Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
7. SYSTEM  PLANOWANIA POTRZEB MRP/MRPII
Gdzie jesteśmy?
Co oferują nam dominujące na rynku rozwiązania amerykańskie?
7.1 Wprowadzenie
Koncepcja zarządzania produkcją oparta na zało\
eniu ,,planowania potrzeb oraz tworzone na
jej podstawie systemy komputerowe klasy MRP/MRPII/ERP reprezentują najszerszy zakres
zastosowań w szerokiej gamie przedsiębiorstw krajów wysoko rozwiniętych, jak równie\

stanowią rozwiązanie dominujące w warunkach przedsiębiorstw krajowych, podejmujących
działania nad informatyzacją systemu zarządzania1. W systemach tych zastosowano nowe
ujęcie klasycznych zasad rozwiązywania współczesnych problemów logistycznego
zarządzania produkcją i zapasami.
U podstaw koncepcji le\
y zało\
enie, \
e jest mo\
liwe (z teoretycznego i praktycznego punktu
widzenia) skoordynowanie i zsynchronizowanie w aspekcie ilościowo-czasowym wielkości
potrzebnych zasobów produkcyjnych (popytu) oraz ich poda\
y, je\
eli podstawą tych działań
będzie spójna baza informacyjna, a sam proces uzgadniania będzie wielokrotnie powtarzany.
Rozmiary stawianych w tym zakresie zadań oraz pracochłonność obliczeń powodują, \
e
podejście MRP/MRPII ma praktyczne zastosowanie jedynie przy wykorzystaniu techniki
komputerowej.
Zauwa\
alną tendencją w rozwoju współczesnych systemów zarządzania logistycznego są
próby tworzenia rozwiązań hybrydowych, poprzez łączenie systemów MRPII i JIT lub MRPII
i OPT2, przy czym system MRPII stanowi  jądro integrowanych tą drogą komputerowych
systemów logistycznego zarządzania produkcją i zapasami.
7.2 Planowanie potrzeb materiałowych MRP
Pierwotna koncepcja zarządzania produkcją i zapasami oparta na zało\
eniach MRP została
opracowana i wprowadzona w USA na początku lat 60-tych, pod auspicjami Amerykańskiego
1
Jest to zgodne z tendencjami w krajach zachodnich, gdzie około 70% przedsiębiorstw przemysłowych
zinformatyzowało system zarządzania w oparciu o metodologię MRPII.
2
Porównaj treść dalszych części dotyczących wymienionych koncepcji.
PWr / IOZ
7-1
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Stowarzyszenia Sterowania Produkcją i Zapasami APICS (American Production and
Inventory Control Society)3. Wykształcony został wówczas główny moduł systemu on nazwie
planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning  MRP), którego
przesłankami było:
" rozró\
nienie istoty popytu niezale\
nego i zale\
nego w zarządzaniu zapasami,
" rozwój mo\
liwości techniki komputerowej.
Pierwsza z nich miała charakter merytoryczny, druga stworzyła mo\
liwości aplikacyjne
koncepcji MRP.
7.2.1 Popyt niezale\
ny i zale\
ny
MRP definiuje się jako system zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb
zale\
nych. Metoda klasyfikuje ogół zapasów przedsiębiorstwa w dwie grupy:
" ZAPASY O POPYCIE NIEZALEśNYM (pierwotnym)  zapasy handlowe,
do których zalicza się zapasy wyrobów finalnych i części zamiennych (serwisowych);
" ZAPASY O POPYCIE ZALEśNYM (wtórnym)  zapasy produkcyjne,
do których zalicza się zapasy elementów kupowanych i przetwarzanych (produkcji w toku).
Między zapasami handlowymi i produkcyjnymi istnieją istotne ró\
nice. W związku z tym
rozwiązania w zakresie zarządzania nimi powinny być (w świetle zało\
eń MRP) zasadniczo
odmienne (tabela 7-1).
Tabela 7-1. Podstawowe czynniki ró\
nicujące popyt niezale\
ny i zale\
ny.
CHARAKTER POPYTU
CHARAKTER POPYTU
CHARAKTER POPYTU
ATRYBUTY
ATRYBUTY
ATRYBUTY
Niezale\
ny (pierwotny) Zale\
ny (wtórny)
Niezale\
ny (pierwotny) Zale\
ny (wtórny)
Niezale\
ny (pierwotny) Zale\
ny (wtórny)
Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)
Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)
Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)
Ustalanie prognozowanie obliczanie
Ustalanie prognozowanie obliczanie
Ustalanie prognozowanie obliczanie
Ciągłość stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)
Ciągłość stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)
Ciągłość stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)
Zu\
ycie zapasu równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)
Zu\
ycie zapasu równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)
Zu\
ycie zapasu równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)
3
Metoda spopularyzowana została następnie przez jej autora Josepha Orlicky ego w wersji ksią\
kowej p.t.
 Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami w roku 1975. Polskie wydanie
podręcznika ukazało się w roku 1981.Współpracownikami autora byli Oliver Wight i George Plassl.
PWr / IOZ
7-2
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Celem zapasów handlowych jest zaspokajanie potrzeb rynku. Popyt na pozycje zapasu
handlowego ma charakter zapotrzebowania niezale\
nego (pierwotnego), gdy\
nie jest
związany z popytem na inne pozycje. Ze względu na swój losowy charakter popyt ten jest
niepewny (stochastyczny) i ustalany w oparciu o prognozy. w warunkach produkcji
powtarzalnej popyt rynku składa się z wielu popytów jednostkowych zgłaszanych przez
odrębne podmioty, w związku z czym ma tendencję do względnej stabilności (z mo\
liwością
wahań sezonowych). Wynikiem tego jest w miarę równomierne tempo zu\
ycia zapasu.
Z kolei celem zapasów produkcyjnych jest zaspokajanie potrzeb produkcji. Popyt na pozycje
zapasu produkcyjnego ma charakter zapotrzebowania zale\
nego (wtórnego), wynikającego z
zapotrzebowania na inne pozycje utrzymywane w zapasach. Potrzeby te wynikają z planu produkcji
wyrobów (i części zamiennych), a ich wielkość jest zawsze skończona. Je\
eli przyjmiemy, \
e
plan produkcji jest znany, to wielkość tego popytu (potrzeb) mo\
e być obliczona. W warunkach
produkcyjnych popyt wtórny składa się z ograniczonej liczby jednostkowych popytów na
zró\
nicowane ilości danej pozycji zapasu, w związku z czym cechuje się sporadycznością
(dyskretnością) potrzeb. Daje to w efekcie ,,skokowe 4 zu\
ycie zapasu w czasie.
Graficzną ilustrację omówionych ró\
nic wpływu popytu niezale\
nego i zale\
nego na
charakter zapotrzebowania na zapas i zu\
ycia zapasu przy wykorzystaniu klasycznego
systemu sterowania zapasami opartego o punkt zamawiania zobrazowano na rys. 7-1.
ZUśYCIE ZAPASU POPYT NA ZAPAS
ZUśYCIE ZAPASU POPYT NA ZAPAS
Wyrób Popyt
Wyrób Popyt
Popyt
Popyt
niezale\
ny
niezale\
ny
R
R
(pierwotny)
(pierwotny)
Czas
Czas
Czas
Czas
Zespół
Zespół
Popyt
Popyt
Popyt
Popyt
zale\
ny
zale\
ny
R
R
(wtórny)
(wtórny)
Czas
Czas
Czas
Czas
Element z zakupu
Element z zakupu
Popyt
Popyt
Popyt
Popyt
zale\
ny
zale\
ny
R
R
(wtórny)
(wtórny)
Czas
Czas
Czas
Czas
Rys.7-1. Zu\
ycie i zapotrzebowanie na zapas w systemie sterowania zapasami  stała wielkość zamówienia
4
Zjawisko urywanego (skokowego) popytu na poziomie komponentów autor MRP określił jako popyt
 lumpowy (ang. lumpy demand).
PWr / IOZ
7-3
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Zró\
nicowanie cech popytu niezale\
nego i zale\
nego stanowi w systemie MRP podstawę
zró\
nicowania sposobów zarządzania zapasami produkcyjnymi i handlowymi. W przypadku
zapasów handlowych, z uwagi na niepewność prognoz popytu i jego względną stabilność,
pozostawiona została tradycyjna zasada uzupełniania (odnawiania) zapasu, gwarantująca
utrzymanie jego dyspozycyjności i wysokiej efektywności (ekonomiczne wielkości serii).
Dla zapasów produkcyjnych, przy znanym planie (harmonogramie) produkcji wyrobów,
potrzeba taka nie występuje. Dyspozycyjność zapasów powinna być dostosowana do
wielkości i czasu występowania potrzeb, czyli powinna być planowana, a nie prognozowana
(rys. 7-2.). Zarządzanie produkcją i zapasami w systemie planowania potrzeb materiałowych
MRP zmierza do tak postawionego, uwzględniającego ideę logistyki, celu.
POPYT NIEZALEśNY POPYT ZALEśNY
POPYT NIEZALEśNY POPYT ZALEśNY
Brak ilościowo-czasowego dopasowania Dopasowanie ilościowo-czasowe
Brak ilościowo-czasowego dopasowania Dopasowanie ilościowo-czasowe
zapasu do potrzeb odbiorcy zapasu do potrzeb odbiorcy
zapasu do potrzeb odbiorcy zapasu do potrzeb odbiorcy
ZASADA UZUPEA
NIANIA ZAPASU ZASADA PLANOWANIA POTRZEB
ZASADA UZUPEA
NIANIA ZAPASU ZASADA PLANOWANIA POTRZEB
Rys.7-2. Zró\
nicowanie zarządzania zapasami o popycie niezale\
nym i zale\
nym w systemie MRP
7.2.2 System planowania potrzeb materiałowych
Realizując logistyczny cel dopasowania ilościowo-czasowych parametrów przepływów
materiałowych do występujących potrzeb, system MRP stanowi alternatywę w stosunku do
klasycznych rozwiązań opartych na zasadzie statystycznego uzupełniania zapasów.
Podstawowe zało\
enie systemu mo\
na sformułować następująco: dla ustalonego planu
(harmonogramu) produkcji wyrobów wielkość potrzeb na elementy składowe mo\
na obliczyć
na podstawie struktury (specyfikacji) wyrobów, norm zu\
ycia i stanów zapasów. Realizacja
tak sformułowanego zało\
enia opiera się na dwóch kluczowych zasadach:
" zasada podziału czasowego,
" zasada obliczania.
PWr / IOZ
7-4
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Zasada podziału czasowego oznacza wprowadzenie elementu czasu: horyzontu planowania
z podziałem na okresy planowania (najczęściej tygodniowe)5. i rejestrowanie w nich
informacji o popycie na zapas (potrzebach) i stanach zapasów (poda\
y). Z kolei zasada
obliczania, stanowiąca przeciwieństwo zasady uzupełniania zapasu, realizowana jest przez
rozwijanie w przyjętym horyzoncie planowania harmonogramu produkcji wyrobów finalnych
w plany potrzeb na elementy składowe (kupowane i wytwarzane we własnym zakresie).
