PODSTAWY ZARZĄDZANIA – WYKŁADY

26.03.2013

1. Zmiana – modyfikacja pewnej części organizacji. Sposób dostosowania się organizacji do zmiennych warunków otoczenia, polegający na przekształceniach w obrębie jej podstawowych elementów – jej zasobów, kultury organizacyjnej, itp.

2. Przyczyny zmian:

- Zewnętrzne:

* Rynek,

* Zmiany przepisów prawnych,

* Działania konkurencji,

* Innowacje technologiczne,

* Modyfikacje akcjonariatu,

* Zmiany sposobu życia i oczekiwań społeczeństwa,

* Zmiany systemu zarządzania gospodarką i restrukturyzacja gospodarki,

* Zmiany w polityce międzynarodowej,

* Pojawienie się nowych konkurentów lub produktów substytucyjnych,

- Wewnętrzne:

* Rozwój przedsiębiorstwa,

* Wizja kierownictwa dotycząca kierunku dalszego rozwoju przedsiębiorstwa,

* Zużycie techniczne parku maszynowego – skutkiem tego może być obniżenie jakości produktu i utrata części klientów,

* Ograniczenie środków na rozwój i badania – nie pozwala to na tworzenie nowej i doskonalenie posiadanej bazy technicznej,

* Pojawienie się konfliktów wśród załogi – może to znacznie wpłynąć na efektywność pracy pracowników.

3. Obszary zmian:

- Według R.W. Griffin

Strategia	Struktura	Technika	Ludzie
Cele	Stanowisko pracy	Sprzęt	Kompetencje
Strategia	Podległość	Procesy robocze	Wyniki
Modele biznesowe	Rozkład władzy	Systemy informacyjne	Odczucia
Fuzje	Mechanizmy koordynacji	Systemy kontroli	Postawy
Umiędzynarodowienie			Wartości

- R. Pascal i A. Athos - „Formuła siedmiu S”:

1. Strategia (ang. strategy),

2. Struktura (ang. structure),

3. Sformalizowane procedury (ang. system),

4. Pracownicy (ang. staff),

5. Kwalifikacje i umiejętności pracowników (ang. skills),

6. Style kierowania (ang. styles),

7. Wartości i normy dominujące w organizacjach (ang. shared values).

4. Rodzaje zmian:

- Według kryterium charakteru zmian:

* Zmiany adaptacyjne (dostosowawcze),

* Zmiany antycypacyjne (innowacyjne),

- Według kryterium zakresu zmian:

* Zmiany stopniowe (wycinkowe),

* Zmiany radykalne (rewolucyjne, całościowe),

- Zmiany stopniowe:

* Stopniowe dostosowane – traktowane jako odpowiedź przedsiębiorstwa na wycinkowe zmiany jakie zaszły w otoczeniu,

* Dostrajanie – mające na celu poszukiwanie lepszego sposobu realizacji misji i celów przedsiębiorstwa,

-Według kryterium szybkości przeprowadzania zmian:

* Zmiany powolne,

* Zmiany szybkie (gwałtowne).

5. Pojęcie procesu restrukturyzacji:

Restrukturyzacja – przeobrażenie całego systemu przedsiębiorstwa i jego powiązań zewnętrznych, tj. struktury organizacyjnej i stylów zarządzania oraz kierunków działania i sposobów zachowania się w otoczeniu.

6. Restrukturyzacja obejmuje:

- Przekształcenia gałęzi (branż, dziedzin, gospodarki) odznaczających się niską wydajnością i efektywnością,

- Przekształcenia przedsiębiorstw – wycofywanie z rynków, szybkie zmiany na nieprzewidywalnych rynkach, głębokie zmiany ekonomiczne i/lub technologiczne, przedsiębiorstwa chore ekonomicznie, stojące przed koniecznością ponownego znalezienia racji swego istnienia.

7. Cele restrukturyzacji:

- Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez zbudowanie przewagi konkurencyjnej w wybranych obszarach funkcjonowania,

- Poprawa wyników gospodarczych przede wszystkim wypracowanie zysku na poziomie pozwalającym na rozwój organizacji,

- Zwiększenie rynkowej wartości przedsiębiorstwa.

