5109636559

WYWIERANIE WPŁYWU PRZEZ GRUPY

1988). Kitayama i współpracownicy (1991) stwierdzili, że badani Japończycy znacznie częściej informowali o doświadczaniu emocji zaangażowanych społecznie (takich jak uczucia przyjacielskie, poczucie zobowiązania) niż niezaangażowanych społecznie (duma, gniew). Różnica między częstotliwością doświadczania tych dwóch typów emocji była mniejsza u badanych Amerykanów, przedstawicieli bardziej indywidualistycznej kultury. Kolejna stwierdzona różnica kulturowa dotyczyła odczuwanej swobody wyrażania emocji. Badani z Kostaryki, kultury kolektywistycznej, znacznie bardziej obawiali się wyrażania negatywnych uczuć niż badani z indywidualistycznych Stanów Zjednoczonych (Stephan, Stephan i Cabezas de Vargas). Ze względu na te różnice istnieje duże prawdopodobieństwo, że sposób wyrażania emocji przez przedstawiciela innej kultury spostrzegany będzie jako dziwaczny i niewłaściwy.

Ponieważ społeczeństwo japońskie zalicza się do kolektywistycznych, a amerykańskie - do indywidualistycznych, obywatel Stanów Zjednoczonych, który pragnie, by jego interakcje z Japończykami były skuteczne, powinien zwracać uwagę na przynależność grupową oraz różnice statusu, podkreślać harmonię w relacjach interpersonalnych, traktować relacje jako długoterminowe, zachowywać się skromnie oraz wchodzić w bliskie interakcje z grupą, rezygnując do pewnego stopnia z prywatności i niezależności (Triandis, 1990). Z kolei Japończyk dążący do udanych interakcji z Amerykanami, powinien przywiązywać więcej wagi do indywidualnych dokonań, tolerować współzawodnictwo, uwzględniać preferencje dla relacji krótkotrwałych i równorzędnych, a także spodziewać się niewielkiego zainteresowania dalszą rodziną.

Zastanówmy się, jak powyższe różnice mogą wpływać na styl zarządzania w Japonii i w Stanach Zjednoczonych oraz jak Amerykanie mogą reagować na metody japońskich kierowników. Badania z udziałem amerykańskich menedżerów zatrudnionych w japońskich przedsiębiorstwach wykazały, że mieli oni mieszany stosunek do japońskiego stylu zarządzania. Z jednej strony zgłaszali zastrzeżenia wobec dążenia Japończyków do podejmowania jednomyślnej decyzji, co kłóciło się z wynikającymi z kultury amerykańskiej oczekiwaniami, że menedżer ma prawo samodzielnie podejmować decyzje i że musi robić to szybko. Jednocześnie jednak Amerykanie byli przyjemnie zaskoczeni, że wyższa kadra kierownicza liczyła na ich pomysły i uwzględniała je; mieli wrażenie, że dowiadują się o wiele więcej o całościowym działaniu przedsiębiorstwa w porównaniu z firmami amerykańskimi (Kurne, 1985).

Analiza czterdziestu społeczeństw wykazała, że aspekt indywiduali-zmu-kolektywizmu stanowił jedną z czterech wartości uważanych za ważne w każdej kulturze (Hofstede, 1980; 1984). Pozostałe trzy istot-