Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
8. STRATEGIA PRODUKCJI  DOKA
ADNIE NA CZAS JIT/LP
Czego mo\
emy nauczyć się od Japończyków?
8.1 Wprowadzenie
Począwszy od lat 70-tych ubiegłego wieku przedmiotem zainteresowania wielu firm
zachodnich, jako narzędziem doskonalenia procesów logistycznych, stały się komputerowe
systemy zarzÄ…dzania produkcjÄ… i zapasami oparte o metodologiÄ™  planowania potrzeb
MRP/MRPII. Obecnie stwierdza siÄ™, \
e dla osiągania poziomu producentów klasy światowej
same rozwiÄ…zania MRP/MRPII stajÄ… siÄ™ niewystarczajÄ…ce.
Podstawowym mankamentem tych systemów, dominujących na polskim rynku, wydaje się
ich zło\
oność, wynikająca ze stopnia zhierarchizowania i rozczłonkowania procesów
decyzyjnych i wieloiteracyjności obliczeń, bez wcześniejszej racjonalizacji przepływów
materiałowych i informacyjnych, co - pomimo oparcia ich o technologie informatyczne 
zmniejsza reaktywność na zmiany. Niemniej ciągle doskonalone i rozszerzane z powodzeniem
wspomagają realizacje szeregu rutynowych procedur logistycznych (obsługa zamówień,
planowanie zleceń, sterowanie zapasami, księgowanie itp.).
Równolegle z pojawieniem się systemów klasy MRP/MRPII, w zakresie logistycznego
zarządzania produkcją i zapasami wypracowane zostały dwa inne podejścia: strategia
produkcji  dokładnie na czas JIT oraz koncepcja zarządzania wąskimi przekrojami OPT.
Wspólną cechą tych rozwiązań jest logistyczne (zorientowane na przepływ materiałów)
traktowanie procesu produkcyjnego.
Alternatywna1 do podejścia MRP/MRPII filozofia (strategia) produkcji  dokładnie na czas
JIT (Just in Time), stanowiąca kluczowy element sukcesu na rynku międzynarodowym firm
japońskich, zyskuje du\
e zainteresowanie zarówno w skali światowej jak i fragmentarycznie
w warunkach przedsiębiorstw polskich, przyczyniając się do zwiększania zarówno
skuteczności rynkowej jak i efektywności wytwarzania. Pojawiła się po raz pierwszy
w Japonii w Zakładach Samochodowych Toyota w latach 60-tych. Aktualnie jest stosowana
1
Strategia produkcji  dokładnie na czas JIT mo\
e być stosowana autonomiczne bądz
w koniunkcji z systemami
MRP/MRP II
PWr / IOZ
8-1
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
w ró\
nych przemysłach: samochodowym, elektro-maszynowym, lotniczym, optycznym,
elektronicznym, meblowym, odzie\
owym, chemicznym itp.
Z interpretacjÄ… strategii JIT wiÄ…\
ą się pewne nieścisłości, zniekształcające często jej istotę.
Identyfikowana była początkowo jako bezzapasowy system sterowania produkcją
(Stockless Production, Zero Inventories)2. Ponadto, powszechnie u\
ywana nazwa strategii
 dokładnie na czas JIT równie\
nie odzwierciedla pełnej jej istoty, a jedynie efekt
końcowy, będący wynikiem realizacji celów wyjściowych i filozofii JIT we wszystkich
obszarach działalności przedsiębiorstwa oraz jego otoczeniu. Współcześnie, w miarę ewolucji
strategii, zasadniczą jej treść przejmuje tzw. koncepcja  odchudzonej produkcji (Lean
Production), a w szerszym zakresie zastosowań -  odchudzonego zarządzania (Lean
Management) i .zarządzania  odchudzonymi łańcuchami logistycznymi (Lean Supply
Management). Charakter opisanego rozwoju koncepcji zilustrowano na rys. 8-1.
1950 1960 1970 1980 1990
1950 1960 1970 1980 1990
1950 1960 1970 1980 1990
SQC
SQC
SQC
TQM
TQM
TQM
JIT
JIT
JIT
LP
LP
LP
LM
LM
LM
ZarzÄ…dzanie produkcjÄ…
ZarzÄ…dzanie produkcjÄ…
LSM
LSM
LSM
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw
SQC - statystyczna kontrola jakości (Statistical Quality Control)
SQC - statystyczna kontrola jakości (Statistical Quality Control)
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management)
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management)
JIT - strategia produkcji  dokładnie na czas (Just in Time)
JIT - strategia produkcji  dokładnie na czas (Just in Time)
LP - szczupła  odchudzona produkcja (Lean Production)
LP - szczupła  odchudzona produkcja (Lean Production)
- szczupłe  odchudzone wytwarzanie (Lean Manufacturing)
- szczupłe  odchudzone wytwarzanie (Lean Manufacturing)
LM - szczupłe  odchudzone zarządzanie (Lean Management)
LM - szczupłe  odchudzone zarządzanie (Lean Management)
LSM - zarządzanie  odchudzonymi łańcuchami (Lean Supply Management)
LSM - zarządzanie  odchudzonymi łańcuchami (Lean Supply Management)
Rys. 8-1. Ewolucja strategii JIT/LP
2
Podobnie najbardziej uwypuklanym elementem strategii JIT jest system KANBAN, kosztem jej istoty i
stawianych celów. Jest to o tyle istotne, \
e podejście JIT/LP mo\
e mieć zastosowanie z dobrymi efektami we
wszystkich typach produkcji, podczas gdy technika KANBAN (jako narzędzie bezzapasowego sterowania
przepływem materiałów) ma zastosowanie przede wszystkim w produkcji powtarzalnej.
PWr / IOZ
8-2
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
8.2 Przesłanki i istota strategii JIT
StrategiÄ™ JIT mo\
na rozpatrywać w dwóch aspektach: logistycznym i konkurencyjnym.