8. Restrukturyzacja naprawcza – w większości przypadków wynik kryzysu, w którym znalazło się przedsiębiorstwo, ma na celu odwrócenie niekorzystnych tendencji.

9. Restrukturyzacja rozwojowa – wynika ze świadomej polityki kierownictwa i realistycznej oceny sytuacji, a jej celem jest rozwój przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie stojących przed nimi szans.

10. Rodzaje restrukturyzacji przedsiębiorstw:

Według kryterium strefy działalności, której restrukturyzacja dotyczy:

- Restrukturyzacja organizacyjna – polegająca na modyfikacji struktury organizacyjnej pozwalającej na realizację przyjętej strategii,

- Restrukturyzacja majątkowa – obejmująca działania dotyczące aktywów przedsiębiorstwa jak np. sprzedaż niewykorzystanych składników majątkowych, wydzierżawienia lub leasing majątku,

- Restrukturyzacja finansowa – obejmująca zmiany w polityce pieniężnej organizacji jak np. umorzenia i rozłożenia w czasie spłat długu, zmianę wierzytelności na akcje.

11. Model zmian w organizacji wg K. Lewina

12. Kompleksowe podejście do zmian:

- Uznanie potrzeby zmian,

- Ustalenie celów zmian,

- Diagnoza istotnych zmiennych,

- Wybór odpowiedniej techniki zmian,

- Planowanie wdrażania zmian,

- Faktyczne wdrażanie,

- Ocena i kontynuacja.

13.Analiza procesu planowania zmian:

- Analiza organizacyjna – identyfikacja aktualnych problemów:

* Faktyczne znaczenie problemów,

* Wymagany termin zajęcia się problemami,

* Typ koniecznych zmian,

- Analiza czynników mających znaczenie dla wdrażania koniecznych zmian:

* Kto może stawić opór zmianom, dlaczego i w jakim zakresie?

* Kto ma informacje potrzebne do zaplanowania zmian i czyja współpraca ma zasadniczą wagę przy jej wdrażaniu?

* Jaka jest pozycja inicjatora zmian wobec innych związanych ze zmianami stron w kategoriach władzy, zaufania, normalnego trybu wzajemnego oddziaływania itd.?

- Dobór strategii zmian, wybór taktyk zmian, a następnie opracowanie planu działania, określającego:

* Co należy zrobić?

* Kto to ma robić?

* W jakiej kolejności?

* W jakich terminach?

14. Pojęcie strategii zmian:

- Istota – tempo pracy nad zmianą, rozmiary planowania wstępnego, zaangażowanie innych i zastosowanie różnych taktyk wprowadzania zmian.

- Kryterium sukcesu – zmiany, dzięki którym dokonany wybór jest zarówno spójny wewnętrznie, jak i dopasowany do pewnych kluczowych zmiennych sytuacyjnych.

15. Opcje strategiczne

- Jasno zaplanowane,

- Małe zaangażowanie innych,

- Próba przezwyciężenia wszelkiego oporu (polityka faktów dokonanych).

- Początkowo nie zaplanowane jasno,

- Duże zaangażowanie innych,

- Próba zminimalizowania wszelkiego oporu.

16. Kluczowe zmienne sytuacyjne:

- Wielkość i typ oczekiwanego oporu – im większy jest oczekiwany opór, przy innych czynnikach nie zmienionych, tym bardziej zasadne będzie przesuwanie się na prawo skali.

- Pozycja inicjatora wobec oponentów pod względem posiadanej przez niego władzy – im większą władzą dysponuje inicjator, im lepsze są jego stosunki z innymi i im bardziej oponenci obawiają się, iż inicjator może wykonać jednostronny ruch, tym większe są szanse na przesunięcie się ku lewemu końcowi skali.

- Umiejscowienie odpowiednich danych do projektowania zmian i niezbędna energia dla jej wprowadzania – im bardziej inicjatorzy spodziewają się, że będą od innych potrzebowali zarówno informacji pomocnej przy projektowaniu zmian; jak i ich zaangażowania w trakcie jej wdrażania, tym silniejsza jest potrzeba przesunięcia się na prawo.

- Wchodząca w grę stawka – im wyższe jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat i im większe zagrożenie dla przetrwania organizacji, tym silniejsza będzie potrzeba przesunięcia w lewo.