Ogólny schemat systemu planowania potrzeb materiałowych MRP przedstawiono na rys. 7-3.
Prognozy Harmonogram Zamówienia
Prognozy Harmonogram Zamówienia
Harmonogram
Harmonogram
krótkookresowe produkcji wyrobów klientów
krótkookresowe produkcji klientów
produkcji wyrobów
produkcjiwyrobów
wyrobów
MPS
MPS
MPS
MPS
Struktura wyrobów Stany zapasów
Struktura Stany
Struktura wyrobów Stany zapasów
Strukturawyrobów Stanyzapasów
wyrobów zapasów
Program MRP
Program
Program MRP
ProgramMRP
MRP
BOM INV
BOM INV
BOM INV
BOM INV
Zmiany Raporty o odchyleniach
Zmiany Transakcje Raporty o odchyleniach
Zmiany Transakcje Raporty o odchyleniach
Zmiany Transakcje Raporty o odchyleniach
Zmiany Transakcje Raporty o odchyleniach
magazynowe
magazynowe
magazynowe
magazynowe
Zlecenia uruchomione Raporty kontrolne
Zlecenia uruchomione Raporty kontrolne
Zlecenia uruchomione Raporty kontrolne
Zlecenia uruchomione Raporty kontrolne
Zlecenia uruchomione Raporty kontrolne
Zlecenia planowane Raporty planistyczne
Zlecenia planowane Raporty planistyczne
Zlecenia planowane Raporty planistyczne
Zlecenia planowane Raporty planistyczne
Zlecenia planowane Raporty planistyczne
Rys. 7-3. System planowania potrzeb materiałowych MRP
Podstawowymi danymi wejściowymi systemu MRP są:
" harmonogram produkcji wyrobów MPS,
" struktura wyrobów BOM,
" stany zapasów INV.
HARMONOGRAM PRODUKCJI WYROBÓW MPS.
Harmonogram produkcji wyrobów MPS (Master Production Schedule) stanowi główne
wejście kierujące procesem obliczeń potrzeb materiałowych. W zapisie przyjmuje postać
macierzy (rys. 7-4), w której poszczególne wiersze odpowiadają pozycjom planu (wyroby
końcowe) z ustalonymi dla nich planowanymi ilościami do wykonania w kolejnych okresach
planowania (terminy zakończenia produkcji). Harmonogram produkcji MPS jest więc
ostatecznym ustaleniem co, ile i na kiedy przedsiębiorstwo planuje wytworzyć?
5
Zasada dołącza więc do dotychczasowej klasycznej fazy sterowania zapasami fazę planowania, tworząc system
zarządzania zapasami.
PWr / IOZ
7-5
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
Rys. 7-4. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS
STRUKTURA WYROBÓW BOM
Struktura wyrobów BOM (Bill of Materials), lub inaczej specyfikacja materiałowa czy
zestawienie materiałowe, stanowi zbiór informacji charakteryzujących budowę wyrobu,
zawierający takie dane jak:
" lista składników na wyrób,
" relacje monta\
owe między składnikami,
" normy zu\
ycia (ilość składnika na pozycję macierzystą).
Relacja monta\
owa (powiązanie między elementami) oznacza, \
e dana pozycja zapasu
(składnik) wchodzi w skład pozycji wy\
szego poziomu monta\
owego, określanej jako
pozycja macierzysta. Graficzny obraz zestawienia materiałowego wyrobu przybiera postać
piramidy o strukturze hierarchicznej (rys. 7-5).
Zasada kodowania najni\
szego poziomu
Zasada kodowania najni\
szego poziomu
Poziom monta\
owy
Poziom monta\
owy
Poziom monta\
owy
Poziom monta\
owy
0 ALFA 22 ALFA 22
0 ALFA ALFA
0 ALFA ALFA
0 ALFA ALFA
ALFA 2 ALFA 2
ALFA2 ALFA2
ALFA22 ALFA22
ALFA22 ALFA22
1 A (1) B (1) A (1)
1 A B A
1 A B A
1 A B A
A (1) B (1) A (1)
A(1) B(1) A(1)
A(1) B(1) A(1)
A(1) B(1) A(1)
(1) (1) (1)
(1) (1) (1)
(1) (1) (1)
2 C (1) B (2) C (1) B (2) B
2 C B C B
2 C B C B
2 C B C B
C (1) B (2) C (1) B (2) B(1)
C(1) B(2) C(1) B(2) B (1)
C(1) B(2) C(1) B(2) B (1)
C(1) B(2) C(1) B(2) B (1)
(1) (2) (1) (2) B (1)
(1) (2) (1) (2) B(1)
(1) (2) (1) (2) B(1)
(1)
Rys. 7-5. Struktura przykładowego wyrobu ALFA 2 (w nawiasach normy zu\
ycia)
PWr / IOZ
7-6
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Zaznaczona na rysunku tzw. zasada kodowania najni\
szego poziomu w zapisie
komputerowym struktury polega na przyporządkowaniu powtarzalnym (zunifikowanym)
składnikom jednego wspólnego najni\
szego poziomu monta\
owego. Stosowanie zasady
znacznie przyśpiesza proces obliczeń potrzeb materiałowych powtarzalnych składników,
szczególnie przy zło\
onych konstrukcyjnie wyrobach o wielu poziomach monta\
owych.
STANY ZAPASÓW
Kartoteka stanów zapasów INV (Inventory Status) zawiera zasadnicze informacje niezbędne
do planowania potrzeb materiałowych z podziałem na stałe i zmienne.
Informacje stałe określają parametry charakteryzujące pozycje materiałowe. Do
podstawowych nale\
ą:
" numer i opis pozycji,
" dostawca (zewnętrzny lub wewnętrzny),
" wymagania jakościowe, wskaz
nik braków,
" czas dostawy (czas realizacji zlecenia) TD (Lead Time),
" wielkość partii (algorytm ustalania) (Lot Size),
" zapas bezpieczeństwa SS (Safety Stock).
Informacje zmienne obejmują rozło\
one w czasie podstawowe dane planistyczne dotyczące
określonej pozycji materiałowej:
" potrzeby brutto (Gross requirements),
" zapas  początkowy i planowany (Current and projected inventory),
" potrzeby netto (Net requirements),
" planowane przyjęcia (Planned order receipts),
" planowane uruchomienia (Planned order releases).
Działanie systemu MRP polega na przetwarzaniu opisanych danych wejściowych
w informacje niezbędne do planowania, uruchamiania oraz korygowania realizacji zleceń
produkcyjnych i zakupu, a tak\
e do realizacji innych funkcji związanych z zarządzaniem
produkcją i zapasami.
7.2.3 Logika planowania potrzeb materiałowych
Niezbędne obliczenia planistyczne system MRP realizuje wykorzystując, przynale\
ne ka\
dej
pozycji materiałowej, odpowiednie rekordy obliczeniowe, którego schemat przedstawiono na
rys. 7-6.
PWr / IOZ
7-7
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
Potrzeby brutto
Potrzeby brutto
Potrzeby brutto
Potrzeby brutto
Potrzeby brutto
Potrzeby brutto
Zapas
Zapas
Zapas
Zapas
Zapas
Zapas
Potrzeby netto
Potrzeby netto
Potrzeby netto
Potrzeby netto
Potrzeby netto
Potrzeby netto
Planowane przyjęcia
Planowane przyjęcia
Planowane przyjęcia
Planowane przyjęcia
Planowane przyjęcia
Planowane przyjęcia
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia
Planowane uruchomienia
Planowany zapas Planowany zapas Zapas Planowane przyjęcia
Planowany zapas Planowany zapas Zapas Planowane przyjęcia
Planowany zapas Planowany zapas Zapas Planowane przyjęcia
Planowany zapas Planowany zapas Zapas Planowane przyjęcia
= +
= +
= +
= +
w okresie (t) (t) (t  1) (t)
w okresie (t) (t) (t  1) (t)
w okresie (t) (t) (t  1) (t)
w okresie (t) (t) (t  1) (t)
Rys. 7-6. Rekord obliczeniowy MRP dotyczący pozycji materiałowej.
Odpowiednie wiersze macierzy rekordu obliczeniowego MRP zawierają podstawowe
zmienne informacje planistyczne z kartoteki stanów zapasów, natomiast odpowiednim
kolumnom odpowiadają kolejne okresy planistyczne w przyjętym horyzoncie planowania.
Potrzeby brutto oznaczają popyt na zapas, czyli liczbę pozycji zapasu, która powinna być
wydana w danym okresie planowania (t) na potrzeby produkcyjne pozycji macierzystej.
Natomiast sposób ustalania planowanego stanu (poda\
y) zapasu w okresie (t) przedstawiono
w dolnej części rys. 7-6. Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi sumę zapasu
początkowego dla tego okresu, czyli zapasu z okresu (t - 1) i planowanego ewentualnego
przyjęcia na magazyn dla okresu (t).
Celem określenia potrzeb materiałowych, czyli ustalenia rodzaju, wielkości i terminów
realizacji zleceń produkcyjnych i zakupu (uzupełniających stany zapasów), system MRP
realizuje trzy podstawowe procedury:
" obliczanie potrzeb netto  nettowanie (Netting)
" ustalanie wielkości partii  partiowanie (Lot Sizing)
" określanie terminów (okresów) planowanych przyjęć i uruchomień zleceń
OBLICZANIE POTRZEB NETTO ( NETTOWANIE )
Potrzeby netto w okresie (t) oblicza się przez pomniejszenie potrzeb brutto o planowany stan
zapasu, zwiększając wynik o przewidywany dla pozycji zapas bezpieczeństwa:
PWr / IOZ
7-8
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Potrzeby netto Potrzeby brutto Zapas Zapas
Potrzeby netto Potrzeby brutto Zapas Zapas
=  +
=  +
(t) (t) (t) bezpieczeństwa
(t) (t) (t) bezpieczeństwa
A rozpisując bardziej szczegółowo otrzymujemy:
Potrzeby Potrzeby Planowane
Potrzeby Potrzeby Planowane
Zapas Zapas
Zapas Zapas
netto brutto   przyjęcia
netto brutto   przyjęcia
= +
= +
(t  1) bezpieczeństwa
(t  1) bezpieczeństwa
(t) (t) (t)
(t) (t) (t)
Ujemny lub zerowy wynik działania oznacza brak występowania potrzeb netto (potrzeby
netto = 0). Dodatni wymaga zaplanowania realizacji dostaw (zleceń) uzupełniających stany
zapasów, celem pokrycia występujących potrzeb netto. Termin (okres) uruchomienia nowych
zleceń ustala się poprzez odjęcie od okresu wystąpienia potrzeb netto (t) przewidzianego dla
danej pozycji zapasu czasu dostawy TD, mierzonego w przyjętych okresach planowania:
Termin (okres) uruchomienia zlecenia = okres (t)  czas dostawy TD
PRZYKA
AD. Ilustracja procedury obliczania potrzeb netto oraz ustalania planowanych przyjęć i
uruchomień zleceń dla składników rodziny dwóch wyrobów: ALFA 1 i ALFA2.
