5409391488

Charakterystyka zarządzania projektami inwestycyjnymi... 51

przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi zachodzące. W latach 50. i 60. powstało wiele metod sieciowych takich jak: CPM (ang. Critical Path Metod), PERT (ang. Program Evałuation and Reviev Techniąue), MPM (ang. Metra Potentiał Meth-od) oraz GERT (ang. Graphicał Evaluation and Reviev Techniąue) [Nowoczesne zarządzanie... 2012, s. 158],

Taki sposób przedstawienia przebiegu projektu sprawdza się, jeśli chcemy poznać jego strukturę, trudniejsze jest jednak wyobrażenie sobie tej struktury w czasie. Aby stało się to bardziej klarowne, opracow ano harmonogramy Gantta, w których przedstawia się na osiach X i Y zadania do zrealizowania w projekcie, czas ich realizacji oraz powiązania między zadaniami. Narzędzie jest uniwersalne i powszechnie stosow ane niezależnie od rodzaju czy wielkości projektu.

Równolegle z technikami stosuje się kompleksowe metody zwane metodykami, z których najbardziej znane i stosowane są metodyka PMI (PMBoK) oraz PRINCE2, a w przypadku projektów współfinansowanych z funduszy publicznych - metodyka PCM (ang. Project Cycłe Management).

4.3. Rodzaje projektów

Pojęcie projektu jest znane już od dawnych czasów. Z upływem lat scharakteryzowano wiele rodzajów projektów. Różnią się one od siebie długością trwania, celowością a naw^et wielkością zespołu projektowego. Poniższy schemat (rys. 4.1) przedstaw ia podział projektów według cech określonych przez M. Trockiego [2003, s. 23 i nast.]. Pomaga on w przyporządkowaniu danego projektu do odpowiedniej grupy rodzajowej.

Pierwsza cecha opisuje pochodzenie zlecenia na opracowanie projektu. Zlecenie może pochodzić z zewnątrz, to znaczy od klientów przedsiębiorstwa. Oznacza to, że projekt jest unikatowym produktem danej jednostki i wymaga wykonania licznych działań operacyjnych do otrzymania finalnego efektu. Przykładami wyżej wymienionych projektów są na przykład obiekty budowlane, techniczne, prace badawcze, realizacja różnorodnych kampanii promocyjnych i tym podobne.

Innym źródłem zleceń jest kierownictwo przedsiębiorstwa. Kierownictwo kreuje tak zwane zlecenia wewnętrzne. Wynikają one z potrzeb danej działalności i są skierow ane na jej rozw'ój i usprawnienie. Projektami takimi mogą być: rozwój sieci dystrybucji, wylansowanie nowego produktu czy usprawnienie systemu informatycznego jednostki operacyjnej.

Można stwierdzić, że przedsiębiorstw a zewnętrzne odpowiedzialne za przygotowanie i realizację projektu posiadają wyższe kompetencje i doświadczenie z tematyki zarządzania projektami. Jednakże korzystanie z usług zewnętrznych skutkuje zwiększeniem się nakładów na koordynację projektów. Przykładem takiej sytuacji mogą być utrudnienia związane ze sprawną wymianą informacji - między zleceniodawcą a jednostką usługową - dotyczące ustalenia terminów projektu, podziału obow iązków, wyznaczenia osób odpowiedzialnych za zadania i tym podobne.

Kolejną cechą rozróżniającą projekty jest ich orientacja. Przedsięw zięcia zorientowane obiektowo to takie, które mają na celu stworzenie lub zmianę obiektów materialnych. Charakterystyczne obiekty to na przykład produkty, maszyny, systemy operacyjne oraz hale i biura. Inną odmianą są natomiast projekty zorientowane procesowo, które skupiają uwagę na stworzeniu lub zmianie proce-