7349812483

PERSPEKTYWA STRATEGICZNA W ZARZĄDZANIU BIBLIOTEKAMI 433

Konkurentami w sektorze (zob. iys. 1) dla bibliotek wyższych szkól zawodowych są biblioteki filii uczelni wyższych, zwłaszcza te o pokrewnym profilu, mające swoją siedzibę w danym mieście. Porównywalny model kształcenia (studia licencjackie i możliwość kontynuacji nauki na poziomie magisterskim w tej samej lub innej uczelni) oraz zbliżone wymagania edukacyjne powodują, że biblioteki filii i biblioteki państwowych wyższych szkół zawodowych gromadzą kolekcje o zbliżonym poziomie merytorycznym, niejednokrotnie o podobnej strukturze tematycznej. Konkurentami mogą być dla nich także istniejące w danym mieście biblioteki pedagogiczne. Tradycja i historycznie ukształtowany księgozbiór daje im przewagę w zakresie piśmiennictwa retrospektywnego. Słabszą konkurencję stanowią biblioteki publiczne. W ich zbiorach przeważa literatura piękna i popularnonaukowa, dlatego stanowią one zagrożenie jedynie dla szkół zawodowych, w których istnieją kierunki filologiczne, zwłaszcza filologia polska. Do potencjalnych konkurentów wspomnianych bibliotek ponadto można zaliczyć biblioteki nowych niepublicznych szkół wyższych bądź ich filie oraz biblioteki nowych filii uczelni publicznych. Stanowią one zarówno wyzwanie, jak i zagrożenie w zależności od prestiżu szkoły, w której działa biblioteka oraz jej zaplecza naukowego i bibliotecznego.

Kolejny etap analizy wewnątrzsektorowej wymaga przyjrzenia się rywalizacji między istniejącymi już bibliotekami a rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami. Dobrze pojęta rywalizacja i wzorowanie się na najlepszych (benchmarking) mogą przynieść bibliotekom nie tylko przewagę w zakresie oferty piśmienniczej biblioteki, ale także przyczyniać się do kształtowania ich korzystnego wizerunku. Trzeba uwzględnić także współpracę między bibliotekami w mieście i regionie, szczególnie w zakresie obsługi czytelników, wymiany materiałów zbędnych i informacji zawodowych, szkoleń zawodowych oraz podejmowania wspólnych przedsięwzięć i inicjatyw.

Dostawcy i nabywcy to dwa najsilniejsze punkty strategiczne, decydujące o rozkładzie sił oddziałujących na bibliotekę. Dostawcy tworzą zróżnicowaną grupę, do której należą: przedstawiciele ministerstwa nauki i szkolnictwa wyższego, samorządów lokalnych, władz uczelni oraz wydawcy, kolporterzy prasy i książek, kontrahenci biblioteki, biblioteki współpracujące w zakresie wymiany materiałów bibliotecznych, nauczyciele akademicy, pracownicy biblioteki. Siła przetargowa dostawców stanowi ważny element kształtujący wizerunek i potencjał biblioteki. Do nabywców zalicza się: studentów uczelni macierzystej, studentów innych uczelni, dydaktycznych i administracyjnych pracowników uczelni, innych czytelników (pracowników jednostek administracji terytorialnej, słuchaczy uniwersytetów trzeciego wieku, uczniów szkół ponadgimnazjalnych, mieszkańców miasta i okolic). Nabywcy stanowią element podporządkowujący wszystkie inne. Według Portera to oni wpływają na węzłowe decyzje strategiczne podejmowane przez instytucję (Porter, 1999, s. 43). Ich siła przetargowa determinuje wizję i misję biblioteki oraz wyznacza jej strategię, kieruje też uwagę kadry zarządczej na substytuty (dostępne w Sieci elektroniczne książki naukowe, publikacje naukowe w Internecie), które mogą być zagrożeniem dla rozwoju bibliotek Atrakcyjność bibliotek zależy zatem od siły dostawców i nabywców. Im silniejsza presja na linii dostawcy - nabywcy, zwłaszcza w zakresie doboru materiałów do kolekcji, tym bardziej czynniki zewnętrzne determinują jej możliwości rozwojowe. Podobnie rzecz dotyczy silnej konkurencji w ramach sektora i siły oddziaływania substytutów. Korzystną sytuację gwarantować może wyznaczanie własnych kierunków rozwoju - precyzyjnych i autonomicznych, uwzględniających wymagania i oczekiwania zarówno kadry akademickiej, jak i studentów.