W ujęciu logistycznym JIT określa się jako koncepcję dą\
Ä…cÄ… do wytwarzania i dostarczania
potrzebnych wyrobów, w potrzebnych ilościach, w potrzebnym czasie w pełnym łańcuchu
logistycznym obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i odbiorców. Jest to prawdopodobnie
najprostsza, zgodna z nazwą Just in Time, definicja podejścia JIT, której ideę mo\
na opisać
następująco:
JAKOŚĆ - 0% braków (produkcja bezbrakowa),
ILOŚĆ - nie mniej  nie więcej (nie produkować nadmiernej ilości),
TERMINOWOŚĆ - nie za wcześnie  nie za póz
no (dokładnie na czas).
W ujęciu konkurencyjnym JIT określa się jako strategię konkurencji ukierunkowaną na
przełamanie alternatywy M. Portera  wyró\
nianie  koszty , czyli pogodzenia orientacji
rynkowej (jakość, niezawodność, elastyczność, szybkość) z orientacją efektywnościową (koszt),
drogą ciągłego doskonalenia produktywności i eliminacji wszelkiego rodzaju strat
(niesprawności) w procesach logistycznych (rys. 8-2). W tym kontekście strategię określa się
jako  szczupłą ( odchudzoną ) produkcję (Lean Production).
JAKOŚĆ
JAKOŚĆ
NIEZAWODNOŚĆ
NIEZAWODNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
dawniej
dawniej
obecnie
obecnie
JIT
JIT
JIT
CENA CZAS REALIZACJI
CENA CZAS REALIZACJI
(KOSZTY) (SZYBKOŚĆ)
(KOSZTY) (SZYBKOŚĆ)
Rys. 8-2. Integracja atrybutów konkurencyjności w strategii JIT (przełamanie alternatywy Portera).
Wyjściowa przesłanka strategii wywodzi się z dą\
enia do uzyskania wysokiej elastyczności
dostaw (zaleta środowiska produkcji na zamówienie), przy jednoczesnym zachowaniu
kluczowych zalet wielkoseryjnej produkcji na magazyn takich jak: wysoka efektywność
(rentowność) produkcji uzyskiwana dzięki efektowi ekonomii skali oraz szybkość dostaw. Ideę
tÄ… przedstawia rys. 8-3.
Rezygnacja z nieelastycznej wielkoseryjnej produkcji na magazyn doprowadza w konsekwencji
do ukształtowania kluczowego celu strategii JIT, tj. redukcji zapasów.
PWr / IOZ
8-3
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Produkcja na zamówienie PNZ Produkcja na magazyn PNM
Produkcja na zamówienie PNZ Produkcja na magazyn PNM
DUśA ELASTYCZNOŚĆ WYSOKA RENTOWNOŚĆ (ekonomia skali)
DUśA ELASTYCZNOŚĆ WYSOKA RENTOWNOŚĆ (ekonomia skali)
MAA
E ZAPASY KRÓTKI CZAS REALIZACJI
MAA
E ZAPASY KRÓTKI CZAS REALIZACJI
DA
UGI CZAS REALIZACJI MAA
A ELASTYCZNOŚĆ
DA
UGI CZAS REALIZACJI MAA
A ELASTYCZNOŚĆ
NISKA RENTOWNOŚĆ (ekonomia zakresu) DUśE ZAPASY
NISKA RENTOWNOŚĆ (ekonomia zakresu) DUśE ZAPASY
Rys. 8-3. Integracja zalet produkcji na magazyn i na zamówienie w strategii JIT.
8.3 Zapasy w strategii JIT
W tradycyjnym ujęciu zapasy traktowane są jako  konieczne zło , a rozwiązania w tym
zakresie starają się, dla istniejących warunków, optymalizować poziom zapasów celem
minimalizacji kosztów. W strategii JIT  zapasy są złem (Inwentory Is Evil) i nale\
y
poszukiwać rozwiązań umo\
liwiajÄ…cych ich eliminacjÄ™. W tym zakresie strategia wprowadza
dewizę mówiącą: na zamówienia klientów powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów gotowych,
lecz zapasy zdolności produkcyjnych do ich wytworzenia, a cały zapas produkcyjny powinien
znajdować się tylko w toku produkcji, łamiąc tradycyjną regułę maksymalnego wykorzystania
maszyn i urządzeń oraz pracowników na rzecz minimalnego zamro\
enia środków
obrotowych.
8.3.1 Przyczyny redukcji zapasów
W aspekcie JIT istnieją dwie kosztowe przyczyny odmiennego traktowania zapasów.
1. Zapasy kosztujÄ…:
" koszty stałe, związane z utrzymaniem magazynów, słu\
b itp.,
" koszty zmienne zwiÄ…zane z zamro\
enie środków obrotowych.
2. Zapasy dodatkowo kosztujÄ…, poniewa\
ukrywajÄ… dodatkowo kosztujÄ…ce problemy
(jakości, awarii, zaopatrzenia, techniczne, organizacyjne itp.).
Uwypuklenie przez JIT dodatkowego aspektu zapasów (przyczyny ich utrzymywania), jako
 parasola osłaniającego wszelkiego rodzaju niesprawności w procesie wytwórczym, jest
kluczowym wyró\
nikiem tej strategii. Przy czym zmniejszenie poziomu zapasów  obna\
a
istniejące problemy, ale jednocześnie daje mo\
liwość ich przeanalizowania i rozwiązania.
Stąd zało\
eniem JIT jest drastyczna redukcja zapasów i przeznaczanie uzyskanych z tego
tytułu oszczędności na rozwiązywanie ujawnionych problemów. Przedstawione podejście jest
najczęściej ilustrowane w strategii w postaci  analogii wodnych (rys. 8-4).
PWr / IOZ
8-4
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Rys. 8-4. Analogia wodna zapasów i ukrytych problemów w JIT
(poziom wody  poziom zapasu, skały  ukryte problemy).
Uwzględnienie dodatkowego kosztu  ukrytych problemów w kosztach utrzymania zapasów
zmienia tradycyjną interpretację ekonomicznej wielkości serii/partii (rys. 8-5). W strategii JIT
koszty utrzymania zapasów (KU) stają się istotnie większe z tytułu uwzględniania kosztów
 ukrytych problemów (KU zrewidowany). Efektem tego jest mniejsza wielkość
ekonomicznej serii/partii (Q2*).
Koszty
Koszty
KU
KU
zrewidowany
zrewidowany
KU
KU
KP
KP
Q
Q
Q2* Q1*
Q2* Q1*
Rys. 8-5. Rewizja zmiennych kosztów utrzymania zapasów w strategii JIT
8.3.2 Sposoby redukcji zapasów
W osiąganiu daleko idącej redukcji zapasów strategia JIT wykorzystuje logiczną zale\
ność
występującą między podstawowymi ilościowo-czasowymi parametrami przepływów
materiałowych (normatywami przepływu produkcji), co zilustrowano na rys. 8-6.
PWr / IOZ
8-5
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Parametry
Parametry
Parametr ilościowy Parametr czasowy
Parametr ilościowy Parametr czasowy
przepływów
przepływów
(wielkość przepływu) (szybkość przepływu)
(wielkość przepływu) (szybkość przepływu)
materiałowych
materiałowych
Wielkość serii / partii Cykl produkcji / zaopatrzenia
Wielkość Cykl
Wielkość serii / partii Cykl produkcji / zaopatrzenia
Wielkośćserii partii Cyklprodukcji zaopatrzenia
serii//partii produkcji//zaopatrzenia
Poziom
Poziom
Poziom
Poziom
zapasów
zapasów
zapasów
zapasów
Maksymalna redukcja Maksymalna redukcja
Maksymalna redukcja Maksymalna redukcja
wielkości serii / partii czasu realizacji
wielkości serii / partii czasu realizacji
Rys. 8-6. Sposoby redukcji zapasów w strategii JIT
Wielkość serii/partii produkcyjnych (czyli ilość przedmiotów przebywających w systemie
wytwórczym) oraz długotrwałość czasów realizacji (czyli czas przebywania przedmiotów
w systemie) kształtują trzeci podstawowy parametr przepływów materiałowych (wielkość
zapasów), pozostając z nim w ścisłej korelacji. Redukcja zapasów wymaga zatem redukcji
wielkości serii/partii oraz czasu realizacji.
1. REDUKCJA WIELKOÅšCI SERII/PARTII
Daleko idąca redukcja rozmiarów serii/partii produkcyjnych (idealnie produkcja 1 szt.), jako
sposób minimalizowania stanów zapasów, stanowi kolejny wyró\
nik koncepcji japońskiej.
Ponadto małe rozmiary produkcji oznaczają, \
e system wytwórczy nie jest  przywiązany do
danego programu produkcyjnego przez dłu\
szy okres czasu. Zwiększa to elastyczność
systemu dajÄ…cÄ… mo\
liwość szybkiej jego adaptacji do krótkookresowych zmian w popycie
rynku. Ogólnie korzyści płynące z małych rozmiarów produkcji mo\
na ująć następująco:
" niskie zapasy (zwiększenie rotacji zapasów)
" krótkie cykle produkcyjne
" redukcja przestrzeni produkcyjnej i magazynowej
" większa elastyczność wytwarzania
" szybka identyfikacja braków i ich z
ródeł
" zwiększenie zale\
ności operacji (wymóg pracy zespołowej)
" łatwiejsze sterowanie przepływem produkcji
Ekonomiczne wytwarzanie w bardzo małych seriach/partiach produkcyjnych stwarza
konieczność drastycznej redukcji kosztów i czasów przezbrojeń (przestawień) systemu
wytwórczego (rys. 8-7). W tradycyjnym podejściu ka\
da zmiana produkcji powoduje
PWr / IOZ
8-6
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
opóz
nienia, zakłócenia i koszty. W strategii JIT problemy przezbrojeń są przyczyną
marnotrawstwa środków i powinny zostać wyeliminowane.
Ekonomiczna wielkość produkcji Ekonomiczna wielkość produkcji
Ekonomiczna wielkość produkcji Ekonomiczna wielkość produkcji
przed redukcją czasów przezbrojeń po redukcji czasów przezbrojeń
przed redukcją czasów przezbrojeń po redukcji czasów przezbrojeń
Koszty Koszty
Koszty Koszty
Koszty Koszty
Koszty Koszty
K
K
K
K
K
K
K
K
KU
KU
KU
KU
KU
KU
KU
KU
KP
KP
KP
KP
KP
KP
KP
KP
Q1* Wielkość partii Q2*
Q1* Wielkość partii Q2*
Q1* Wielkość partii Q2*
Q1* Wielkość partii Q2*
Wielkość partii
Wielkość partii
Wielkość partii
Wielkość partii
Rys. 8-7. Redukcja czasów przezbrojeń KP a ekonomiczna wielkość produkcji w strategii JIT
Jak widać na rys. 8-7 daleko idąca redukcja czasów przezbrojeń przynosi podwójną korzyść.
Oprócz stworzenia mo\
liwości opłacalnego wytwarzania w małych rozmiarach i zwiększania
elastyczności dostaw, jednocześnie znacznej redukcji ulegają łączne koszty zmienne zapasów
dla ekonomicznych wielkości (K), zmniejszając tym samym ogólne koszty produkcji.
TechnikÄ… umo\
liwiającą redukcję czasów przezbrojeń stała się opracowana w koncernie
Toyota metoda SMED  akronim Single Minute Exchange of Die (zmiana matrycy w czasie
kilku minut), której zakres zastosowań został następnie rozszerzony na dowolne
oprzyrzÄ…dowanie, przyjmujÄ…c w nazwie akronim SMET - Single Minute Exchange of Tool
(zmiana narzędzia w czasie kilku minut).
2. REDUKCJA CZASU REALIZACJI
W strategii JIT czas traktowany jest jako czwarty (oprócz kapitałowych, rzeczowych i
osobowych).zasób zasileniowy systemu wytwórczego i miernik efektywności procesu
produkcyjnego (rys. 8-8). Krótkie czasy realizacji procesów, oprócz skracania okresu
zamro\
enia środków obrotowych, dodatkowo podnoszą logistyczny poziom obsługi rynku
przez zwiększenie elastyczności systemu w reagowaniu na jego zmienne potrzeby i skrócenie
czasu dostawy.
PWr / IOZ
8-7
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Zasoby kapitałowe
Zasoby kapitałowe
Zasoby kapitałowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
System
System
System
System
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Produkty
Produkty
Produkty
produkcji
produkcji
produkcji
produkcji
Zasoby czasu
Zasoby czasu
Zasoby czasu
Rys. 8-8. Czas, jako czwarty zasób wejściowy w strategii JIT
Dla oceny efektywności gospodarowania zasobami czasu w procesie wytwórczym strategia
wprowadza miernik operacyjny w postaci tzw. wskaz
nika produktywności (wartości dodanej)
procesu (WPP):
operacje (działania dodające wartości)
operacje (działania dodające wartości)
WPP =
WPP =
operacje + kontrola + transport + magazynowanie + przestoje
operacje + kontrola + transport + magazynowanie + przestoje
Wskaz
nik WPP stanowi iloraz działań tworzących wartość dodaną w produkcie z punktu
widzenia klienta do wszystkich działań realizowanych w procesie wytwórczym, a jego wzrost
świadczy o zwiększaniu produktywności systemu i skracaniu czasu realizacji procesu. Przy
czym forma wykorzystania wskaz
nika WPP w doskonaleniu produktywności w strategii JIT
jest odmienna od tradycyjnego sposobu zwiększania wydajności i skracania czasu realizacji
drogÄ… innowacji, co ilustruje poni\
szy przykład.
PRZYKA
AD. Załó\
my, \
e aktualny wskaz
nik WPP w systemie wynosi 1/2 (50%). Chcąc skrócić
czas realizacji procesu produkcyjnego i zwiększyć wydajność systemu, podjęto decyzję o
kosztownej inwestycji w instalację dwukrotnie wydajniejszych maszyn i urządzeń realizujących
operacje technologiczne. W wyniku uzyskujemy zmniejszenie wskaz
nika WPP do poziomu 1/3
(33,3%), co zobrazowano poni\
ej:
50 1 25 1
50 1 25 1
Dwukrotne zmniejszenie
Dwukrotne zmniejszenie
WPP = = WPP = =
WPP = = WPP = =
= = = =
= = = =
= = = =
= = = =
= = = =
= = = =
100 2 czasu trwania operacji 75 3
100 2 czasu trwania operacji 75 3
Przestawiony przykład niewłaściwej interpretacji wskaz
nika WPP ilustruje efekt
podejmowania nieprawidłowo ukierunkowanych decyzji w doskonaleniu procesów
logistycznych. W strategii JIT, przy orientacji na klienta, zwiększanie wskaz
nika
produktywności i skracanie czasu realizacji procesów realizowane jest nie poprzez redukcję
czasu działań tworzących wartość w produkcie, lecz poprzez redukcję czasu lub zupełną
eliminację pozostałych działań nie tworzących tej wartości.
Pojawiające się w tym miejscu pojęcie wartości dodanej definiuje się następująco:  wartość
dodana, to coś, za co klient jest gotów zapłacić . Wartość dodaną tworzą wyłącznie czynności
PWr / IOZ
8-8
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
przekształcające materiał lub poprawiające jakość i poziom obsługi. Działania nie tworzące
wartości dodanej to strata (marnotrawstwo)3. Przedstawiona istota wartości dodanej jest
szczególnie istotna przy przyjętym w strategii JIT sposobie redukcji czasu realizacji procesów
logistycznych w aspekcie poprawy efektywności, poniewa\
nie wszystkie działania
w procesach tworzą wartość, natomiast wszystkie z nich  generują koszty.
8.4 Cele strategii JIT
Podstawowe cele strategii JIT przedstawiono poni\
ej.
CELE CZ
STKOWE
CELE CZ
STKOWE
CEL OGÓLNY
CEL OGÓLNY
wielkość produkcji = 1
zero zapasów
zero zapasów wielkość produkcji = 1
Produkcja potrzebnych
Produkcja potrzebnych
zero czasu realizacji
zero czasu realizacji
wyrobów,
wyrobów,
zero czasów przezbrojeń
zero czasów przezbrojeń
w potrzebnych ilościach,
w potrzebnych ilościach,
zero braków
zero braków
w potrzebnym czasie
w potrzebnym czasie
zero awarii
zero awarii
Ogólnym celem, odzwierciedlającym efekt końcowy strategii, jest produkcja potrzebnych
wyrobów, w potrzebnych ilościach, w potrzebnym czasie. Cel ogólny osiągany jest w wyniku
kreowania i ciągłemu dą\
eniu do osiągnięcia  idealnych celów cząstkowych (szczegółowych),
w postaci zerowych poziomów pięciu kluczowych elementów procesu produkcyjnego4, a ich
rodowód wywodzi się z opisanych wcześniej przesłanek strategii (rys.8-9).
PRODUKUJ ELASTYCZNIE
PRODUKUJ ELASTYCZNIE
NIE PRODUKUJ NA MAGAZYN (ZERO ZAPASÓW)
NIE PRODUKUJ NA MAGAZYN (ZERO ZAPASÓW)
WIELKOŚĆ PRODUKJI = 1 PRODUKUJ SZYBKO (ZERO CZASU REALIZACJI)
WIELKOŚĆ PRODUKJI = 1 PRODUKUJ SZYBKO (ZERO CZASU REALIZACJI)
PRODUKUJ TANIO (ZERO CZASÓW PRZEZBROJEC
)
PRODUKUJ TANIO (ZERO CZASÓW PRZEZBROJEC
)
ELIMINUJ STRATY
ELIMINUJ STRATY
Działania
Działania
PRODUKUJ PRAWIDA
OWO (ZERO BRAKÓW)
PRODUKUJ PRAWIDA
OWO (ZERO BRAKÓW)
nie tworzÄ…ce
nie tworzÄ…ce
wartości dodanej
wartości dodanej
PRODUKUJ NIEZAWODNIE (ZERO AWARII)
PRODUKUJ NIEZAWODNIE (ZERO AWARII)
Rys. 8-9. Genealogia cząstkowych celów strategii JIT.
Permanentne dÄ…\
enie do osiągnięcia  idealnych celów cząstkowych strategii umo\
liwia
zdobycie przez przedsiębiorstwo logistycznej przewagi konkurencyjnej poprzez zapewnienie
3
Obcojęzyczne odpowiedniki straty - ang. waste, jap. muda.
4
StÄ…d do charakterystyki strategii JIT u\
ywa się często analogii  pięciu zer olimpijskich . Często wymienia się
szereg dodatkowych celów cząstkowych strategii, jak np. zero transportu, zero manipulacji, zero kolejek, zero
przestojów maszyn itp., które mo\
na uznać za wtórne do przedstawionych.
PWr / IOZ
8-9
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
wysokiego poziomu obsługi klienta (jakość, niezawodność, elastyczność i szybkość dostaw),
przy jednoczesnych niskich kosztach wytwarzania umo\
liwiajÄ…cych konkurencjÄ™ cenowÄ…. Ich
realizacjÄ™ mo\
na natomiast rozpatrywać w trzech aspektach, udzielających odpowiedzi na
pytanie: jak, gdzie oraz czym je osiągać?
JAK?  KLUCZOWE ZASADY.
Kluczowymi zasadami umo\
liwiającymi realizację celów JIT są:
" eliminacja strat,
" ciągłe doskonalenie,
" maksymalne upraszczanie.
KluczowÄ… zasadÄ… koncepcji jest dÄ…\
enie do eliminowania wszelkiego rodzaju strat
(niesprawności) w przebiegu procesów logistycznych wg reguły, \
e ka\
de stadium procesu
nie dodające wartości dodanej w produkcie dla klienta jest zbędne. Szczególną wagę
przywiÄ…zuje siÄ™ do strat nadprodukcji, oczekiwania, przemieszczania, strat w procesie
wytwarzania i składowania (zapasy) oraz strat zbędnych ruchów (manipulacji) i wadliwej
produkcji5. Wyeliminowanie tych niesprawności oznacza rzeczywiste  odchudzenie
produkcji , pozwalające w skuteczniejszy i efektywniejszy sposób spełniać oczekiwania
odbiorców.
Przedsięwzięcia te realizowane są drogą ciągłego doskonalenia (ang. Continuous
Improvement, jap. KAIZEN), oznaczającego proces nie kończącej się poprawy. Proces ten
przyjmuje z kolei zasadę maksymalnego upraszczania wszystkich procesów i procedur6.
Permanentne i wielokierunkowe koncentrowanie uwagi na doskonaleniu procesów
logistycznych w koncepcji JIT umo\
liwia uzyskanie ciągłości przepływu produkcji, mimo
zwiększonej jej ró\
norodności, przy czym cel ten próbuje się osiągać bez konieczności
korzystania z technologii informatycznych i przy minimalnych zaanga\
owaniu zapasów.
GDZIE?  OBSZARY ODDZIAA
YWANIA.
Aby osiągnąć zamierzone cele JIT oddziałuje na wszystkie obszary przedsiębiorstwa oraz
jego otoczenie - zarówno w obszarze decyzji strategicznych i operacyjnych (w fazie
projektowania i funkcjonowania systemu wytwórczego). Działania podejmowane w kierunku
usprawnienia procesów logistycznych mają charakter wielokierunkowy i kompleksowy
5
Wymienione rodzaje strat sygnalizowane są jako kluczowe przez pracowników TOYOTY. W warunkach
indywidualnych przedsiębiorstw mo\
na (i nale\
y) ustalać zestaw własnych podstawowych niesprawności
w realizacji procesów logistycznych.
6
Stąd system JIT określa się często jako  system produkcji zastępujący zło\
oność prostotą w zarządzaniu
wytwarzaniem .
PWr / IOZ
8-10
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
(począwszy od projektowania produktów, procesów, organizacji pracy, kształtowania relacji
z dostawcami i odbiorcami a\
do planowania i sterowania produkcjÄ… i zapasami).
CZYM? - METODY I TECHNIKI WSPOMAGAJ
CE.
Dla realizacji zało\
onych celów strategia JIT wykorzystuje szereg ró\
nych podejść, metod,
technik i narzędzi jak:
" standaryzacja, normalizacja i unifikacja struktur wyrobów (modularność)
" standaryzacja i racjonalizacja procesów, metoda SMED(T),
" standaryzacja pracy, organizacja stanowisk pracy (zasada 5S)
" narzędzia eliminacji problemów(zasada 4M, zasada autonomizacji - Jidoka)
" TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Manaqement),
" TPM - kompleksowe utrzymanie niezawodności (Total Preventive Maintenance),
" TBM - zarzÄ…dzanie czasem (Time Based Management),
" techniki behawioralne, praca zespołowa, wielofunkcyjność pracowników,
" mieszany model produkcji (Mixed Model Production), system KANBAN
i szereg innych, które strategia adoptuje bądz
wypracowuje we własnym zakresie.
8.5 Planowanie produkcji w JIT
Celem planowania i sterowania produkcją w strategii JIT jest osiągnięcie tzw. płynnej
produkcji (inaczej zrównowa\
onego, równoczesnego przepływu produkcji szeregu ró\
nych
wyrobów przez system produkcyjny przy minimalnym zaanga\
owaniu zapasów)7.. W fazie
planowania JIT próbuje dopasować mo\
liwości i organizację systemu wytwórczego do
przewidywanego modelu popytu tak, \
e krótkoterminowe, stosunkowo małe, zmiany
w popycie mogą być złagodzone bez większych zmian w systemie.
Podejście stosowane w tradycyjnych systemach produkcji wielkoseryjnej to wytwarzanie
du\
ej ilości jednego produktu przed przestawieniem na inny. Oznacza to narastanie zapasu
ka\
dego produktu końcowego w czasie produkcji i jego redukcję podczas produkcji innych
wyrobów, tak jak to zobrazowano na rys 8-10 dla trzech przykładowych wyrobów
końcowych A, B i C.
7
Istnieje szereg określeń na ten kluczowy element strategii JIT, np. płynna produkcja (Flow Production), płynne
wytwarzanie (Flow Manufacturing), równomierny przepływ (Smooth Flow), równomierna produkcja (Smooth
Production) lub płynny proces (Flow Process).
PWr / IOZ
8-11
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA PRODUKCJA JIT
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA PRODUKCJA JIT
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA PRODUKCJA JIT
Poziom zapasu
Poziom zapasu Poziom zapasu
Poziom zapasu Poziom zapasu
Poziom zapasu Poziom zapasu
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
A, B, C
A, B, C
A, B, C
A, B, C
Wyroby A, B, C
Wyroby A, B, C
Wyroby A, B, C
Czas
Czas Czas
Czas Czas
Czas Czas
Rys. 8-10. Produkcja wielkoseryjna i produkcja w strategii JIT.
W aspekcie JIT takie podejście jest nieefektywne, poniewa\
prowadzi do wysokich
poziomów zapasów i małej elastyczności dostaw. Strategia JIT, z mo\
liwością częstych
przezbrojeń, zakłada równoczesną płynną produkcję wszystkich wyrobów (w ramach jednej
rodziny) ka\
dego dnia (lub innego krótkiego okresu czasu), w jak najmniejszych racjonalnych
ilościach. Uzyskanie płynności produkcji umo\
liwia dopasowanie dziennej produkcji ka\
dego
wyrobu do przewidywanego dziennego popytu w ramach krótkookresowego horyzontu
planowania i reakcjÄ™ na jego ewentualne zmiany.
Techniką wspomagającą osiągnięcie płynnej produkcji jest wypracowany w Toyocie tzw.
mieszany model produkcji (Mixed Model Production). Jego zało\
eniem jest maksymalne,
opłacalne ekonomicznie,  rozdrobnienie przewidywanej produkcji ró\
nych wyrobów i
przygotowanie systemu wytwórczego do jej realizacji8.
Punktem wyjścia jest ustalenie miesięcznej prognozy popytu9. Przewidywane potrzeby rynku
w nadchodzÄ…cym miesiÄ…cu ustalane sÄ… w oparciu o aktualne informacje dostarczane z central
sprzeda\
y, dealerów itp., dotyczące faktycznie realizowanej bie\
Ä…cej sprzeda\
y.
Opracowywany następnie, dopasowany do przewidywanej sprzeda\
y, miesięczny plan
produkcji traktowany jako stały i stanowi podstawę ustalania średniego dziennego poziomu
produkcji ka\
dego wyrobu. Realizacja koncepcji mieszanego modelu produkcji osiÄ…gana jest
w dwóch fazach:
FAZA 1. Równomierne rozło\
enie produkcji wyrobów na poszczególne dni miesiąca,
FAZA 2. Równomierne rozło\
enie produkcji wyrobów w ramach ka\
dego dnia.
Wynikiem takiego podejścia jest ustalenie najmniejszej, racjonalnej ekonomicznie, sekwencji
produkcji wyrobów, stanowiącej zakładany  scenariusz kolejności ich produkcji, co
zilustrowano na przykładzie poni\
ej.
8
Dalsza charakterystyka mieszanego modelu produkcji oparta zostanie o przykład Toyoty.
9
Przyjmowany horyzont planowania krótkookresowego zale\
y w znacznej mierze od kwestii przemysłu. W
przemyśle samochodowym (gdzie JIT był zapoczątkowany), typowym horyzontem planowania kroczącego był
okres kwartalno-miesięczny, z traktowaniem planu pierwszego miesiąca, jako wykonawczego i stałego.
PWr / IOZ
8-12
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
PRZYKA
AD. Mieszany model produkcji 3 wyrobów końcowych.
FAZA 1 FAZA 2
Produkcja 3 modeli wyrobów: A, B, C Mo\
liwe sekwencje produkcji dziennej
1 miesiąc = 20 dni roboczych (kolejność realizacji poszczególnych modeli)
Miesięczny plan produkcji
Sekwencja 1 - idealna (wielkość serii = 1 sztuka)
Model A = 360 sztuk
A B A B A C (6 razy dziennie)
Model B = 240 sztuk
Model C = 120 sztuk Sekwencja 2 - większe serie
Åšrednie zapotrzebowanie dzienne
AAA BB C (6 razy dziennie)
Model A = 18 sztuk
Sekwencja 3 - np. pakowanie wyrobów po 2 sztuki
Model B = 12 sztuk
AA BB AA BB AA CC (3 razy dziennie)
Model C = 6 sztuk
Ustaloną do realizacji sekwencję produkcji wyrobów planuje się powtarzać cyklicznie
w ramach ka\
dego dnia w ilości stanowiącej wspólną wielokrotność średniego dziennego
zapotrzebowania wyrobów. Mo\
liwość produkowania w tak małych rozmiarach uelastycznia
system wytwórczy w realizacji zró\
nicowanych potrzeb rynku. W przypadku zmiany popytu
część wytwarzanych wyrobów finalnych mo\
e pozostać nie sprzedana, tworząc zbędny zapas.
Jednak\
e zało\
ona w strategii JIT mo\
liwość natychmiastowego wstrzymania produkcji
danego wyrobu i zmiana scenariusza sekwencji sprawia, \
e zapas ten jest mniejszy ni\

w przypadku antycypacyjnego planowania produkcji na magazyn.
Ustalenie sekwencji produkcji wyrobów kończy realizację procedur planowania produkcji.
Proponowany scenariusz produkcji kierowany jest wyłącznie do ostatniego ogniwa
wewnętrznego łańcucha logistycznego, realizującego końcowy etap procesu produkcyjnego
(plan monta\
u końcowego). Kolejny etap przejmuje faza sterowania produkcją. W przypadku
konieczności wprowadzenia zmian do ustalonego planu produkcji, informację dotyczącą
charakteru i zakresu tych zmian kieruje się do komórki finalnej, skąd następnie wypływają
sygnały korekcyjne do komórek ją poprzedzających.
8.6 Sterowanie przepływem produkcji w JIT
8.6.1 Zasada  ssania (pull) w sterowaniu produkcjÄ…
Plan produkcji finalnej w strategii JIT kierowany jest wyłącznie do wydziału monta\
u
końcowego. Wszystkie poprzedzające komórki produkcyjne (a tak\
e dostawcy zewnętrzni)
otrzymują zlecenia od komórek bezpośrednio po nich występujących (odbiorców). W tym
tkwi zasadnicza ró\
nica w realizacji fazy sterowania przepływem produkcji w strategii JIT
a rozwiązaniami konwencjonalnymi, która opiera się na zasadzie (systemie)  ssania (pull)
przedstawionej na rys. 8-11.
PWr / IOZ
8-13
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
CZA
ON PLANISTYCZNO-STERUJ
CY
CZA
ON PLANISTYCZNO-STERUJ
CY
CZA
ON PLANISTYCZNO-STERUJ
CY
System
System
System
 ssÄ…cy
 ssÄ…cy
 ssÄ…cy
Harmonogram monta\
u końcowego
Harmonogram monta\
u końcowego
Harmonogram monta\
u końcowego
Potrzeby
Potrzeby
Potrzeby
Potrzeby
(PULL)
(PULL)
(PULL)
CZA
ON STEROWANY
CZA
ON STEROWANY
CZA
ON STEROWANY
Produkcja Monta\
Monta\

Produkcja Monta\
Monta\

Produkcja Monta\
Monta\

Monta\

Monta\

Monta\

Zaopatrzenie
Zaopatrzenie
Zaopatrzenie
ODBIORCY
DOSTAWCY ODBIORCY
DOSTAWCY ODBIORCY
elementów zespołów finalny
elementów zespołów finalny
elementów zespołów finalny
finalny
finalny
finalny
SSANIE (pull)
SSANIE (pull)
SSANIE (pull)
Przepływ materiałów
Przepływ materiałów
Przepływ materiałów
Przepływ materiałów
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ informacji
Przepływ informacji
Przepływ informacji
Przepływ informacji
Rys. 8-11. Sterowanie przepływem produkcji w strategii JIT.
Do podstawowych cech stosowanego w strategii JIT systemu  ssÄ…cego nale\
Ä…:
" harmonogramowanie monta\
u końcowego dla produkcji dziennej i zmianowej,
" zdecentralizowany (poziomy) system zlecania zadań i kontroli realizacji,
" realizacja procesu produkcyjnego od ostatniej fazy  w górę strumienia materiałowego
wg zasady  ssania produkcji od poprzedniej komórki produkcyjnej (dostawcy).
Stosowana w strategii zasada  ssania sprowadza siÄ™ do rezygnacji z centralnego planowania
i sterowania produkcjÄ… (jak w systemie MRP), na rzecz zdecentralizowanego sterowania
wyłącznie produktem finalnym. W systemach opartych na zasadzie  pchania , zadania w
komórkach realizowane są zgodnie z planem i przekazywane do następnych (odbiorców), bez
względu na ich rzeczywiste bie\
ące potrzeby. Przy stosowaniu zasady  ssania komórka
produkcyjna realizująca dany etap procesu (odbiorca) sama określa wielkość i terminy dostaw
dla komórki poprzedzającej (dostawca), zgodnie z bie\
Ä…cymi potrzebami. Celem takiego
podejścia jest racjonalizacja przepływu materiałów prowadząca do radykalnej redukcji
zapasów produkcji w toku wg dewizy  jeśli tego nie potrzebujesz, tego nie rób (If you dont t
need it, dont make it).
Sterowanie produkcją i wydawanie zleceń produkcyjnych odbywa się w tzw. między-
stadialnych ogniwach samosterujÄ…cych, tworzonych przez sprzÄ™\
enia materialno-
informacyjne kolejnych par komórek produkcyjnych w relacji ,,dostawca-odbiorca .
Przepływ materiałów i półproduktów odbywa się w kierunku przeciwnym do przepływu
zleceń produkcyjnych.
PWr / IOZ
8-14
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
8.6.2 System KANBAN
TechnikÄ… wspomagajÄ…cÄ… opisany proces jest wylansowany przez koncern Toyota system kart
KANBAN (jap. kanban = karta, etykieta). System ten spełnia dwojaką funkcję: (rys. 8-12):
" stanowi rozwiÄ…zanie sygnalizujÄ…ce potrzeby odbiorcy,
" tworzy autonomiczny system zlecania zadań i kontroli ich realizacji.
Potrzeby
Potrzeby
DOSTAWCA ODBIORCA
DOSTAWCA ODBIORCA
DOSTAWCA ODBIORCA
DOSTAWCA ODBIORCA
Zlecenia
Zlecenia
Rys. 8-12. Funkcje systemu KANBAN.
Podstawowymi rozwiÄ…zaniami w tym zakresie sÄ… systemy jednokartowe i dwukartowe.
KANBAN JEDNOKARTOWY (single-card kanban).
Jednokartowy system KANBAN funkcjonuje w oparciu o tylko jeden rodzaj karty,
wykorzystywanej do zlecania zarówno produkcji jak i przemieszczania komponentów
w układzie dostawca-odbiorca. Karty te są przymocowane do pojemników (palet, kontenerów)
krÄ…\
ących między komórką zasilającą (dostawca) a odbierającą (odbiorca), w których
przechowuje się i przemieszcza stałe ilości elementów. Uproszczony schemat funkcjonowania
obiegu kart KANBAN w systemie jednokartowym przedstawiono na rys. 8-13.
K K
DOSTAWCA ODBIORCA
DOSTAWCA ODBIORCA
K
Rys. 8-13. Obieg kart KANBAN w systemie jednokartowym.
Po wystąpieniu potrzeby u odbiorcy pobiera on pełny pojemnik ze wspólnego pola
odkładczego, odczepiając od niego kartę KANBAN (K) i wysyła ją (wraz z pustym pojemnikiem)
do dostawcy, który automatycznie rozpoczyna produkcję celem jego uzupełnienia10.
10
W praktyce stosowane są równie\
inne rozwiÄ…zania, jak np. emisja samych kart KANBAN i in.
PWr / IOZ
8-15
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Jednokartowy system KANBAN jest stosowany przede wszystkim w przypadkach bliskiej
lokalizacji kooperujących komórek (stanowisk i pracowników), przy nie występowaniu
operacji transportowych. Jest najbardziej adekwatny dla ciągłej produkcji zawę\
onego
zakresu pozycji. Szerszy asortyment tych pozycji, zwiększający ilość ró\
norodnych kart
w obiegu, mo\
e istotnie utrudniać proces sterowania przepływem produkcji.