ZAA
OśENIE: wielkość planowanych uruchomień jest równa obliczonym potrzebo netto.
Harmonogram
Harmonogram
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
produkcji wyrobów
produkcji wyrobów
MPS
MPS
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
Struktura wyrobów BOM (część C z zakupu)
Poziom monta\
owy
Poziom monta\
owy
0 ALFA 11 ALFA 22
0 ALFA ALFA
0 ALFA ALFA
0 ALFA ALFA
ALFA 1 ALFA 2
ALFA1 ALFA2
ALFA11 ALFA22
ALFA11 ALFA22
1 B (1) C (2) A (1) B (1)
1 B C A B
1 B C A B
1 B C A B
B (1) C (2) A (1) B (1)
B(1) C(2) A(1) B(1)
B(1) C(2) A(1) B(1)
B(1) C(2) A(1) B(1)
(1) (2) (1) (1)
(1) (2) (1) (1)
(1) (2) (1) (1)
2 B (2) C (1)
2 B C
2 B C
2 B C
B (2) C (1)
B(2) C(1)
B(2) C(1)
B(2) C(1)
(2) (1)
(2) (1)
(2) (1)
PWr / IOZ
7-9
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
OBLICZANIE POTRZEB NETTO  WYRÓB ALFA 1
Harmonogram
Okresy planowania (tygodnie)
produkcji wyrobów
MPS
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2 100 100
Wyrób ALFA 1
TD = 2 tygodnie
SS = 0
Potrzeby brutto 40 40 40
Zapas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Potrzeby netto 40 40 40
Planowane przyjęcia 40 40 40
Planowane uruchomienia 40 40 40
OBLICZANIE POTRZEB NETTO  WYRÓB ALFA 2
Harmonogram
Okresy planowania (tygodnie)
produkcji wyrobów
MPS
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2 100 100
Wyrób ALFA 2
TD = 1 tydzień
SS = 0
Potrzeby brutto 100 100
Zapas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Potrzeby netto 100
Planowane przyjęcia 100 100
Planowane uruchomienia 100
PWr / IOZ
7-10
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
OBLICZANIE POTRZEB NETTO  ZESPÓA
A
Planowane
Okresy planowania (tygodnie)
uruchomienia
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 2 100
Zespół A
1" 100
TD = 2 tygodnie
SS = 0
Potrzeby brutto 100
Zapas 70 70 70 70 0 0 0 0 0
Potrzeby netto 30
Planowane przyjęcia 30
Planowane uruchomienia 30
OBLICZANIE POTRZEB NETTO  CZ
ŚĆ B
Planowane
Okresy planowania (tygodnie)
uruchomienia
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2 100
Zespół A 30
1" 40+2" 30 1" 40+1" 100 1" 40
Część B
TD = 1 tyg. SS = 0
Potrzeby brutto 100 140 40
Zapas
20 20 0 0 0 0 0 0 0
Potrzeby netto 80 140
40
Planowane przyjęcia 80 140 40
Planowane uruchomienia 80 140 40
PWr / IOZ
7-11
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
OBLICZANIE POTRZEB NETTO  CZ
ŚĆ C
Planowane
Okresy planowania (tygodnie)
uruchomienia
1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
Zespół A 30
Część C
2" 40+1" 30 2" 40 2" 40
TD = 3 tygodnie
SS = 50 sztuk
Potrzeby brutto 110 80 80
Zapas 250 310 200 200 120 120 50 50 50
Potrzeby netto 10
Planowane przyjęcia 60 10
Planowane uruchomienia 10
Jak widać z przedstawionego przykładu potrzeby brutto dla wyrobów finalnych wynikają
z harmonogramu produkcji wyrobów MPS. Natomiast dla elementów składowych potrzeby
brutto stanowią sumy iloczynów planowanych uruchomień pozycji macierzystych i normy
zu\
ycia (ilość składnika na pozycją macierzystą).
USTALANIE WIELKOŚCI PARTII ( PARTIOWANIE )
Przyjęta w poprzednim przykładzie wielkość planowanych uruchomień pokrywała obliczone
potrzeby netto z pojedynczych okresów. W praktyce wielkość planowanych do uruchomienia
zleceń (partii) mo\
e pokrywać potrzeby netto z jednego lub kilku okresów, w zale\
ności od
przyjętej metody (algorytmu) ustalania wielkości partii. Do wykształconych w systemie MRP
algorytmów partiowania nale\
ą:
1.  Partia na partię (Lot for Lot - LFL)
2. Stała wielkość partii (Fixed Order Quantity - FOQ)
3. Ekonomiczna wielkość partii (Economic Order Quantity - EOQ)
4. Stały okres potrzeb (Fixed Period Requirements -- FPR)
5. Obliczeniowy stały okres potrzeb (Period Order Quantity - POQ)
6. Najni\
szy jednostkowy koszt łączny (Least Unit Cost - LUC)
7. Najni\
szy koszt łączny (Least Total Cost - LTC)
8. Bilansowanie okresowe (Part-Period Balancing - PPB)
9. Algorytm Wagner a - Whitin a (Wagner-Whitin Algoritm - WW)
PWr / IOZ
7-12
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Wymienione algorytmy mo\
na podzielić na cztery grupy charakteryzujące się wspólnymi
cechami. Krótki poni\
szy opis ka\
dej z nich zilustrowano przykładami liczbowymi, opartymi
o wspólne dane dotyczące potrzeb netto, jednostkowych kosztów zlecania i utrzymania
zapasów, przedstawionymi w przykładzie dla grupy pierwszej.
Grupa pierwsza - algorytm 1  partia na partię .
Algorytm zgodny z pierwotną logistyczną ideą koncepcji MRP (ilościowo-czasowego
dopasowania zapasu do dyskretnych potrzeb netto).
Zało\
enie: wielkość partii zmienna = potrzebom netto w okresie planowania,
okres (cykl) zlecania zmienny.
Algorytm z zało\
enia nie tworzy zapasów magazynowych.
PRZYKA
AD Horyzont planowania = 9 tygodni
Okres planowania = 1 tydzień
Jednostkowy koszt utrzymania zapasu Ku = 1 zł/szt./tydzień
Jednostkowy koszt zlecania Kz = 100 zł/zlecenie
Tygodnie 1 2 3 4 5 6 7 9 Razem
8
Potrzeby netto 35 10 40 20 5 10 30 150
Wielkość partii 35 10 40 20 5 10 30 150
Zapas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Koszt utrzymania KU = 0 Koszt zlecania KZ = 700 Koszt łączny K = 700
Grupa druga - algorytmy 2 i 3.
Algorytmy zgodne z koncepcją klasycznego systemu sterowania zapasami  stała wielkość
zamówienia SWZ.
Zało\
enie: wielkość partii stała, okres (cykl) zlecania zmienny.
Algorytm 2 - wielkość partii przyjmowana.
Algorytm 3 - wielkość partii obliczana w oparciu o zało\
enia modelu EOQ.
Przeliczeniowa wielkość popytu rocznego uzyskiwana drogą ekstrapolacji
średnich potrzeb netto w okresie planowania (suma potrzeb / ilość tygodni) na
horyzont roczny.
PWr / IOZ
7-13
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
PRZYKA
AD Algorytm 2 (przyjęta stała wielkość partii = 60 sztuk)
Tygodnie 1 2 3 4 5 6 7 9 Razem
8
Potrzeby netto 35 10 40 20 5 10 30 150
Wielkość partii 60 60 60 180
Zapas 0 25 15 15 35 35 15 10 0 30 180
Koszt utrzymania KU = 180 Koszt zlecania KZ = 300 Koszt łączny K = 480
Grupa trzecia - algorytmy 4 i 5.
Algorytmy zgodne z koncepcją klasycznego systemu sterowania zapasami  stały okres
zamawiania SOZ.
Zało\
enie: okres (cykl) zlecania stały,
wielkość partii zmienna (pokrywająca potrzeby stałego okresu).
Algorytm 4 - stały okres zlecania (okres potrzeb) przyjmowany.
Algorytm 5 - stały okres zlecania obliczany w oparciu o ekonomiczną wielkość partii EOQ,
ustaloną według zało\
eń algorytmu 3 (liczba dni w roku / roczną liczbę zleceń).
PRZYKA
AD Algorytm 4 (przyjęty stały okres potrzeb = 3 tygodnie)
Tygodnie 1 2 3 4 5 6 7 9 Razem
8
Potrzeby netto 35 10 40 20 5 10 30 150
Wielkość partii 45 60 45 150
Zapas 0 10 0 0 20 20 0 40 30 0 120
Koszt utrzymania KU = 120 Koszt zlecania KZ = 300 Koszt łączny K = 420
Grupa czwarta - algorytmy 6 - 9.
Grupa zaawansowanych algorytmów dynamicznych, minimalizujących (w ró\
ny sposób)
łączne koszty zlecania i utrzymania zapasów w warunkach potrzeb dyskretnych.
Zało\
enie: wielkość partii zmienna, okres (cykl) zlecania zmienny.
PWr / IOZ
7-14
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
PRZYKA
AD Algorytm 9 (Wagner a - Whitin a)
Tygodnie 1 2 3 4 5 6 7 9 Razem
8
Potrzeby netto 35 10 40 20 5 10 30 150
Wielkość partii 45 65 40 150
Zapas 0 10 0 0 25 25 5 0 30 0 95
Koszt utrzymania KU = 95 Koszt zlecania KZ = 300 Koszt łączny K = 395
Wyniki zaprezentowanych przykładów wskazują, \
e dobór dla danych pozycji materiałowych
odpowiednich algorytmów (metod) ustalania wielkości partii ma wpływ na łączne koszty
zmienne zapasów w warunkach potrzeb zale\
nych. Dodatkowo, przyjmowana wielkość partii
dla pozycji na określonym poziomie struktury wyrobu oddziałuje na wielkość potrzeb brutto
wszystkich jej pozycji ni\
szych rzędów monta\
owych, zgodnie z logiką przekształcania
potrzeb zilustrowaną na rys. 7-7. Stąd, na wy\
szych poziomach struktury, wskazane jest
(szczególnie przy niewielkich kosztach zlecania) stosowanie algorytmu  partia na partię ,
gwarantującego generowanie najmniejszych wielkości partii.
1. Ustalanie potrzeb brutto
Składnik Pozycja macierzysta
pozycji macierzystej
(component) (parent)
2. Obliczanie potrzeb netto pozycji
macierzystej ( nettowanie )
3. Przekształcanie potrzeb netto pozycji
ALFA 2
macierzystej w wielkość partii
ALFA 2
( partiowanie )
4. Ustalanie, w oparciu o czas dostawy TD,
A (1)
terminu (okresu) uruchomienia zlecenia
A (1)
na pozycję macierzystą
5. Przekształcanie planowanego
uruchomienia pozycji macierzystej
B (2)
B (2)
w potrzeby brutto na jej składniki
Rys. 7-7. Procedura przekształcania potrzeb w systemie MRP.
W wyniku realizacji procedur przekształcania potrzeb system MRP generuje, uwidocznione
na rys. 7-3, podstawowe i pomocnicze raporty planistyczne oraz raporty o stanach zapasów,
umo\
liwiające i ułatwiające planistom właściwą realizację funkcji planowania i sterowania
produkcją i zapasami.
PWr / IOZ
7-15
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
7.3 Harmonogramowanie produkcji wyrobów MPS
Planowanie produkcji na poziomie wyrobów i jego rezultat w postaci harmonogramu
produkcji wyrobów (Master Production Schedule - MPS)6. stanowi w systemie planowania
potrzeb materiałowych MRP "krytyczny" moduł bie\
ącego funkcjonowania systemu
planowania, tworząc dla niego główną informację wejściową, kierującą procesem obliczeń.
Zadaniem harmonogramowania MPS jest dostosowanie produkcji wyrobów do bie\
ących
potrzeb rynku. Harmonogram MPS jest ostatecznym ustaleniem co, ile i na kiedy
przedsiębiorstwo planuje wytworzyć. Tak więc jest wyra\
eniem produkcji, a nie popytu rynku
czy prognozowanej sprzeda\
y. Harmonogramowanie realizacji produkcji finalnej jest ponadto
podstawą kształtowania kluczowych interfunkcjonalnych rozwiązań kompromisowych 
szczególnie pomiędzy produkcją a obszarem marketingu i sprzeda\
y, w sensie podejmowanie
efektywnych decyzji w negocjowaniu zamówień i ilościowo-czasowego dostosowania
produkcji do wymagań rynku.
7.3.1 Środowisko produkcyjne MPS
Środowisko produkcyjne, w którym firma funkcjonuje ma istotny wpływ na organizację
harmonogramowania produkcji wyrobów i rodzaje pozycji końcowych umieszczanych
w harmonogramie MPS. W tym zakresie pozycje planu stanowią produkty, którymi mogą być
wyroby gotowe, części serwisowe i kooperacyjne lub moduły opcjonalne  najczęściej
zespoły i podzespoły wy\
szych poziomów monta\
owych (rys. 7-8).
W środowisku produkcja na magazyn, przy zawę\
onym asortymencie produkcji, sytuacja
jest mało skomplikowana. Przedsiębiorstwa utrzymują zapasy większości (jeśli nie
wszystkich) swoich produktów końcowych. Numery katalogowe wyrobów ułatwiają
identyfikację pozycji planu, natomiast w ustalaniu potrzebnych do wytworzenia ilości
wykorzystywana jest powszechnie zasada  nettowania potrzeb rynku z dostępnym
poziomem zapasu.
6
Tłumaczenia nazwy modułu są zró\
nicowane, np. harmonogram produkcji, główny harmonogram produkcji,
operatywny plan produkcji, plan spływu produkcji, plan zakładowy produkcji itp. W dalszej części u\
ywane
będzie określenie harmonogram produkcji (i zamiennie  harmonogram produkcji wyrobów lub plan spływu
produkcji.
PWr / IOZ
7-16
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
ŚRODOWISKO PRODUKCYJNE POZYCJA PLANU
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNM - produkcja na magazyn Modele wyrobów (prognozy popytu)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
PNZ - produkcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
KNZ - konstrukcja na zamówienie Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
Moduły opcjonalne (prognozy popytu)
MNZ - monta\
na zamówienie
MNZ - monta\
na zamówienie
MNZ - monta\
na zamówienie
MNZ - monta\
na zamówienie
MNZ - monta\
na zamówienie
MNZ - monta\
na zamówienie
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
Wyroby indywidualne (zamówienia klientów)
MPS (Master Production Schedule)
MPS (Master Production Schedule)
MPS (Master Production Schedule)
Harmonogram produkcji - opracowywany dla modułów opcjonalnych
Harmonogram produkcji - opracowywany dla modułów opcjonalnych
Harmonogram produkcji - opracowywany dla modułów opcjonalnych
FAS (Final Assemble Schedule)
FAS (Final Assemble Schedule)
FAS (Final Assemble Schedule)
Plan monta\
u końcowego - opracowywany dla wyrobów indywidualnych
Plan monta\
u końcowego - opracowywany dla wyrobów indywidualnych
Plan monta\
u końcowego - opracowywany dla wyrobów indywidualnych
Rys. 7-8. Środowisko produkcyjne a pozycje planu MPS
W środowisku produkcja na zamówienie lub konstrukcja na zamówienie, sytuacja jest
trudniejsza, a mo\
liwość wykorzystania koncepcji  planowania potrzeb zawę\
ona. Z uwagi
na znaczną ró\
norodność i zmienność produkcji (często niepowtarzalnej) istnieje małe
prawdopodobieństwo antycypacji dokładnych potrzeb rynku. Pozycjami planu są wyroby
indywidualne, odniesione do konkretnego, indywidualnie traktowanego, zamówienia.
W okresie negocjowania zamówień i ustalania terminów dostaw dość często brak jest
wystarczająco dokładnych danych dla przeprowadzenia niezbędnych obliczeń
(np. specyfikacja materiałowa BOM), a ponadto konfiguracja wyrobu mo\
e ulegać zmianie
w trakcie realizacji zamówienia.
Środowisko monta\
na zamówienie uto\
samiane jest często z niemal nieograniczoną liczbą
mo\
liwych konfiguracji wyrobów końcowych. Du\
a liczba tych mo\
liwości o charakterze
fakultatywnym czyni prognozowanie popytu na produkty finalne niezmiernie trudne, a ich
magazynowanie bardzo ryzykowne. W rezultacie, celem zwiększenia elastyczności dostaw i
utrzymania wysokiej efektywności wytwarzania, w środowisku tym, w przypadku stosowania
systemu MRP, tworzone są zwykle dwa plany:
" klasyczny harmonogram produkcji MPS (Master Production Schedule), opracowywany
dla modułów opcjonalnych,
" plan monta\
u końcowego FAS (Final Assemble Schedule), opracowywany dla wyrobów
indywidualnych.
PWr / IOZ
7-17
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Harmonogram produkcji MPS, ustalany dla podstawowych elementów składowych wy\
szych
poziomów monta\
owych (moduły o charakterze opcjonalnym) i części wspólnych, oparty jest
o prognozy przewidywanego popytu na te elementy i jest opracowywany ze znacznym
wyprzedzeniem przed ustaleniem planu monta\
u końcowego (którego realizację ma
zabezpieczyć) wg zasad produkcji na magazyn. Natomiast plan monta\
u końcowego FAS,
obejmujący krótszy horyzont planowania, kształtowany jest w oparciu o rzeczywisty popyt
odbiorców wg zasad produkcji na zamówienie.
7.3.2 Opracowanie harmonogramu MPS
Przypomnijmy \
e harmonogram produkcji wyrobów MPS przyjmuje w zapisie postać
macierzy, w której kolejne wiersze reprezentują pozycje planu (wyroby końcowe), a kolumny
- okresy planowania (rys. 7-9).
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
WYRÓB 1 2 3 4 5 6 7 8
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
Rys. 7-9. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS
Poszczególne elementy macierzy zawierają określone rozmiary produkcji danej pozycji planu
(serie wyrobów), zaplanowane do realizacji na ustalone okresy (terminy zakończenia
produkcji). Celem ustalenia tych wielkości przy wykorzystaniu systemu komputerowego, dla
ka\
dej pozycji (wiersza macierzy) przeprowadza się, podobnie jak w systemie MRP,
obliczenia kalkulacyjne, stosując odpowiednie rekordy obliczeniowe, którego schemat
przedstawiono na rys. 7-10.
PWr / IOZ
7-18
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Prognoza
Prognoza
Prognoza
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
Zapas
Zapas
Zapas
MPS
MPS
MPS
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana
Rys. 7-10. Rekord obliczeniowy MPS dotyczący pozycji planu.
Odpowiednie wiersze macierzy rekordu obliczeniowego zawierają podstawowe informacje
planistyczne umo\
liwiające konstrukcję harmonogramu MPS dla kolejnych wyrobów
końcowych. Trzy pierwsze dotyczą popytu na wyroby, czyli liczbę wyrobów przewidzianych
do wydania w danym okresie planowania (t) na potrzeby rynku. Krótkookresowa prognoza
popytu (pierwszy wiersz), ustalana na postawie analiz statystycznych z okresów ubiegłych,
mo\
e zostać skorygowana manualnie w przypadku zachodzących zmian w potrzebach rynku
(drugi wiersz). Natomiast trzeci wiersz rekordu (zamówienia) dotyczy portfela przyjętych
zamówień klientów, czyli ilości wyrobów potwierdzone do dostarczenia odbiorcom. W
wyborze rodzaju popytu w kolejnych okresach planowania przy realizacji obliczeń
obowiązują następujące zasady:
" je\
eli prognoza sprzeda\
y jest większa od zamówień klientów, popyt = prognoza,
" je\
eli zamówienia klientów przewy\
szają prognozę sprzeda\
y, popyt = zamówienia.
Wiersz  zapas odzwierciedla poda\
wyrobów, czyli bie\
ący i planowany poziom (saldo)
zapasu na koniec ka\
dego okresu planowania (tygodnia).
Przedstawione w dalszej części kolejne procedury sporządzania i u\
ytkowania harmonogramu
produkcji wyrobów MPS zilustrowano przykładem liczbowym dla hipotetycznego wyrobu
ALFA 1 (por. pkt 7.2). Zało\
ono w nim uruchamianie i planowanie spływu produkcji na magazyn
w seriach ekonomicznych = 40 szt. Przyjęty horyzont planowania = 8 tygodni (2 miesiące).
PLANOWANIE OPARTE O PROGNOZY
Rys. 7-11 przedstawia przykład kształtowania harmonogramu produkcji hipotetycznego
wyrobu finalnego ALFA 1 w oparciu o ustalone krótkookresowe prognozy popytu.
PWr / IOZ
7-19
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
Zapas 35 25 15 5  5
Zapas 35 25 15 5  5
Zapas 35 25 15 5  5
MPS 40
MPS 40
MPS 40
POTRZEBY NETTO
POTRZEBY NETTO
POTRZEBY NETTO + 5
POTRZEBY NETTO + 5
POTRZEBY NETTO + 5
Rys. 7-11.  Nettowanie i planowanie spływu produkcji przy ujemnym stanie zapasu w MPS.
Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi sumę zapasu początkowego dla tego okresu,
czyli zapasu z okresu (t - 1) i ewentualnego zaplanowanego spływu produkcji do magazynu
dla okresu (t) - wiersz MPS, pomniejszoną o przewidywaną ilość do wydania na potrzeby
rynku (odpływ), określoną przez prognozę popytu. Wyra\
a się to zale\
nością:
Planowany Zapas Prognoza
Planowany Zapas Prognoza
= + MPS 
= + MPS 
zapas początkowy sprzeda\
y
zapas początkowy sprzeda\
y
W planowaniu spływu produkcji (wiersz MPS) stosuje się proces  nettowania podobny do
realizowanego w procedurze planowania potrzeb materiałowych MRP. W tym celu dla
ka\
dego okresu planowania prognoza popytu jest  nettowana z poziomem dostępnego
w okresie zapasu. Wynikający z obliczeń ujemny stan zapasu jest równoznaczny
z wystąpieniem w danym okresie potrzeb netto i wskazuje na potrzebę zaplanowania dopływu
produkcji co najmniej pokrywającej potrzeby netto (co przedstawiono na rys. 7-11). Wielkość
planowanej produkcji powinna być ustalana w oparciu po\
ądane rozmiary serii.
Kontynuacja obliczeń w kolejnych okresach planowania przy przyjętych zało\
eniach
prowadzi do ukształtowania wyjściowego harmonogramu MPS, zaspokajającego
krótkookresowe prognozy popytu dla analizowanego wyrobu (rys. 7-12).
Utrzymywanie dodatniego salda zapasu (w przykładzie minimalny poziom = 5 szt.) ma swoje
pozytywne strony. Prognozy popytu obarczone są zawsze pewnym błędem. Równie\

realizacja produkcji mo\
e odbiegać od planowanej (mniejsza ilość, braki, opóz
nienia)
z powodu ró\
nego rodzaju zakłóceń. Dodatni stan zapasu stanowi wówczas bufor zabezpieczający
realizację dostaw. Z drugiej strony, jeśli wią\
e się to ze znacznym zamro\
eniem kapitału,
poziom tego zapasu (jak i wielkość serii) powinny zostać zredukowane.
PWr / IOZ
7-20
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
Zapas 35 25 15 5 35 15 35 15 35
Zapas 35 25 15 5 35 15 35 15 35
Zapas 35 25 15 5 35 15 35 15 35
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana
Rys. 7-12. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy w MPS.
WPROWADZANIE PORTFELA ZAMÓWIEC

Opracowany uprzednio wyjściowy harmonogram produkcji MPS oparty był w całości jedynie
o prognozy popytu rynku na wytwarzane wyroby. Plan taki mo\
e z powodzeniem
funkcjonować w środowisku  produkcja na magazyn . Stosując przyjętą strategię planowania
w przypadku przyjmowania ró\
nego rodzaju zamówień, nale\
y je uwzględnić w procesie
planowania. W przeciwnym razie działalność firmy mo\
e być oparta na nieaktualnym planie
(nie wytrzymującym  próby czasu ), z uwagi na inny, ró\
ny od prognoz, popyt rynku.
W większości przedsiębiorstw zapotrzebowania na wytwarzane produkty pochodzą z wielu
z
ródeł. y
ródłami tymi mogą być np.:
" zamówienia od indywidualnych klientów,
" zamówienia od jednostek handlowych (dystrybutorów),
" zapotrzebowania na części zamienne (serwisowe),
" zamówienia międzyzakładowe,
" zamówienia realizowane na magazyn (uzupełnianie zapasu),
" zamówienia kooperacyjne,
" zamówienia na badania i rozwój,
" towary próbne marketingu itp.
Identyfikacja i obsługa wymienionych z
ródeł i tworzonego przez nie popytu stanowi
przedmiot działalności obszaru marketingu i sprzeda\
y, a jednocześnie podstawę ustalania
harmonogramu MPS zaspokajającego ten popyt. Przykład analizy aktualnego portfela
zamówień na hipotetyczny wyrób ALFA 1 przedstawiono na rys. 7-13. Natomiast rezultat
uwzględnienia wynikającego z niego łącznego zapotrzebowania na wyrób w opracowanym
uprzednio wyjściowym harmonogramie produkcji zobrazowano na rys. 7-14.
PWr / IOZ
7-21
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Klienci indywidualni 13 8 4 6 1 5 2
Klienci indywidualni 13 8 4 6 1 5 2
Klienci indywidualni 13 8 4 6 1 5 2
Zamówienia hurtowni 5 5
Zamówienia hurtowni 5 5
Zamówienia hurtowni 5 5
Towary próbne 2 2
Towary próbne 2 2
Towary próbne 2 2
Badanie i rozwój 1
Badanie i rozwój 1
Badanie i rozwój 1
13 10 9 6 7 5 4 0
RAZEM 13 10 9 6 7 5 4 0
RAZEM 13 10 9 6 7 5 4 0
RAZEM 13 10 9 6 7 5 4 0
Rys. 7-13. Bie\
ący portfel przyjętych zamówień (przykład).
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Prognoza
Prognoza
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zapas
Zapas
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
MPS
MPS
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana
Rys. 7-14. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy i zamówienia w MPS.
W harmonogramowaniu produkcji MPS uwzględniającego zarówno prognozy popytu jak i
zamówienia odbiorców, procedura ustalania planowanego stanu zapasu jest inna ni\

poprzednio. Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi sumę zapasu początkowego dla tego
okresu, czyli zapasu z okresu (t - 1) i ewentualnego zaplanowanego spływu produkcji do
magazynu dla okresu (t) - wiersz MPS, pomniejszoną o większe potrzeby rynku (odpływ),
określane przez prognozy popytu lub portfel zamówień. Wyra\
a się to zale\
nością:
Planowany Zapas Większy popyt:
Planowany Zapas Większy popyt:
= + MPS 
= + MPS 
zapas początkowy prognoza / zamówienia
zapas początkowy prognoza / zamówienia
Konwencja uwzględniania w obliczeniach większego popytu (prognoza popytu lub
zamówienia odbiorców) wpływa na realność planowania. Cechą charakterystyczną
harmonogramu MPS jest ró\
na jego dokładność w planowanym horyzoncie. Dane
planistyczne bli\
szych okresów horyzontu planowania są bardziej ścisłe, zdominowane przez
potwierdzone zamówienia  stąd planowanie działalności na te okresy cechuje się większą
PWr / IOZ
7-22
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
dokładnością (planowanie dokładne). Natomiast w dalszych okresach planowania przewagą
uzyskują najczęściej prognozy (brak pełnego  napełnienia portfela zamówień)  stąd
planowanie działalności na te okresy (oparte o prognozy popytu) staje się mniej dokładne
(planowanie przybli\
one). Opisane cechy harmonogramu przedstawiono na rys. 7-15.
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
KSZTAA
T
KSZTAA
T
PORTFELA
PORTFELA
Prognoza
Prognoza
ZAMÓWIEC

ZAMÓWIEC

Zamówienia
Zamówienia
Okresy dominacji zamówień Okresy dominacji prognoz
Okresy dominacji zamówień Okresy dominacji prognoz
Rys 7-15. Postać portfela zamówień w relacji do prognoz w MPS.
Branie pod uwagę w obliczeniach dwóch popytów (prognozy popytu i portfela zamówień)
zwiększa aktualność harmonogramu MPS w całym horyzoncie planowania. Je\
eli w okresach
dominacji prognoz rzeczywisty popyt klientów oka\
e się z nimi zgodny, ustalony w oparciu o
nie harmonogram produkcji nie będzie wymagać aktualizacji, zaspokajając w pełni potrzeby
klientów odzwierciedlone w bie\
ąco napływających zamówieniach.
USTALANIE DOST
PNEJ OFERTY
Rekord obliczeniowy harmonogramu MPS (rys. 7-10) umo\
liwia ponadto planistom ustalanie
bardzo cennej informacji w postaci tzw. dostępnej oferty (Available to Promise - ATP).
Informacja ta stanowi podstawę koordynacji działań obszaru produkcji i marketingu w cyklu
negocjowania zamówień, ułatwiając proces zarządzania popytem klientów. Obliczanie
dostępnej oferty pozwala na:
" ustalanie mo\
liwych dostaw w określonych przedziałach czasu,
" ocenę mo\
liwości przyjęcia zamówień w po\
ądanych terminach dostaw.
Wielkość dostępnej oferty określa liczbę wyrobów, których dostawy mogą zostać
potwierdzone w określonych przedziałach czasu pomiędzy kolejnymi uzupełnieniami zapasu i
wyra\
a się zale\
nością:
PWr / IOZ
7-23
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
DLA PIERWSZEGO OKRESU PLANOWANIA
Dostępna oferta Zapas Przyjęte zamówienia
= + MPS 
ATP początkowy do następnego MPS
DLA DALSZYCH OKRESÓW PLANOWANIA (z zaplanowanym MPS)
Dostępna oferta Przyjęte zamówienia
= MPS 
ATP do następnego MPS
Dostępna oferta ATP mo\
e być wyra\
ana w formie cząstkowej i skumulowanej i jest ustalana
(oprócz pierwszego okresu planowania) tylko dla okresów z zaplanowanym spływem
produkcji, ujętym w harmonogramie MPS. Obliczenia dostępnej oferty dla ustalonego
wcześnie harmonogramu produkcji MPS przedstawiono na rys. 7-16.
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Prognoza
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zamówienia 13 10 9 6 7 5 4 0
Zapas
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
Zapas 35 22 12 2 32 12 32 12 32
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP 3 27 31 40
Dostępna oferta ATP 3 27 31 40
Dostępna oferta ATP 3 27 31 40
Dostępna oferta ATP 3 27 31 40
ATP skumulowana
ATP skumulowana 3 30 61 101
ATP skumulowana 3 30 61 101
ATP skumulowana 3 30 61 101
ATP skumulowana 3 30 61 101
35 + 0  (13+10+9) 40  (6+7) Dostępna oferta
35 + 0  (13+10+9) 40  (6+7) Dostępna oferta
31 wyrobów
31 wyrobów
z dostawą w okresach 6 i 7
z dostawą w okresach 6 i 7
Rys. 7-16. Ustalanie dostępnej oferty (przykład)
Otrzymane z obliczeń cząstkowe wielkości dostępnej oferty ATP wskazują, \
e w trakcie
negocjowania zamówień przedsiębiorstwo mo\
e potwierdzić dostawę jeszcze 3 wyrobów
ALFA 1 w tygodniach 1 - 3 (oprócz potwierdzonych ju\
łącznie 32). Podobnie dostawę 27
wyrobów w tygodniach 4 - 5 itd. A
ączna (skumulowana) wielkość dostępnej oferty na koniec
horyzontu planowania wynosi 101 sztuk. Przy czym wykorzystywanie skumulowanej formy
ATP w negocjowaniu zamówień nie jest powszechnie zalecane, z uwagi na związane z tym
niebezpieczeństwo błędnych decyzji. Oznacza to, biorąc pod uwagę nie wypełniony jeszcze
portfel zamówień w pośrednich okresach horyzontu planowania, \
e w praktyce
 nierzeczywiste jest potwierdzenie np. dostawy 101 wyrobów na tydzień 8. Decyzja taka
PWr / IOZ
7-24
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
uniemo\
liwiła by realizację przewidywanych dostaw w pozostałych okresach planowania.
Natomiast posługiwanie się w tym celu cząstkową formą ATP czyni negocjowanie zamówień
łatwiejszym i ma przewagę w  nie przesadzaniu z dostępnością wyrobów.
Informacja o dostępnej ofercie umo\
liwia planistom opracowanie harmonogramów produkcji
MPS zintegrowanych z przyjętymi i negocjowanymi zamówieniami przy zredukowanym
poziomie zapasów. W efekcie, zamiast utrzymywać zapasy bezpieczeństwa dla absorpcji
niepewności popytu, przedsiębiorstwa buforują te niepewności  zarządzając wielkościami i
terminami mo\
liwych dostaw.
KONSUMPCJA PROGNOZ
Zapisy z przedstawionego na rys. 7-16 rekordu obliczeniowego harmonogramu produkcji
MPS wskazują, \
e wielkość zapotrzebowania rynku od strony zamówień klientów mo\
e
odbiegać od ustalonej prognozy popytu (np. w tygodniu 1 lub 3), czyli w ró\
ny sposób ją
 skonsumować . Idea  konsumpcji prognoz7 przez wpływające zamówienia oznacza
rozpoczynanie harmonogramowania produkcji w oparciu o prognozy popytu i ich sukcesywne
konsumowanie przez bie\
ący napływ zamówień (co jest widoczne na rys. 7-16). W tym
zakresie wyró\
nia się:
" konsumpcję częściową (Partial Consuming) - np. w tygodniu 3,
" konsumpcję pełną (Full Consuming) - np. w tygodniu 2,
" nadkonsumpcję (Over Consuming) - np. w tygodniu 1.
Rozwa\
my sytuację z rys. 7-16 zakładając, \
e aktualne negocjacje dotyczą pakietu czterech
hipotetycznych nowych zamówień klientów, przyjmowanych w kolejności przedstawionej
w tabeli 7-2:
Tabela 7-2. Negocjowany pakiet nowych zamówień.
Nr zamówienia (kolejność) 1 2 3 4 Razem
Zamawiana ilość 21 5 24 69
19
Termin dostaw (tydzień) 6 5 7 do 7 tygodnia
4
Operując skumulowaną wielkością dostępnej oferty ATP z rys.7-16 mo\
na potwierdzić
realizację wszystkich negocjowanych zamówień, oprócz zamówienia nr 4. Wynika to z
zamawianej większej łącznie ilości (69 szt.) od skumulowanej do 7 tygodnia dostępnej oferty
(61 szt.). Tylko 16 wyrobów z zamówienia nr 4 mogłoby być dostarczonych w po\
ądanym
PWr / IOZ
7-25
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
terminie (tydzień 7). W przypadku braku akceptacji przez klienta dostawy częściowej,
negocjowanym terminem byłby tydzień 21. Rys. 7-17 przedstawia skutki przyjęcia nowych
zamówień po zaakceptowaniu przez klienta nr 4 proponowanego terminu dostawy w tygodniu 8.
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Okres planowania 1 2 3 4 5 6 7 8
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 10 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia 13 10 9 25 12 26 4 24
Zamówienia 13 10 9 25 12 26 4 24
Zamówienia 13 10 9 25 12 26 4 24
Zamówienia 13 10 9 25 12 26 4 24
35 22 12 2 17  3 11  9 7
Zapas 35 22 12 2 17  3 11  9 7
Zapas 35 22 12 2 17  3 11  9 7
Zapas 35 22 12 2 17  3 11  9 7
Zapas 35 22 12 2 17  3 11  9 7
40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP 3 3 10 16
Dostępna oferta ATP 3 3 10 16
Dostępna oferta ATP 3 3 10 16
Dostępna oferta ATP 3 3 10 16
ATP skumulowana 3 6 16 32
ATP skumulowana 3 6 16 32
ATP skumulowana 3 6 16 32
ATP skumulowana 3 6 16 32
Rys. 7-17. Skutki przyjęcia nowych zamówień.
Zasadnicze odchylenie od prognozy popytu (wysoka nadkonsumpcja), spowodowana
potwierdzeniem realizacji zamówienia nr 1, widoczna jest w przykładzie w tygodniu 4.
Skutkiem tej decyzji jest pojawienie się ujemnych stanów planowanego zapasu wyrobu w
tygodniach 5 i 7, co wskazywałoby na potrzebę podjęcia decyzji o dokonaniu zmian w
ustalonym harmonogramie produkcji MPS, celem zniwelowania opisanych skutków.
Niemniej ujemne stany zapasów wskazują tylko  potencjalne problemy i pracochłonne oraz
kosztowne zmiany w harmonogramie MPS nie powinny być w tym przypadku
przeprowadzane automatycznie. Wyraz
nie zaznacza się tutaj zaleta operowania dwoma
popytami (prognozy i zamówienia), umo\
liwiająca częste rozwiązywanie przedstawionych
problemów bez konieczności zmian ustalonego harmonogramu produkcji. Je\
eli np. prognozy
w tygodniu 5 nie zostaną w pełni  skonsumowane , lub mo\
liwe będzie negocjowanie
przesunięcia niektórych planowanych dostaw na tydzień 6, zniwelowanie ujemnego salda
zapasu w tygodniu 5 będzie mo\
liwe bez dokonywania zmian w harmonogramie MPS. Cenną
wskazówką w tym zakresie jest informacja o wielkości dostępnej oferty ATP.  Rzeczywiste
(realne) problemy pojawiają się dopiero w przypadku powstania ujemnego stanu dostępnej
oferty, oznaczającego brak mo\
liwości terminowej realizacji ju\
potwierdzonych zamówień.
7
Autorem idei  konsumpcji prognoz był Richard C. Ling.
PWr / IOZ
7-26
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
7.3.3 U\
ytkowanie harmonogramu MPS
Bie\
ące operowanie kluczowymi informacjami zawartymi w rekordach obliczeniowych MPS
tworzy zamknięty cykl planowania, umo\
liwiający kształtowanie właściwego harmonogramu
produkcji wyrobów (rys. 7-18).
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Harmonogram MPS Przyjęte zamówienia
Harmonogram MPS Przyjęte zamówienia
Planowany zapas
Planowany zapas
Rys. 7-18. Cykl efektywnego harmonogramowania produkcji wyrobów.
Prawidłowe wykorzystanie informacji o dostępnej ofercie ATP uniemo\
liwia potwierdzanie
zamówień klientów, które mogłyby nie zostać zrealizowane. Potwierdzenie przyjęcia nowych
zamówień zostaje odzwierciedlone w planowanym stanie zapasu, który dostarcza sygnału dla
zaplanowania kolejnego spływu produkcji w MPS. Zaplanowana dodatkowa produkcja
powiększa z kolei wielkość dostępnej oferty ATP, umo\
liwiając negocjowanie kolejnych
wpływających zamówień.
Przedstawiony cykl bie\
ącego harmonogramowania produkcji realizowany jest zgodnie
przyjmowaną w tym zakresie zasadą planowania kroczącego (inaczej postępowo-ciągłego lub
dywanowego) przedstawioną na rys. 7-19.
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
40 40 40
40 40 40
40 40 40
40 40 40
40 40 40
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
100 100
100 100
100 100
100 100
100 100
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
75 75 75
75 75 75
75 75 75
75 75 75
75 75 75
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
20 20 20 20 20 20 20 20
20 20 20 20 20 20 20 20
20 20 20 20 20 20 20 20
20 20 20 20 20 20 20 20
20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Rys. 7-19. Zasada planowania kroczącego.
PWr / IOZ
7-27
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Zasada planowania kroczącego polega na przewijaniu planu w czasie co przyjęty okres
planowania z zachowaniem horyzontu planowania. Harmonogram produkcji jest sukcesywnie
rozwijany w przyszłość, poprzez obejmowanie wraz z upływem czasu kolejnych okresów
planistycznych znajdujących się dotychczas poza nim, a  zwijanie okresów minionych8.
W trakcie rozwijania w czasie, w wyniku realizacji procesu bie\
ących transakcji,
modyfikujących zapisy planu, uaktualnia się w harmonogramie podstawowe dane
planistyczne, celem bie\
ącego ujmowania w nim zmienionych stanów. Dodatkowa
konieczność weryfikacji danych ujętych w rekordach obliczeniowych harmonogramu MPS
występuje z powodu ró\
nego rodzaju zmian zewnętrznych oraz zaistniałych problemów
wewnętrznych. Najogólniej, w zale\
ności od charakteru, wyró\
nić mo\
na dwa rodzaje
aktualizacji (korekty) ustalonych planów.
1. Aktualizacja odgórna   przed faktem (en ante).
Przyczyny zewnętrzne  zmiany potrzeb rynku:
" błędna prognoza popytu (zawy\
ona lub zbyt niska),
" zmiany w zamówieniach (ilościowo-terminowe).
Przyczyny wewnętrzne:
" zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposa\
enia itp.),
" zmiany w stanach zapasów.
2. Aktualizacja oddolna   po fakcie (ex post).
Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu:
" opóz
nienia w dostawach, zła jakość itp.
Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu:
" opóz
nienia w realizacji produkcji, zła jakość, awarie itp.
AKTUALIZACJA ODGÓRNA
Poni\
szy przykład ilustruje skutki zmian dokonanych po upływie pierwszego tygodnia w
przyjętych do realizacji zamówieniach klientów (rys. 7-20) oraz jeden z mo\
liwych sposobów
weryfikacji harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniający zaistniałą sytuację (rys.7-21).
PRZYKA
AD - zmiany w przyjętych zamówieniach:
" przyśpieszenie o tydzień dostawy 6 wyrobów z tygodnia 4 na 3,
" zwiększenie o 20 sztuk wyrobów dostawy w tygodniu 7.
8
. Stąd określenie planowanie  dywanowe . Odpowiednikiem angielskim jest określenie  toczenie przez czas
(rolling through time).
PWr / IOZ
7-28
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
15
Zamówienia 15 24
Zamówienia 10 15 7 5 24
Zamówienia 10 15 7 5 24
Zamówienia 10 15 7 5 24
Zapas
Zapas 22 12  3 27 7 27 3 23 3
Zapas 22 12  3 27 7 27 3 23 3
Zapas 22 12  3 27 7 27 3 23 3
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP  3 33 11 40
Dostępna oferta ATP  3 33 11 40
Dostępna oferta ATP  3 33 11 40
ATP skumulowana
ATP skumulowana  3 30 41 81
ATP skumulowana  3 30 41 81
ATP skumulowana  3 30 41 81
Rys. 7-20. Aktualizacja odgórna  skutki wprowadzenia zmian w realizacji zamówień klientów.
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Okres planowania 2 3 4 5 6 7 8 9
Prognoza
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza 10 10 10 20 20 20 20 20
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia 15 24
Zamówienia 10 15 7 5 24
Zamówienia 10 15 7 5 24
Zapas
Zapas
Zapas 22 12 37 27 7 27 3 23 3
Zapas 22 12 37 27 7 27 3 23 3
MPS
MPS 40
MPS 40 40 40
MPS 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP 12 18 11 40
Dostępna oferta ATP 12 18 11 40
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana 12 30 41 81
ATP skumulowana 12 30 41 81
Rys. 7-21. Aktualizacja odgórna  efekty aktualizacji.
Jak widać z prezentowanego przykładu, efektem wprowadzenia zmian w przyjętych
zamówieniach było pojawienie się ujemnego stanu zapasu w tygodniu 3 oraz ujemny stan
dostępnej oferty ATP w tygodniu 2. Przyjęty w przykładzie sposób niwelacji skutków
wprowadzenia zmian polegał na zmianie harmonogramu produkcji MPS poprzez podjęcie
decyzji o przyspieszeniu spływu pierwszej serii = 40 sztuk z tygodnia 4 na tydzień 3.
AKTUALIZACJA ODDOLNA
Informacje ewidencyjno-kontrolne z realizacji zleceń zakupu i produkcyjnych umo\
liwiają,
poprzez zwrotne sprzę\
enie informacyjne, odzwierciedlenie rzeczywistych warunków i
występujących problemów w harmonogramie spływu produkcji MPS. Pozwala to na jego
korektę celem uzyskania bie\
ącej aktualności planu. Istotę  oddolnej weryfikacji
harmonogramu MPS przedstawiono na rys. 7-22.
PWr / IOZ
7-29
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Harmonogram produkcji MPS
Harmonogram produkcji MPS
KOREKTA MPS
KOREKTA MPS
KOREKTA MRP
KOREKTA MRP
Plan potrzeb materiałowych MRP
Plan potrzeb materiałowych MRP
system regeneracji
system regeneracji
lub zmian netto
lub zmian netto
Zlecenia zewnętrzne Zlecenia wewnętrzne
Zlecenia zewnętrzne Zlecenia wewnętrzne
(zakupu) (produkcyjne)
(zakupu) (produkcyjne)
PROBLEMY PROBLEMY
PROBLEMY PROBLEMY
W ZAOPATRZENIU W PRODUKCJI
W ZAOPATRZENIU W PRODUKCJI
Informacje planistyczne
Informacje planistyczne
Informacje planistyczne
Informacje ewidencyjne
Informacje ewidencyjne
Informacje ewidencyjne
Rys. 7-22. Aktualizacja oddolna harmonogramu produkcji wyrobów MPS.
Niektóre z występujących problemów w zaopatrzeniu lub produkcji są mo\
liwe do
rozwiązania w pośrednim ogniwie przepływu informacji ewidencyjno-kontrolnej, tj. w systemie
planowania potrzeb materiałowych. Nie wymaga to wówczas weryfikacji danych
harmonogramu produkcji MPS. Przy braku takich mo\
liwości, aktualizacja zapisów
harmonogramu jest konieczna.
Przedstawiony ni\
ej przykład ilustruje (w oparciu o dane skorygowanego harmonogramu
z rys. 7-21), weryfikację zapisów w rekordzie obliczeniowym MPS po upływie 3-go tygodnia
przy wystąpieniu problemów w realizacji zlecenia produkcyjnego (rys. 7-23), ) oraz jeden
z mo\
liwych sposobów weryfikacji harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniający
zaistniałą sytuację (rys.7-24).
PRZYKA
AD  problemy w realizacji produkcji:
" opóz
nienie spływu pełnej serii 40 sztuk w tygodniu 3,
" dostawa częściowa (20 sztuk w tygodniu 3 oraz 20 sztuk w tygodniu 4).
PWr / IOZ
7-30
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
10 20 20 20 20 20 25 25
10 20 20 20 20 20 25 25
10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
12 21 19 24 16 11 7
12 21 19 24 16 11 7
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
12 20  1 19  5 15  5 10  15
12 20  1 19  5 15  5 10  15
Zapas 12 20  1 19  5 15  5 10  15
Zapas 12 20  1 19  5 15  5 10  15
Zapas 12 20  1 19  5 15  5 10  15
Zapas 12 20  1 19  5 15  5 10  15
20 20 40 40 40
20 20 40 40 40
MPS 20 20 40 40 40
MPS 20 20 40 40 40
MPS 20 20 40 40 40
MPS 20 20 40 40 40
 1  3 13 33
 1  3 13 33
Dostępna oferta ATP  1  3 13 33
Dostępna oferta ATP  1  3 13 33
Dostępna oferta ATP  1  3 13 33
Dostępna oferta ATP  1  3 13 33
 1  4 9 42
 1  4 9 42
ATP skumulowana  1  4 9 42
ATP skumulowana  1  4 9 42
ATP skumulowana  1  4 9 42
ATP skumulowana  1  4 9 42
Rys. 7-23. Aktualizacja oddolna  skutki niepełnej dostawy z produkcji w tygodniu 3.
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Okres planowania 4 5 6 7 8 9 10 11
Prognoza
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza 10 20 20 20 20 20 25 25
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Prognoza manualna
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
Zamówienia 12 21 19 24 16 11 7
Zapas
Zapas
Zapas 12 20 39 19 35 15 35 25
Zapas 12 20 39 19 35 15 35 25
MPS
MPS 40 40 40 40
MPS 20 40 40 40 40
MPS 20 40 40 40 40
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP
Dostępna oferta ATP 20 0 0 22 40
Dostępna oferta ATP 20 0 0 22 40
ATP skumulowana
ATP skumulowana
ATP skumulowana 20 20 20 42 82
ATP skumulowana 20 20 20 42 82
Rys. 7-24. Aktualizacja oddolna  efekty aktualizacji.
Jak widać z prezentowanego przykładu, efektem nie wykonania planowanej ilości 40 sztuk
wyrobów w tygodniu 3 było pojawienie się ujemnego stanu zapasu w tygodniach 5, 7, 9, 11
oraz ujemny stan dostępnej oferty ATP w tygodniach 4 i 6. Przyjęty w przykładzie sposób
niwelacji skutków niepełnej dostawy z produkcji polegał na zmianie harmonogramu
produkcji MPS poprzez podjęcie decyzji o przyspieszeniu o tydzień spływu czterech
kolejnych serii = 40 sztuk z tygodni 6, 8, 10 i 12.
Zarówno informacja o ujemnych stanach zapasu i dostępnej oferty ATP są istotne dla planisty
przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian w ustalonym harmonogramie produkcji
wyrobów MPS. Czy mo\
e to być osiągnięte jest kwestią:
" odpowiedniego czasu,
" dostępności zasobów zdolności produkcyjnych,
" konkurencyjnych potrzeb innych pozycji planu.
PWr / IOZ
7-31
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Horyzont planowania jest przedziałem czasu, podczas którego zmiany powinny być
dokonywane tylko w sytuacjach rzeczywiście koniecznych. Ka\
da zmiana (korekta)
harmonogramu MPS odzwierciedla potrzebę elastyczności planowania (mo\
liwość jej
wprowadzenia). Elastyczność ta wzrasta w miarę przechodzenia do coraz póz
niejszych
okresów planowanego horyzontu. W okresach wcześniejszych jest ona ograniczona przez
podjęte ju\
zobowiązania i mniej uzasadniona w aspekcie kosztów (a czasem wręcz
niemo\
liwa).
Aby uniknąć takich problemów, wiele firm  zamra\
a harmonogramy MPS na pewien
ustalony przedział czasu.  Zamro\
enie harmonogramu oznacza, \
e \
adne zmiany
w  zamro\
onym okresie nie powinny być w nim dokonywane (co zaznaczono na rys. 7-25).
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Okresy planowania (tygodnie)
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
Wyroby
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
30
30
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 1 40 40 40
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
ALFA 2 100 100
75
75
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 1 75 75 75
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
OMEGA 2 20 20 20 20 20 20 20 20
Zamro\
enie Mo\
liwe zmiany
Zamro\
enie Mo\
liwe zmiany
Zamro\
enie Mo\
liwe zmiany
Zamro\
enie Mo\
liwe zmiany
Zamro\
enie Mo\
liwe zmiany
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Horyzont planowania
Rys. 7-25.  Zamra\
anie harmonogramu produkcji wyrobów MPS
Przyjmowanym okresem podlegającym  zamro\
eniu jest najczęściej przedział czasu
obejmujący najdłu\
szy skumulowany czas realizacji wyrobów (czas realizacji zleceń zakupu
+ cykl produkcji).
PWr / IOZ
7-32
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
7.4 Rozwój systemu MRP/MRPII/ERP
Pierwotna koncepcja zarządzania produkcją oparta na zało\
eniach MRP została opracowana
i wprowadzona w USA w latach 60-tych. Od tego czasu rozwiązania MRP przeszły znaczną
ewolucję. Oferowane aktualnie dla przedsiębiorstw systemy klasy MRPII/ERP stanowią
rezultat szeregu kolejnych rozwinięć podstawowego modułu MRP, zmierzających do coraz
większego rozszerzania zakresu wspomaganych funkcji. W procesie tej ewolucji daje się
wyró\
nić cztery charakterystyczne etapy.
ETAP 1 - MRP
Opracowanie, w oparciu o wyjściowe przesłanki koncepcji, podstawowego modułu systemu
o nazwie planowanie potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning),
którego strukturę przedstawiono na rys. 7-269.
Zasoby
Zasoby
materiałowe
materiałowe
DEM
DEM
DEM
Prognozy
Prognozy
Prognozy
MPS
MPS
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
BOM
BOM MRP
BOM MRP
INV
INV
INV
PUR SFC
PUR SFC
Rys. 7-26. MRP  planowanie potrzeb materiałowych.
Zadaniem systemu MRP było zbilansowanie zapotrzebowania na zasoby materiałowe (popyt)
z dostępnymi zapasami (poda\
) i ustalenie planu potrzeb na elementy składowe, z dokładnym
podaniem dla ka\
dego składnika ilościowo-czasowych parametrów przepływu. Umo\
liwiło to
9
Nazwy modułów omawianych systemów  planowania potrzeb , w wersji polskiej i angielskiej, zamieszczono
w dalszej części (zob. MRPII Standard System).
PWr / IOZ
7-33
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
uruchamianie i kontrolę realizacji zleceń zakupu dla sfery zaopatrzenia (PUR) i zleceń
produkcyjnych dla sfery wytwarzania (SFC). Aplikacje systemu realizowano na du\
ych
komputerach w centralnych ośrodkach obliczeniowych dla wielu przedsiębiorstw.
ETAP 2  CL MRP
Rozszerzenie zakresu MRP o planowanie, oprócz potrzebnych zasobów materiałowych, tak\
e
zapotrzebowania na zasoby zdolności produkcyjnej (Capacity Requirements Planning - CRP).
Systemy o tak rozszerzonym zakresie realizowanych funkcji przyjęto nazywać systemami
MRP funkcjonującymi w ,,zamkniętej pętli CL MRP (Closed Loop MRP), którego
modułową strukturę przedstawiono na rys. 7-27.
Zasoby Zasoby
Zasoby Zasoby
materiałowe zdoln. prod.
materiałowe zdoln. prod.
DEM
DEM
DEM
SOP
SOP
Prognozy
Prognozy
Prognozy
MPS
MPS
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
BOM
BOM
BOM MRP CRP
BOM MRP CRP
INV
INV
INV
INV
PUR SFC I/OC
PUR SFC I/OC
Rys. 7-27. CL MRP  planowanie  w zamkniętej pętli .
