7349812487

PERSPEKTYWA STRATEGICZNA W ZARZĄDZANIU BIBLIOTEKAMI 435

d) układ WT - strategia MINI-MINI (niewielki potencjał wewnętrzny, wysokie zagrożenia w otoczeniu).

Ustalenie na podstawie właściwej analizy wartości wzajemnych relacji pozytywnych i negatywnych czynników zewnętrznych oraz wewnętrznych umożliwia określenie pozycji biblioteki państwowej wyższej szkoły zawodowej w środowisku bibliotek innych szkół zawodowych, a także bibliotek pozostałych uczelni akademickich. To z kolei implikuje możliwości budowania spójnej strategii zarządczej. Może ona mieć charakter ofensywny (pionierski/na-śladowczy) bądź defensywny (Penc, 1999, s. 174-175), może też przybrać formę strategii zachowawczej lub prakseologicznej (budowanie silnej przewagi konkurencyjnej). Ta ostatnia winna zakładać skuteczność działania, ekono-miczność, korzystność i racjonalność (Podsiad, 2000, s. 662). Każda z nich jednak wymaga w perspektywie zmiennego i dynamicznego otoczenia przefor-mułowania lub korekty istniejących i realizowanych dotychczas celów oraz założeń rozwojowych. Od ich siły i rozmachu zależy przyszły rozwój nie tylko samych bibliotek państwowych wyższych szkół zawodowych, ale i uczelni, do których przynależą, zwłaszcza że na te ostatnie oddziałuje silna konkurencja.

Proces wdrażania przyjętej strategii obejmuje trzy poziomy działań: poziom kultury organizacyjnej, poziom potencjału społecznego (personel) i poziom struktury organizacyjnej (Fudaliński, 2006, s. 23).

Opracowanie lub korekta adekwatnej do potrzeb organizacyjnych i zarządczych struktury musi uwzględniać aktualne i przyszłe potrzeby oraz możliwości biblioteki. Perspektywiczne konstruowanie daje podstawy do dalszych zamian na płaszczyźnie kadrowej i funkcjonalno-organizacyjnej. „Strategia [...] wytycza cele, a struktura ma służyć do scalania wszystkich składników [... ] w taki sposób, aby te cele realizować” - stwierdza Janusz Fudaliński (Fudaliński, 2006, s. 23). Do potrzeb biblioteki wyższej szkoły zawodowej wydają się bardziej dostosowane struktury płaskie niż smukłe (również w ramach lean management). Przepływ informacji jest wówczas mniej rozproszony, a skupienie funkcji kierowniczych na dwóch, ewentualnie trzech poziomach, daje możliwości stabilności w zakresie rozkazodawstwa. W zależności od etapu rozwojowego biblioteki celowe jest przyjęcie struktury liniowej (standardowej) lub funkcjonalnej ze specjalizacją w zakresie funkcji kierowniczych (Wołosz, 1981, s. 56). W chwili obecnej ze względu na wymaganą dynamikę wewnętrznego rozwoju bibliotek i konieczność sprostania wymaganiom otoczenia dalece uzasadnione wydaje się konstruowanie struktur sztabowych. Istnienie doradców funkcjonalnych (specjalistów dziedzinowych) lub komórek organizacyjnych, których zadaniem jest wsparcie merytoryczne szczebla kierowniczego, może zapewnić sprawny rozwój i przewagę konkurencyjną w sektorze.

Każda z nowo kształtujących się bibliotek państwowych wyższych szkół zawodowych musi wypracować własną, indywidualną kulturę organizacyjną. Wykreowanie specyficznej i wyróżniającej kultury organizacyjnej ma ograniczać niepewność w relacjach z otoczeniem i zapewniać właściwe kształtowanie stosunków wewnątrz biblioteki i uczelni. Podstawy kultury organizacyjnej stanowią wartości wprowadzane i uznawane (deklarowane i postrzegane) przez władze uczelni, dyrektora (kierownika) biblioteki i jej pracowników. Na kulturę organizacyjną (model Edgara) składają się także kształtowane przy współudziale bibliotekarzy artefakty (otoczenie materialne, zbioiy, relacje międzyludzkie), założenia kulturowe i organizacyjne realizowane w biblio-