17. Taktyki przeprowadzania zmian:

Taktyka	Najlepsza wobec	Zalety	Wady
Edukacja Komunikacja	Oporu wynikającego z braku informacji lub nietrafnej informacji i analizy	Ludzie, raz przekonani, często będą pomagali we wdrażaniu zmian	Może być bardzo czasochłonna, gdy w grę wchodzi duża liczba osób
Współuczestnictwo	Sytuacji, w których inicjatorzy nie dysponują całością informacji niezbędnych do zaprojektowania zmian i w których inni mają znaczne możliwości stawiania oporu	Ludzie, którzy współuczestniczą, będą zaangażowani we wdrażanie zmian. Każda informacja, jaką dysponują zostanie zinterpretowana w ramach planu zmian	Może być czasochłonna. Współuczestnicy mogą zaprojektować nieodpowiednie zmiany
Ułatwienie i wsparcie	Osób i grup, których opór spowodowany jest problemami dostosowawczymi	Żadna inna taktyka nie sprawdza się tak dobrze w przypadku problemów dostosowawczych	Może być czasochłonna kosztowna, a mimo to nie przynieść oczekiwanego wyniku
Negocjacje	Sytuacji, w których osoba lub grupa narażone na straty w wyniku zmian dysponują poważną siłą, by stawić opór	Czasami jest to łatwy sposób, by uniknąć poważnego oporu	W wielu przypadkach może być zbyt kosztowna. Może pobudzić innych do negocjacji, a nawet szantażu
Kooptacja	Specyficznych sytuacji, gdy inne taktyki są zbyt kosztowne lub ich zastosowanie nie jest możliwe	Może pomóc w wytworzeniu poparcia dla wdrażanej zmiany (ale w mniejszym stopniu niż współuczestnictwo)	Może wywołać problemy, gdy ludzie zauważą kooptację
Manipulacja	Sytuacji, gdy inne taktyki nie sprawdzają się lub są zbyt kosztowne	Może być szybkim i tanim rozwiązaniem problemów oporu	Kosztem dla inicjatorów może stać się ich wiarygodność. Może doprowadzić do problemów w przyszłości
Przymus	Sytuacji, gdy znaczenie ma tempo, a inicjatorzy zmian dysponują poważną siłą	Tempo. Może przezwyciężyć każdy opór	Ryzykowna. Może spowodować u ludzi uczucie gniewu wobec inicjatorów

18. Bariery organizacyjnego uczenia się:

- Technokratyczna – racjonalizacja procesu zmian,

- Samoobrony – obrona własnych pozycji,

- Podporządkowania – brak krytycyzmu wobec przełożonych,

- Konserwatyzmu – sceptycyzm wobec poprawy obecnej sytuacji,

- Indywidualizm – nastawienie na „ja”,

- Rywalizacji – maksymalizacja zysku i minimalizacja strat.

19. Przezwyciężenie oporu – wytyczne dla praktycznych działań:

- Dostarczanie solidnych i wyczerpujących informacji na temat potrzeby zmian,

- Zmianę zainicjuje się skuteczniej, jeżeli wyraźnie jest ona postrzegana jako decydujący składnik realizacji strategii przedsiębiorstwa,

- Zmianę wspomaga taka kultura, w której wszyscy pracownicy uczą się (kultura uczenia się),

- Zmianę najlepiej przeprowadzać stopniowo, przez rozbicie całej strategii zmiany na części,

- Trwała zmiana wymaga silnego zaangażowania i przywództwa ze strony najwyższego kierownictwa organizacji,

- System wynagrodzeń powinien wspomagać proces zmian,

- Należy uwzględnić fakt, że ludźmi najbardziej zaangażowanymi w zarządzanie zmianą są kierownicy średniego szczebla,

- Istotne jest słuchanie i notowanie reakcji osób, których dotyczy zmiana,

- Trwała zmiana wymaga zmiany postaw, a nie jedynie zmian w strukturze i procesach,

- Zmianę należy postrzegać jako poprawę własnego położenia, sytuacji, pracy, statusu społecznego, zarobków itd.,

- Nawet porażki mogą być inspirujące dla organizacji.