W systemie CL MRP plan potrzeb materiałowych MRP jest przekształcany w plan
potrzebnych zdolności produkcyjnych (popyt), który następnie jest bilansowany z dostępną
(wolną) zdolnością wytwórczą (poda\
) w kolejnych okresach planowania. Integracja ta
umo\
liwia planistom podejmowanie, w przypadku występowania przecią\
eń, odpowiednich
decyzji o zwiększeniu zdolności produkcyjnych lub, drogą sprzę\
enia zwrotnego,
przeprowadzanie odpowiednich modyfikacji (korekt) planu potrzeb materiałowych (MRP),
harmonogramu produkcji (MPS) oraz planu produkcji i sprzeda\
y (SOP).
PWr / IOZ
7-34
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
ETAP 3  MRPII
Dalszy etap rozwoju systemów MRP to objęcie planowaniem zapotrzebowania na wszystkie
zasoby produkcyjne, pod którymi rozumie się maszyny i urządzenia, pracowników, narzędzia,
środki transportu, powierzchnie produkcyjne itp., często wyra\
ane w jednej zagregowanej
wielkości jaką jest zdolność wytwórcza. Systemy planowania o tak rozszerzonym zakresie
występują pod nazwą planowanie zasobów wytwórczych MRPII (Manufacturing Resources
Planning), którego modułową strukturę przedstawiono na rys. 7-28.
Zasoby marketingu Zasoby finansowe
Zasoby marketingu Zasoby finansowe
Zasoby Zasoby
Zasoby Zasoby
materiałowe zdoln. prod.
materiałowe zdoln. prod.
DEM
DEM
DEM
SOP RRP
SOP RRP
Prognozy
Prognozy
Prognozy
MPS
MPS
RCCP
RCCP
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
BOM
BOM
BOM MRP CRP
BOM MRP CRP
INV
INV
INV
INV
PUR SFC
PUR SFC
Rys. 7-28. MRPII  planowanie zasobów wytwórczych.
Oprócz komputerowej integracji zarządzania wszystkimi zasobami wytwórczymi, systemy
klasy MRPII tworzą dodatkowo interfejsy do dwóch kluczowych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa  marketingu i finansów, mających zasadniczy wpływ na kształt planu
produkcji, a jednocześnie będących pod jego oddziaływaniem. Umo\
liwienie w ten sposób
planowania, oprócz zasobów produkcyjnych, równie\
potrzebnych zasobów finansowych i
dystrybucyjnych (w odpowiedniej ilości i czasie), umo\
liwia konstrukcję systemów
oferujących zintegrowane podejście do zarządzania zasobami logistycznymi. Istotną cechą
większości systemów klasy MRP II są równie\
ich mo\
liwości symulacyjne, ułatwiające
PWr / IOZ
7-35
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
tworzenie alternatywnych planów produkcji z punktu widzenia ich wpływu na wynik
finansowy, a tym samym dające mo\
liwość odpowiedzi na pytanie ,,co jeśli? (what if?).
ETAP 4  ERP
Czwarty etap rozwoju systemów MRP to objęcie planowaniem zapotrzebowania na wszystkie
zasoby przedsiębiorstwa, le\
ące w gestii pozostałych obszarów funkcjonalnych. Systemy
planowania o tak rozszerzonym zakresie występują pod nazwą planowanie zasobów
przedsiębiorstwa ERP (Enterprise Resource Planning), którego modułową strukturę
przedstawiono na rys. 7-29.
Zasoby marketingu Zasoby finansowe
Zasoby marketingu Zasoby finansowe
KOMPUTEROWA INTEGRACJA
KOMPUTEROWA INTEGRACJA
Zasoby Zasoby
Zasoby Zasoby
DEM
DEM materiałowe zdoln. prod.
DEM materiałowe zdoln. prod.
zarządzania zasobami
zarządzania zasobami
pozostałych obszarów
pozostałych obszarów
SOP RRP
SOP RRP
Prognozy
Prognozy
Prognozy
funkcjonalnych
funkcjonalnych
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
(integracja intrafunkcjonalna)
(integracja intrafunkcjonalna)
MPS
MPS
RCCP
RCCP
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
 WYSPY AUTOMATYZACJI
 WYSPY AUTOMATYZACJI
oraz
oraz
BOM MRP CRP
BOM MRP CRP
zarządzania zasobami
zarządzania zasobami
INV
INV
całego przedsiębiorstwa
całego przedsiębiorstwa
(integracja interfunkcjonalna)
(integracja interfunkcjonalna)
PUR SFC
PUR SFC
ZINTEGROWANA ORGANIZACJA
ZINTEGROWANA ORGANIZACJA
Rys. 7-29. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa ERP.
Systemy klasy ERP integrują komputerowo zarządzanie zasobami poszczególnych obszarów
funkcjonalnych przedsiębiorstwa (integracja intrafunkcjonalna), tworząc  wyspy
informatyzacji, a następnie, poprzez interfejsy między obszarami funkcjonalnymi 
zarządzanie zasobami całego przedsiębiorstwa (integracja interfunkcjonalna), tworząc jeden
komputerowo zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem. Większość dostępnych
na rynku systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem
oferowana jest pod handlową nazwą ERP.
Miarą poziomu funkcjonalnego zaawansowania oferowanych systemów powinna być ich
zgodność z opublikowanym przez Stowarzyszenie APICS w 1989 roku normatywem
PWr / IOZ
7-36
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
określanym jako MRPII Standard System, stanowiącym zestaw funkcji, które system
powinien realizować, aby mógł być zaliczony do systemu klasy MRPII. Strukturę
omawianego standardu przedstawiono poni\
ej.
MRPII Standard System
APICS 1989 (Darryl V. Landvater, Christopher D. Gray)
SOP - planowanie sprzeda\
y i produkcji (Sales and Operations Planning)
DEM - zarządzanie popytem (Demand Management)
MPS - harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem)
INV - transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem)
SRS - harmonogramy spływu elementów (Scheduled Receipts Subsystem)
SFC - sterowanie produkcją (Shop Floor Control)
CRP - planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning)
I/OC - sterowanie obcią\
eniem stanowisk (Input/Output Control)
PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)
TPC - zarządzanie narzędziami (Tooling Planning and Control)
FPI - interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces)
SYM - symulacja (Simulation)
PMT - pomiar działania systemu (Performance Measurement)
Praktyka wskazuje, \
e wdra\
anie systemów klasy MRP II przynosi przedsiębiorstwom
wymierne korzyści, wśród których wymienia się najczęściej:
" zwiększenie poziomu obsługi klienta:
ograniczenie przypadków niedoboru (wyczerpania) zapasów,
sprawniejsza realizacja dostaw (krótsze czasy sporządzania ofert i realizacji zamówień),
zwiększenie ilościowo-terminowej niezawodności dostaw,
większa elastyczność i wra\
liwość na zmiany popytu,
" ograniczenie skutków zakłóceń w procesach zaopatrzenia, produkcji i zbytu,
" zmniejszenie poziomu zapasów produkcyjnych i handlowych,
" zmniejszenie pracochłonności oraz poprawa jakości i elastyczności planowania,
" mo\
liwości symulacyjne - analizy typu  co jeśli? (what if?).
A wśród efektów finansowych:
" zwiększenie wartości sprzeda\
y,
" zmniejszenie kosztów materiałowych, operacyjnych i utrzymania zapasów,
" poprawa płynności finansowej przedsiębiorstwa.
PWr / IOZ
7-37
Tadeusz Zbroja Zarządzanie produkcją i usługami (temat 7)
Ocenia się, \
e skuteczne wdro\
enie systemu klasy MRPII pozwala na zwiększenie sprzeda\
y
o 15-25% oraz zmniejszenie kosztów gospodarowania materiałami o 7-15%.
Wcią\
rozwijana komputerowa integracja zarządzania procesami logistycznymi oparta na
istocie systemów MRP/MRPII/ERP prowadzi do rozszerzania zakresu stosowania koncepcji
 planowania potrzeb poza obszar przedsiębiorstwa, co zobrazowano na rys. 7-30.
1960 1970 1980 1990 2000
1960 1970 1980 1990 2000
1960 1970 1980 1990 2000
1960 1970 1980 1990 2000
MRP
MRP
MRP
MRP
MRP
DRP LRP
DRP LRP
DRP LRP
DRP LRP
DRP LRP
CL MRP
CL MRP
CL MRP
CL MRP
CL MRP
MRP II DRP II
Integracja zarządzania produkcją MRP II DRP II
Integracja zarządzania produkcją MRP II DRP II
Integracja zarządzania produkcją MRP II DRP II
Integracja zarządzania produkcją MRP II DRP II
Integracja zarządzania przedsiębiorstwem
Integracja zarządzania przedsiębiorstwem
Integracja zarządzania przedsiębiorstwem
Integracja zarządzania przedsiębiorstwem
ERP LIS
ERP LIS
ERP LIS
ERP LIS
ERP LIS
Integracja zarządzania łańcuchem dostaw
Integracja zarządzania łańcuchem dostaw
Integracja zarządzania łańcuchem dostaw
Integracja zarządzania łańcuchem dostaw
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
CL MRP - planowanie  w zamkniętej pętli (Closed Loop Material Requirements Planning)
CL MRP - planowanie  w zamkniętej pętli (Closed Loop Material Requirements Planning)
MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)
MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)
ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning)
ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucji (Distribution Requirements Planning)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucji (Distribution Requirements Planning)
LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning)
LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning)
DRP II - planowanie zasobów dystrybucji (Distribution Resource Planning)
DRP II - planowanie zasobów dystrybucji (Distribution Resource Planning)
LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)
LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)
Rys. 7-30. Ewolucja systemu MRP.
Sukces koncepcji MRP?MRPII przyczynił się do wykorzystania logiki  planowania potrzeb
w działalności dystrybucyjnej. Doprowadziło to do opracowania systemów o nazwie
planowanie potrzeb dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning) i planowanie
zasobów dystrybucji DRPII (Distribution Resource Planning), ukierunkowanych na
planowanie potrzeb na wyroby finalne w ka\
dym ogniwie kanału dystrybucji.
Znaczącej poprawy skuteczność i efektywności zarządzania procesami logistycznymi upatruje
się w powiązaniu systemów MRP i DRP w jeden zintegrowany system zarządzania zapasami.
Połączenie takie określa się mianem logistyczne planowanie potrzeb (Logistics
Requirements Planning).
Podobnie jak procesy logistyczne w swej istocie zmierzają do kompleksowego zarządzania
pełnym łańcuchem dostaw zło\
onym z wielu przedsiębiorstw jako ogniw tego łańcucha
(Supply Chain Management), tak i procesy informacyjne, wspomagane szeroko pojętą techniką
informacyjną, zmierzają do stworzenia systemu wspomagającego to zarządzanie. Systemy
takie określa się mianem logistyczny system informacyjny (Logistics Information System).
PWr / IOZ
7-38