudnienia.