Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
3. ŚREDNIOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI
(PROGRAMOWANIE)
Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić prognozowane potrzeby rynku
w średnim horyzoncie planowania?
3.1 Istota i zadania planowania średniookresowego
Średniookresowe planowanie produkcji (Middle Term Planning) realizowane jest w ramach
szerszego planowania w przedsiębiorstwie  tzw. planowania techniczno-ekonomicznego PTE,
stanowiąc jego integralną część, w której pośrednio zawarty jest główny cel działalności
przedsiębiorstwa. Strukturę planu techniczno-ekonomicznego przedstawiono na rys. 3-1.
STRUKTURA PLANU TECHNICZNO-EKONOMICZNEGO
CZ
ŚĆ TECHNICZNA CZ
ŚĆ EKONOMICZNA
ZARZ
DZANIE
PLAN SPRZEDAśY
PLAN
POPYTEM
PRZYCHODÓW
prognozy
zamówienia PLAN PRODUKCJI
PLAN ZAOPATRZENIA
PLAN PLAN
WYNIKÓW FINANSOWY
PLAN ZATRUDNIENIA
PLAN INWESTYCJI
I REMONTÓW
PLAN
KOSZTÓW
INNE PLANY
FUNKCJONALNE
Rys. 3-1. Struktura planu techniczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Zakres planowania techniczno-ekonomicznego dotyczy całokształtu działalności
przedsiębiorstwa, a jego celem jest opracowanie planów dla poszczególnych obszarów
funkcjonalnych, w oparciu o cele i strategie przyjęte na poziomie strategicznym. Typowym
PWr / IOZ
3-1
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
horyzontem planowania średniookresowego jest okres roczny, z podziałem na miesięczne
okresy planowania. W swej strukturze plan PTE zawiera:
" część techniczną  obejmującą rzeczową część działalności przedsiębiorstwa,
" część ekonomiczną  obejmującą zagadnienia kosztowe i finansowy rezultat działalności
przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia w kształtowaniu planu PTE jest ustalenie, w oparciu o prognozowane
potrzeby rynku, planu przewidywanej sprzeda\
y. Na jego podstawie opracowywany jest plan
produkcji, który stanowi następnie podstawę opracowania pozostałych rzeczowych planów
funkcjonalnych i planu kosztów własnych. Porównanie planu przewidywanych przychodów i
kosztów umo\
liwia ostatecznie opracowanie kalkulacyjnego planu wyników i planu
finansowego przedsiębiorstwa.
Średniookresowe planowanie produkcji spełnia zatem wa\
ną rolę w koordynacji i integracji
celów rynkowych (marketingu) z dostępnością zasobów rzeczowych i finansowych
przedsiębiorstwa. Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania informacyjne w hierarchii
planowania produkcji (rys. 3-2).
PLANOWANIE ZASOBÓW PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH OBIEKTOWYCH
Rodzaje zasobów
(materiałowych) (zdolności produkcyjnych)
Zarządzanie popytem Planowanie produkcji
Planowanie zasobów
(prognozy, zamówienia) (zagregowane)
Harmonogramowanie Wstępne planowanie
produkcji zdolności produkcyjnej
Harmonogramowanie
monta\
u końcowego
Planowanie potrzeb Dokładne planowanie
materiałowych zdolności produkcyjnej
Sterowanie zaopatrzeniem Sterowanie produkcją
FAZA
STEROWANIA (zlecenia zakupu) (zlecenia produkcyjne)
Rys. 3-2. Powiązania informacyjne średniookresowego planowania produkcji.
Celem średniookresowego planowania produkcji jest opracowanie planu produkcji PP
(Production Plan) satysfakcjonującego prognozowany popyt rynku na wyroby i usługi
przedsiębiorstwa. Ustalony plan produkcji jest ilościowo-wartościowym wyra\
eniem
ogólnego poziomu produkcji oraz sposobów wykorzystania zaanga\
owanych w tym celu
PWr / IOZ
3-2
FAZA PLANOWANIA
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
zasobów w przyjętym horyzoncie planowania. Wypracowana w tym zakresie strategia
planowania jest przekazywana na poziom wykonawczy i uwzględniana w bie\
ącym
harmonogramowaniu realizacji produkcji finalnej. Średniookresowy plan produkcji powinien
spełniać następujące postulaty:
" skuteczność  zaspokajanie potrzeb marketingu w realizacji planu sprzeda\
y,
" realność  zbilansowanie z dostępnością zasobów wytwórczych,
" efektywność  minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.
Tak więc ka\
dy budowany plan musi być rozwa\
ony w kategoriach spodziewanej sprzeda\
y,
realności i kosztu. Rezultatem tego jest wybór ostatecznego wariantu planu oraz decyzje
odnoszące się do wielkości i struktury produkcji, poziomu zapasów, zatrudnienia, godzin
pracy maszyn i urządzeń, wielkości zaopatrzenia, remontów, inwestycji itp.
Średniookresowy plan produkcji ustalany jest dla zagregowanych pozycji1, odniesionych
najczęściej do rodzin wyrobów, partycypujących we wspólnych blokach zdolności
produkcyjnej  grupowanie wg kategorii produktu, procesów technologicznych, kwalifikacji
potrzebnej pracy itp. (rys. 3-3). Stosowanymi miarami planu są równie\
standardowe
jednostki pracochłonnościowe, tona\
owe i inne.
Wg podobieństwa Wg podobieństwa Wg podobieństwa
konstrukcji technologii potrzebnej pracy
Rys. 3-3. Sposoby agregacji jednostek planu produkcji.
Podstawową przesłanką i zaletą agregacji jednostek planowania jest ograniczenie ich liczby,
co ułatwia prace planistów. Koncentrują oni wówczas uwagę na wypracowaniu właściwej
strategii planowania celem zaspokojenia popytu rynku przy racjonalnym wykorzystaniu
zasobów wytwórczych, a nie na zawiłościach zapotrzebowań indywidualnych.
3.2 Popyt a zdolność produkcyjna (poda\
)
Kluczowym postulatem, który średniookresowy plan produkcji powinien spełnić, jest postulat
skuteczności, czyli zaspokojenie (wyra\
onego w planie sprzeda\
y) prognozowanego popytu
1
Stąd u\
ywane często zamiennie nazwy: zagregowane planowanie produkcji (Aggregate Production Planning)
oraz zagregowany plan produkcji (Aggregate Production Plan).
PWr / IOZ
3-3
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
rynku na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Ogólnie popyt rynku, składający się z wielu
popytów jednostkowych, mo\
e wykazywać ró\
ne trendy i wahania sezonowe (rys. 3-4).
Popyt stabilny Popyt stabilny
(bez trendu) (trend rosnący)
Czas Czas
Popyt stabilny Popyt stabilny
(trend malejący) (sezonowy)
Czas Czas
Rys. 3-4. Modele popytu rynku na produkty przedsiębiorstwa.
Realizację postulatu realności planu, czyli zbilansowania popytu rynku z dostępnością
zasobów zdolności produkcyjnej (poda\
ą), mo\
na rozpatrywać w ujęciu statycznym
(uśredniając popyt w horyzoncie planowania) oraz dynamicznym (analizując średnie
wielkości popytu w poszczególnych okresach planowania). Rozpatrując poziom
prognozowanego popytu w relacji do dostępnej zdolności produkcyjnej w ujęciu statycznym,
w praktyce planowania wyró\
nia się trzy mo\
liwe przypadki (rys. 3-5).
Popyt średni w horyzoncie planowania
Przypadek A Przypadek B Przypadek C
P P P
ZP ZP ZP
P = ZP P > ZP P < ZP
> <
> <
> <
Czas Czas Czas
popyt zdolność produkcyjna
Rys. 3-5. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu statycznym.
PWr / IOZ
3-4
Popyt
Popyt
Popyt
Popyt
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
Przypadek A. Średni poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest
względnie równy średniemu poziomowi dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja A jest
względnie korzystna dla produkcji i marketingu, umo\
liwiająca posługiwanie się mniej
kosztownymi opcjami decyzyjnymi, bez kosztownych decyzji inwestycyjnych dotyczących
zdolności produkcyjnej bądz
działań marketingowych.
Przypadek B. Średni poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest
większy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja stwarza mo\
liwość zwiększenia
sprzeda\
y i wzrostu przychodów, lecz wymaga decyzji w obszarze produkcji dotyczących
zwiększenia ogólnie dostępnej zdolności produkcyjnej.
Przypadek C. Średni poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest
mniejszy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja niekorzystna dla firmy, wymagająca
radykalnych działań w obszarze marketingu zmierzających do zwiększenia popytu.
Zbilansowanie (zrównowa\
enie) średniego poziomu popytu w horyzoncie planowania P
z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP (czyli doprowadzenie co najmniej do stanu
charakterystycznego dla przypadku A) stanowi tzw. warunek konieczny realności realizacji
planu produkcji:
WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA
P d" ZP w horyzoncie planowania
d"
d"
d"
Rozpatrując z kolei omawiane relacje w ujęciu dynamicznym, napotyka się często na opisane
wcześniej przypadki nie zrównowa\
enia popytu z poziomem dostępnej zdolności
produkcyjnej w poszczególnych okresach planowania (sytuacja typowa dla popytu
sezonowego). Zbilansowanie tych wielkości wymagać będzie podobnych co uprzednio
działań, dotyczących w tym przypadku indywidualnych okresów planowania (rys. 3-6).
Popyt średni w okresach planowania
P
ZP
1 2 3 4 5 6
Czas
popyt zdolność produkcyjna
Rys. 3-6. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu dynamicznym.
PWr / IOZ
3-5
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
Zbilansowanie (zrównowa\
enie) średniego poziomu popytu w poszczególnych okresach
planowania P z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP stanowi tzw. warunek
wystarczający dla realizacji planu produkcji:
WARUNEK WYSTARCZAJ
CY BILANSOWANIA
P d" ZP w okresach planowania
d"
d"
d"
3.3 Opcje decyzyjne i strategie planowania średniookresowego
3.3.1 Opcje decyzyjne planowania średniookresowego
Dla osiągnięcia zrównowa\
enia prognozowanego popytu rynku z poziomem dostępnej
zdolności produkcyjnej zarówno obszar produkcji jak i marketingu (sprzeda\
y) dysponuje
szeroką gamą mo\
liwości (opcji decyzyjnych). Do opcji le\
ących w gestii marketingu,
których zamierzeniem jest próba zmiany modelu popytu, nale\
ą:
" ró\
nicowanie cen (wy\
sze w okresach wysokiego popytu, ni\
sze w okresach obni\
onego
popytu),
" ró\
nicowanie reklamy (nasilanie promocji i reklamy w okresach obni\
onego popytu,
tonowanie tych działań lub zupełny zanik w okresach wysokiego popytu),
" zaległe zamówienia (skłanianie klientów do przesuwania terminów dostaw na póz
niejsze
okresy planowania),
" kształtowanie popytu uzupełniającego (wykorzystanie okresów obni\
onego popytu dla
produkcji i sprzeda\
y produktów dodatkowych).
Do podstawowych zalet opcji marketingu zalicza się:
ni\
sze koszty w relacji z opcjami produkcji,
lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
Wśród wad wymienić mo\
na:
utratę potencjalnych zysków w  szczytowych okresach popytu,
spadek poziomu obsługi (utrata presti\
u firmy w  szczytowych okresach popytu).
Do opcji le\
ących w gestii produkcji, których celem jest z kolei zmiana zdolności
produkcyjnej (poda\
y), nale\
ą:
" zmiana zdolności produkcyjnej drogą zatrudniania lub zwalniania pracowników,
" zmiana zdolności produkcyjnej drogą wykorzystania nadgodzin bądz
stosowania
skróconego czasu pracy,
PWr / IOZ
3-6
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
" powiększania zdolności produkcyjnej poprzez zatrudnianie pracowników sezonowych,
" produkcja na zapas dla zrównowa\
enia popytu w póz
niejszych okresach planowania,
" wykorzystanie podzlecania (podwykonawstwa) przecią\
onych faz procesu produkcyjnego.
Do podstawowych zalet opcji produkcji zalicza się:
wzrost poziomu obsługi w  szczytowych okresach popytu,
dodatkowe zyski w  szczytowych okresach popytu.
Wśród wad wymienić mo\
na:
wy\
sze koszty w relacji z opcjami marketingu,
gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
Stosowanie ka\
dej z mo\
liwości, le\
ących zarówno w gestii produkcji jak i marketingu,
charakteryzuje się określonym poziomem kosztów, co jest istotne w kształtowaniu
odpowiedniej strategii planowania i wyborze ostatecznego wariantu planu produkcji.
3.3.2 Strategie planowania średniookresowego
Szeroka gama mo\
liwości zmian zarówno modelu popytu jak i zdolności produkcyjnej
umo\
liwia kształtowanie wielu strategii średniookresowego planowania produkcji. Z punktu
widzenia poziomu obsługi klienta wyró\
nić mo\
na dwie ich kategorie; strategie aktywne
i pasywne. Zarówno jedne jak i drugie mogą przyjąć formę tzw. strategii czystej lub
mieszanej (rys. 3-7).
STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE
STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA
Rys. 3-7. Strategie średniookresowego planowania produkcji.
Strategie aktywne (Active Strategies) wykorzystują opcje zmian modelu popytu (sfera
marketingu), natomiast strategie pasywne (Passive Strategies) - opcje zmian zdolności
produkcyjnej (sfera produkcji). Czysta strategia planowania średniookresowego (Pure
Strategy) wykorzystuje dla zrównowa\
enia zmian w popycie tylko jedną opcję decyzyjną,
natomiast strategia mieszana (Mixed Strategy) tworzy kombinację kilku z nich.
Przedmiotem dalszej treści będą strategie pasywne przynale\
ne sferze produkcji. Wśród nich
wyró\
nia się trzy klasyczne, najczęściej wykorzystywane, strategie czyste: produkcja
równomierna, produkcja zmienna i produkcja dla popytu. W przedstawionej ni\
ej krótkiej
PWr / IOZ
3-7
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
charakterystyce wymienionych strategii uwzględniono ich wpływ na relacje między planem
produkcji i sprzeda\
y oraz poziom wykorzystania zasobów zdolności produkcyjnej i poziom
kształtowanych zapasów.
PRODUKCJA RÓWNOMIERNA (Smooth Production)2.
Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i wykorzystaniu zapasów dla
zrównowa\
enia zmian popytu. Stosowana powszechnie w przedsiębiorstwach
funkcjonujących przy stałym pełnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnej z niskimi
kosztami utrzymania zapasów.
W strategii produkcji równomiernej plan produkcji PP nie jest równorzędny z planem
przewidywanej sprzeda\
y PS (rys. 3-8). Wielkość produkcji jest stała w kolejnych okresach
planowania, dostosowana do poziomu nominalnych mo\
liwości wytwórczych.
Plan produkcji Plan sprzeda\
y
PS
PP
PP `" PS
`"
`"
`"
Czas
Rys. 3-8. Relacja między planem produkcji i sprzeda\
y w strategii produkcji równomiernej.
Strategia umo\
liwia osiągnięcie pełnego równomiernego wykorzystania zdolności produkcyjnej,
tworząc w określonych okresach planowania zapasy produktów końcowych (rys. 3-9).
Nominalna Wykorzystana
Zdolność Profil
produkcyjna zapasów
Czas Czas
Rys. 3-9. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji równomiernej.
2
Zamiennie u\
ywane określenie: poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity).
PWr / IOZ
3-8
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
PRODUKCJA ZMIENNA (Production Rate Changes).
Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i zmianie jego wykorzystania
(nadgodziny/skrócony czas pracy) dla zrównowa\
enia zmian popytu. Stosowana powszechnie
w przedsiębiorstwach, w których zarówno kwalifikacje pracowników jak i koszty utrzymania
zapasów są wysokie. W przypadku niewystarczającej liczby nadgodzin w strategii dołącza się
mo\
liwość wykorzystania podzlecania.
W strategii produkcji zmiennej plan produkcji PP jest równorzędny z planem przewidywanej
sprzeda\
y PS (rys. 3-10). Wielkość produkcji jest zmienna w kolejnych okresach planowania,
dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.
Plan produkcji Plan sprzeda\
y
PS
PP
PP = PS
Czas
Rys. 3-10. Relacja między planem produkcji i sprzeda\
y w strategii produkcji zmiennej.
Strategia daje w efekcie nierównomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, z zało\
enia nie
tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-11).
Nominalna Wykorzystana
Zdolność Profil
produkcyjna zapasów
Czas Czas
Rys. 3-11. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji zmiennej.
PRODUKCJA DLA POPYTU (Produce to Demand)3.
Strategia polegająca na zmianie zatrudnienia dla zrównowa\
enia zmian popytu. Stosowana
zwykle w przedsiębiorstwach, w których koszty utrzymania zapasów są znacznie wy\
sze ni\

koszty zatrudniania lub zwalniania.
PWr / IOZ
3-9
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
W strategii produkcji dla popytu, podobnie jak w strategii produkcji zmiennej, plan produkcji
PP jest równorzędny z planem przewidywanej sprzeda\
y PS (rys. 3-12). Wielkość produkcji
jest zmienna w kolejnych okresach planowania, dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.
Plan produkcji Plan sprzeda\
y
PS
PP
PP = PS
Czas
Rys. 3-12. Relacja między planem produkcji i sprzeda\
y w strategii produkcji dla popytu.
Strategia daje w efekcie pełne wykorzystanie zmiennej (w kolejnych okresach) nominalnej
zdolności produkcyjnej, z zało\
enia nie tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-13).
Nominalna Wykorzystana
Zdolność Profil
produkcyjna zapasów
Czas Czas
Rys. 3-13. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji dla popytu.
Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki klasycznych czystych strategii
pasywnych, średniookresowy plan produkcji, jakkolwiek wywodzi się z prognozowanego
planu sprzeda\
y, nie zawsze jest z nim identyczny. Wynika to przede wszystkim
z dynamicznych relacji popyt  poda\
Przyjmowana ostatecznie strategia planowania jest
najczęściej strategią kompromisową (mieszaną) Przy jej wyborze bierze się pod uwagę
czynniki, które ten wybór mogą preferować lub ograniczać, jak np: polityka przedsiębiorstwa,
przyjęta strategia konkurencji, organizacja systemu pracy, rodzaj środowiska produkcyjnego
itp. Niemniej głównym kryterium wyboru ostatecznego wariantu planu jest zazwyczaj
kryterium minimalnych kosztów, spełniające postulat efektywności planowania.
3
Zamiennie u\
ywane określenia: pogoń za popytem (Chase Demand) lub strategia goniąca (Chase Strategy).
PWr / IOZ
3-10
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
3.4 Metody planowania średniookresowego
Realizacja procedur średniookresowego planowania produkcji mo\
e być wspomagana
wieloma metodami (technikami). Ogólnie mo\
na je podzielić na metody nieformalne
(manualne) i metody formalne (matematyczne).
METODY NIEFORMALNE (manualne).
W praktyce najpowszechniej wykorzystywane jest podejście nieformalne. Realizowany w nim,
metodą  prób i błędów , proces planowania polega na budowie wielu wariantów planu
i ostatecznym wyborze najlepszego rozwiązania kompromisowego pomiędzy potrzebami rynku
a efektywnością produkcji. Procedura planowania obejmuje następujące fazy:
1) ustalenie popytu i zdolności produkcyjnej (poda\
y) w okresach planowania,
2) ustalenie dostępnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych,
3) opracowanie alternatywnych planów produkcji i ich ocena kosztowa,
4) wybór planu najodpowiedniejszego (jeśli brak  powrót do fazy 3).
Najpopularniejszą techniką wspomagającą realizację tego procesu jest tzw. technika
graficzno-tabelaryczna. Technika wykorzystuje proste wykresy i tablice obliczeniowe.
Opracowania wykreślne, umo\
liwiające wizualizację dynamiki zmian popytu i zdolności
produkcyjnej w horyzoncie planowania, ułatwiają podejmowanie odpowiednich decyzji
w zakresie wykorzystania dostępnych opcji decyzyjnych i wybór wstępnej strategii planowania.
Wykresy mogą odzwierciedlać relacje popyt  zdolność produkcyjna w kolejnych okresach
planowania lub w wersji narastającej w horyzoncie planowania (rys. 3-14). Tabele
obliczeniowe ułatwiają z kolei proces obliczeń ró\
nych wariantów planu i ich ocenę
kosztową.
P Rozkład z okresu na okres P Rozkład
ZP ZP skumulowany
(narastający)
Czas Czas
popyt zdolność produkcyjna
Rys. 3-14. Opracowania graficzne relacji popyt  zdolność produkcyjna.
PWr / IOZ
3-11
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
Poni\
szy przykład wykorzystania techniki graficzno-tabelarycznej dotyczy procedury budowy
trzech wariantów planu przy zastosowaniu, opisanych wcześniej, trzech klasycznych czystych
strategii planowania średniookresowego. Przyjętym horyzontem planowania jest okres sześciu
miesięcy (styczeń  czerwiec).
Tabela 3- 1. Dane liczbowe dla przykładu ilustracyjnego.
Okres planowania (miesiąc) RAZEM
01 02 03 04 05 06
Prognoza popytu [szt.] 200 200 300 400 500 200 1.800
PODAś KOSZTY
Zdolność produkcyjna Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.
Produkcji w nadgodzinach = 30 zł/szt.
Nominalna = 300 szt./m-c
Podzlecania = 40 zł/szt.
Nadgodziny = 75 szt./m-c
Zapasów = 7 zł/szt./m-c
Podzlecanie = 50 szt./m-c
Niedoborów = 50 zł/szt./m-c
Zapas początkowy = 0 szt.
Zatrudniania = 35 zł/szt.
Zwalniania = 35 zł/szt.
Dynamikę zmian popytu w kolejnych okresach planowania w przyjętym sześciomiesięcznym
horyzoncie planowania przedstawiono wykreślnie na rys. 3-15.
P
ZP
popyt
zdolność
produkcyjna
1 2 3 4 5 6 Czas
Rys. 3-15. Popyt i nominalna zdolność produkcyjna w przyjętym horyzoncie planowania.
PWr / IOZ
3-12
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
Tabela 3-2. Plan A  strategia produkcji równomiernej.
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Zapasy Niedobory
Styczeń 200 300 100
Luty 200 300 200
Marzec 300 300 200
Kwiecień 400 300 100
Maj 500 300 0 100
Czerwiec 200 300 100
RAZEM [szt.] 1.800 1.800 700 100
KOSZTY CZ
STKOWE [zł] 36.000 4.900 5.000
KOSZT CAA
KOWITY = 45.900 zł
Tabela 3-2. Plan B  strategia produkcji zmiennej.
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Nadgodziny Podzlecanie Niedobory
Styczeń 200 200
Luty 200 200
Marzec 300 300
Kwiecień 400 300 75 25
Maj 500 300 75 50 75
Czerwiec 200 200
RAZEM [szt.] 1.800 1.500 150 75 75
KOSZTY CZ
STKOWE [zł] 30.000 4.500 3.000 3.750
KOSZT CAA
KOWITY = 41.250 zł
PWr / IOZ
3-13
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 3)
Tabela 3-2. Plan C  strategia produkcji dla popytu.
PODAś [szt.]
Okres POPYT
planowania [szt.]
Nominalna Zatrudnianie Zwalnianie Zapasy
Styczeń 200 200
Luty 200 200
Marzec 300 300 100
Kwiecień 400 400 100
Maj 500 500 100
Czerwiec 200 200 300
RAZEM [szt.] 1.800 1.800 300 300
KOSZTY CZ
STKOWE [zł] 36.000 10.500 10.500
KOSZT CAA
KOWITY = 57.000 zł
Podstawową zaletą techniki graficzno-tabelarycznej jest przede wszystkim jej zrozumiałość
i prostota stosowania, nie wymagająca wysokich kwalifikacji planistów. Do wad zalicza się
brak gwarancji rozwiązania optymalnego. Technika nie tworzy optymalnej (w sensie
matematycznym) strategii planowania, pomaga jednak ocenić i wybrać wariant planu
najbardziej odpowiadający zarówno potrzebom rynku jak i celom produkcji.
METODY FORMALNE (matematyczne).
Innym, obok podejścia nieformalnego, sposobem wspomagania realizacji procedur
średniookresowego planowania produkcji jest wykorzystanie szeregu sformalizowanych,
często wyrafinowanych, metod (technik) matematycznych. Szeroki ich zakres rozciąga się od
modeli programowania matematycznego do modeli heurystycznych (programowanie liniowe,
programowanie dynamiczne, algorytmy transportowe, systemy ekspertowe, programowanie
celów, modele symulacyjne itp.).
Główną zaletą metod matematycznych jest gwarancja uzyskania rozwiązania optymalnego
przy przyjętym kryterium optymalizacji. Charakteryzują się jednak:
" zło\
onością oferowanych algorytmów wymagającą wysokich kwalifikacji u\
ytkowników,
" du\
ą pracochłonnością obliczeń,
" ograniczeniami i uproszczeniami przyjmowanych zało\
eń,
Cechy te stanowią istotną przyczynę niezbyt szerokich zastosowań tych metod w praktyce
przemysłowej.
PWr / IOZ
3-14