KANBAN DWUKARTOWY (dual-card kanban).
Dwukartowy system KANBAN wykorzystuje dwa rodzaje kart:
" T - karta transportu (przepływu),
" P - karta produkcji (zlecenie).
Karta transportu słu\
y jako dokument stanowiący podstawę pobierania produktów z
poprzedniego odcinka produkcyjnego (dostawcy). Karta produkcji stanowi zlecenie na
wykonanie określonej liczby przedmiotów (u dostawcy). Jedna z nich jest zawsze przypięta
do jednostek transportowych (pojemników), w których przechowuje się i transportuje stałe
ilości produktów. Uproszczony schemat obiegu kart KANBAN w systemie dwukartowym
przedstawiono na rys. 8-14.
T
P P T T
DOSTAWCA ODBIORCA
DOSTAWCA ODBIORCA
P T
Rys. 8-14. Obieg kart KANBAN w systemie dwukartowym.
Po wystąpieniu potrzeby u odbiorcy pobiera on pełny pojemnik z własnego pola odkładczego,
odczepiając od niego kartę transportu (T) i wysyła ją (wraz z pustym pojemnikiem) do
dostawcy. W polu odkładczym (magazynie) dostawcy następuje zamiana kart. Karta
transportu (T) zostaje przypięta do pełnego pojemnika w miejsce karty produkcji (P), co
stanowi automatyczne zlecenie na jego przetransportowanie do odbiorcy. Natomiast
zwolniona karta produkcji (P) zostaje przypięta do pustego, co stanowi z kolei automatyczne
zlecenie na jego uzupełnienie u dostawcy.
PWr / IOZ
8-16
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
Dwukartowy system KANBAN jest stosowany w przypadkach większych odległości między
kooperującymi komórkami (na przykład ró\
ne wydziały produkcyjne), wymagających
dodatkowych operacji transportowych. Ponadto wykorzystywany jest przy większych
rozmiarach wielkości partii i komponentów oraz większej ich ró\
norodności. Ka\
da komórka
powinna posiadać własne pola odkładcze (magazyny, składy), zarówno dla pozycji
dopływających jak i wytworzonych. W tym zakresie mo\
liwe sÄ… odmiany technicznych
rozwiązań systemu, jak:
" łączenie w jeden magazyn magazynu wyjściowego dostawcy z magazynem
wejściowym odbiorcy, mo\
liwe przy przepływie pozycji według tylko jednej trajektorii
(marszruty technologicznej),
" łączenie w jeden magazyn wszystkich magazynów, umo\
liwiające przepływ ró\
nych
produktów według szeroko zró\
nicowanych marszrut technologicznych.
Liczbę kart KANBAN (a tym samym liczbę pojemników będących w obiegu i decydujących
o wielkości zapasów produkcji w toku) ustala się wg zale\
ności:
D Å" TD Å" (1 + X)
K =
V
gdzie: K - ogólna liczba kart KANBAN w obiegu,
D - średnie zapotrzebowanie na produkt na jednostkę czasu (godzina, dzień),
TD - czas dostawy jednego pojemnika,
V - pojemność pojemnika,
X - współczynnik opóz
nienia dostawy (zmienna ustalana w zale\
ności od stopnia opanowania
procesu - nie więcej ni\
10%).
W praktyce, z uwagi na zró\
nicowanie zarówno warunków organizacyjno-produkcyjnych jak
i kultur gospodarczych, wypracowano szereg innych rozwiązań sterowania produkcją
i zapasami opartych o zasadÄ™  ssania (pull). Ich zakres jest stosunkowo szeroki  od
rozwiązań prostych po bardziej wyrafinowane, specyficzne dla konkretnego systemu
wytwórczego. Nale\
Ä… do nich odmiany podstawowego systemu KANBAN, stosowane przy
większej ró\
norodności asortymentowej, jak: kanban markowy (brand name kanban), kanban
ogólny (generic kanban), synchro-MRP oraz szereg innych wariantów rozwiązań
technicznych, w których sygnalizacja potrzeb i zalecania zadań realizowana jest np. przez:
sygnalizacjÄ™ optycznÄ…: zielone bÄ…dz
czerwone światło, kolorowa linia na regale
sygnalizująca punkt zlecania, tzw.  KANBAN kwadrat (pole odkładcze na stanowisku
o określonej pojemności) itp.,
sygnalizację akustyczną: telefon, dzwonek, zawołanie itp.,
sygnalizacjÄ™ automatycznÄ… (w przypadku zrobotyzowanych struktur produkcyjnych).
PWr / IOZ
8-17
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 8)
System kart KANBAN jest rozwiÄ…zaniem organizatorskim, umo\
liwiajÄ…cym realizacjÄ™ zasady
,,ssania w strategii JIT, ale nie jest z niÄ… jednoznaczny. Swoje zalety uwidacznia przede
wszystkim w produkcji powtarzalnej, gdy zamówienia co do liczby i gamy asortymentów
zmieniają się w umiarkowanym zakresie. Natomiast koncepcja japońskiej strategii
wytwarzania JIT/LP w szerokim rozumieniu (jak zaznaczono na wstępie) wykracza poza
obszar planowania i sterowania produkcjÄ… i mo\
e przyczyniać się do doskonalenia
zarzÄ…dzania procesami logistycznymi w ka\
dym środowisku produkcyjnym.
Analiza ponad 100 przemysłowych wdro\
eń systemu w Europie Zachodniej wykazuje
następujące przeciętne rezultaty:
" redukcja zapasów produkcyjnych o 50-70%,
" redukcja zapasów wyrobów gotowych o ponad 30%,
" skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego o około 40%,
" synchronizacja zaopatrzenia z produkcjÄ… w granicach od 4 godzin do 2 dni,
" wzrost poziomu obsługi klienta,
" wzrost produktywności o ponad 25%.
Nakłady kapitałowe związane z wprowadzeniem systemu zwracały się z reguły po 8-12
miesiÄ…cach jego funkcjonowania.
PWr / IOZ
8-18