5217957067

Podmiot) i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce 99

Wszelkie zmiany organizacyjne, własnościowe i technologiczne prowadzą często do konfliktów. Wśród wielu ludzi samo słowo „zmiana” wywołuje silne reakcje emocjonalne. Odczuwają oni wówczas zagrożenie. Pojawiają się różnice interesów lub poglądów jednostek (grup) uczestniczących w procesie przemian. Zmiany sprawiają, że zostaje naruszona pewna równowaga jaka ukształtowała się w organizacji. Tworzy się sytuacja niepewności, większość ludzi obawia się poniesienia strat finansowych, utraty pozycji, przywilejów, konieczności przekwalifikowania się, a nawet utraty pracy (Kuc, 1999, s. 225).

Wiele konfliktów ma swoje podłoże w cechach osobowościowych jednostek (przedsiębiorców, menedżerów, pracowników). Wynikają one często z subiektywnej oceny własnego położenia w stosunku do położenia grupy pracowniczej. Rozwój konfliktu może być spowodowany świadomością zagrożenia realizacji potrzeb jednostek, co uruchamia mechanizmy psychologiczne w postaci silnych negatywnych emocji i uczuć takich jak: rozczarowanie, przykrość, złość, niepokój, zdenerwowanie, zawiść itp. Negatywne odczucia wywołują pojawienie się tendencji do jednostronnego postrzegania siebie i innych. Zwykle objawia się to skłonnością do pozytywnego widzenia siebie i negatywnego oceniania innych. Na siłę takich konfliktów mogą mieć wpływ: różnorodność demograficzna (płeć, wiek, staż pracy, stopień fachowości, liczebność zatrudnienia), atmosfera w zespole lub organizacja pracy (niesprawiedliwy podział zadań, typ systemu płacowego, styl kierowania) (Grzesiuk i inni, 2001, s. 160); (Fisher, 1993, s. 369).

Niewłaściwe zachowania przywódcze, a zwłaszcza stosowanie niewłaściwego stylu kierowania, którego nie akceptują podwładni to kolejne bardzo ważne źródło konfliktów. Konflikty takie „odnoszą się do stosunków pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Ich przyczyny mogą być różne: skłonność do demonstrowania władzy, stronniczość ocen, poniżanie podwładnych, tworzenie nieuzasadnionych przywilejów, nierówne lub nadmierne wymagania, niekonsekwencja, nadmierna dyrektywność lub formalizm, odmawianie pracownikom prawa głosu w ważnych dla nich sprawach itp.” (Szczupaczyński, 1998, s. 187). Konflikty wywołane takimi czynnikami mogą być wzmacniane brakiem autorytetu kierownika, czy też brakiem porozumienia z podwładnymi spowodowanym zderzeniem osobowości. Zderzenie osobowości polega na tym, że ludzie nie mają wzajemnego zaufania, nie lubią się, nie mogą się porozumieć lub mają niezwykle konkurencyjną naturę. Przyczyną konfliktów może być niewłaściwe, często nieświadome zachowanie się przełożonych w stosunku do podwładnych objawiające się agresywnością, nieufnością gniewem, wywyższaniem się (Griffin, 1996, s. 545); (Kieżun, 1997, s. 373). Styl kierowania, który akceptują pracownicy zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów, zaś „styl sprzeczny z ich oczekiwaniami jest źródłem konfliktów. Niezadowolony pracownik jest skłonny do zawiązywania konfliktu” (Bańka, 1998, s. 145).

Wstępnym warunkiem wystąpienia konfliktu związanego z cechami jednostki może być zakłócenie komunikacyjne. Problemy w komunikowaniu się często wywołują nieporozumienia. W wyniku szumów w kanale komunikacyjnym odbiorca może otrzymać błędną lub zniekształconą informację. Trudności w porozumiewaniu się występują w wyniku używania niezrozumiałego języka przekazu informacji. Gdy komunikacja występuje w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu potencjał konfliktu wzrasta. Duże nasilenie komunikacji jest korzystne, lecz jej nadmiar zwiększa możliwości pojawienia się konfliktu. Zarówno zbyt dużo, jak i zbyt mało informacji może stać się podłożem konfliktu (Robbins, 1998, s. 295-296).

Konflikty mogą wynikać z różnorodności postaw i oczekiwań wobec organizacji poszczególnych jednostek wchodzących w jej skład. Dochodzi do nich zwłaszcza wówczas, gdy pracownicy znacznie różnią się pod względem pochodzenia, wykształcenia, wieku, postawy wobec pracy. Pojawiają się wtedy polemiki, dyskusje, wyrażanie różnicy zdań, co często przeradza się w konflikty. Przedmiotem owych konfliktów mogą być różne oczekiwania co do stylów przywództwa, sposobu komunikowania się w zespole, traktowania formalnych zależności, strategii rozwoju firmy, koncepcji zarządzania (Szczupaczyński, 1998, s. 189).