5409391440

Praktyczne zastosowanie wybranych metodyk zarządzania projektami 19

Metoda Project Finance (PF) odnosi się do finansowania projektu, w którym wkład podmiotu inwestującego jest relatywnie niski w porównaniu do udziału kapitału obcego. Zakłada się, że nadwyżka finansowa uzyskana w trakcie realizacji projektu stanowić będzie źródło spłaty zobowiązań, a jako zabezpieczenie posłużą aktywa przedsiębiorstwa. W PF ryzyko zostaje rozłożone pomiędzy wszystkich uczestników projektu, jednak ze zróżnicowanym zakresem odpowiedzialności. Istotnym etapem tejże metody jest powołanie spółki celowej (ang. Special purpose vehicle), do której zadań należy realizacja projektu oraz działalności na poziomie operacyjnym. Minusem PF okazuje się wymóg podwyższonej zdolności kredytowej jednostki celow ej oraz zwiększony system kontroli ze strony kredytodawców, lecz rekompensatą tego punktu są elastyczne warunki finansowania wraz ze wzrostem ryzyka. Ponadto można uzyskać udogodnienia podatkowe. Specyficzną właściwością Project Finance jest również pozabilansowy charakter długu - projekty nie są realizowane w ramach działalności operacyjnej lub inwestycyjnej jednostki [A. Stabryła 2006, s. 167j. Metoda odnosi się w dużej mierze do sposobu finansowania przedsięwzięcia, jednak jej przydatność w ocenie projektów jest znacząca - już na etapie planowania wyznaczone zostają przyszłe przychody i ogólna opłacalność, czyli ocena projektu, która jest kluczowym elementem, aby uzyskać konieczne wsparcie kapitałem.

Metoda wartości wypracowanej (ang. Earnedvaluemethod lub earnedva-lueanalysis) należy do metod zapewniających sposobność nadzoru realizacji projektu pod względem zakresu, kosztów, jak i czasu, z pominięciem aspektów jakościowych. Główne założenie EVM dotyczy porównań w kontekście czasu, a mianowicie planowana realizacja poszczególnych zadań do rzeczywistego wykonania, a także w perspektywie kosztów planowanych na dany moment do rzeczywiście poniesionych. Dwoma istotnymi czynnikami są więc harmonogram i budżet. Jeżeli zatem w danym dniu zaplanowane działania zostały zrealizowane, wówczas mamy do czynienia z projektem w terminie. Jeśli natomiast w konkretnym dniu wydano taką kwotę jak zaplanow ano, wtedy projekt mieści się w budżecie. Odchylenia od planu interpretowane są dosyć intuicyjnie - jeżeli poniesione koszty są niższe od planowanych - powstają oszczędności, a gdy wykonano mniej czynności niż założono - pojawia się opóźnienie. W metodzie EVM wykorzystywanych zostaje kilkanaście wskaźników, m in. kumulowany koszt planow any (ang. Budgeted Cost ofWork Schedule, BCWS), kumulowana wartość uzyskana (ang. Budgeted Cost of Work Performed, BCWP), kumulowany koszt rzeczywisty (ang. Actual Cost ofWork Performed, ACWP), planowany budżet całkowity (ang. Budget atCompletion, BAC) itd. Analizy projektów amerykańskich wykazały, że niemożliwa jest korekta działań i w rezultacie zakończenie projektu wraz z założonym planem, jeśli odchylenia wystąpiły na 15-20% poziomie zaawansowania projektu [Earned value 2016], Metoda wartości wypracowanej świetnie nadaje się do oceny postępów projektu nie na etapie planowania, ale już realizacji w celach kontrolnych, co stanowi gw arancję skutecznego zarządzania projektem.