ZARZĄDZANIE PROCESAMI

WYKŁAD 1

Tematy z książki:

1. Rola zarządzania procesowego [ R: 1,4,5,6]

2.

3.Podstawy administracji publicznej, transformacja

4.Obszary funkcjonowania – nie całość

5.Podejscie procesowe w urzędach gmin

6.Wspomaganie zarządzania procesowego

7.Dojrzałosc procesowa

8.Zarządzenia procesowe

Trójkąt z książki

1. Stan aktualny

2.Tradycyjne metody usprawnienia obsługi klienta

3.Usprawnienie zarządzania

4. Usprawnienia procesu obsługi

5.Zarządzanie procesami

6.Doskonalenie procesowej…

7.Dochodzenie do stanu idealnego

8.Stan idealny: t=0 czas=0

c=0 cena=0

q=opt jakość optymalna

nie do wykonania

Model Nadlera- polega na ustaleniu etapu postępowania od najprostszych do bardziej skomplikowanych założeń

Na I etapie – nie mówimy o zarządzaniu, dotyczy administracji bardzo wąsko.

II etap – pojawiają się pewne usprawnienia w administracji np. e-administracja, to tez nie jest zarządzanie

III etap- Taylor, Fayola,Weber-przypomniec sobie!! pierwszy etap zarządzania, tradycyjne zarządzanie

Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, zwaną systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozostałych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu.

H. Fayol zidentyfikował czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji: podział pracy, autorytet, dyscyplinę, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu, centralizację, hierarchię, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywę oraz zgranie personelu. Należy zauważyć, iż mimo upływu lat i postępu technologicznego, zasady te są wciąż aktualne.

Wg Webera idealna biurokracja wykazuje 5 podstawowych cech:

1. organizacja powinna przyjąć wyraźny podział, a każde stanowisko powinno być zajęte prze eksperta.

2. organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.

3. organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworząca linię podporządkowania

od góry do samego dołu organizacji.

4. menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy

i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.

5. przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitalnym zwolnieniem.

IV etap- zarzadzanie, wykorzystanie nowoczesnych metod zarządzania:

a. trzeba je znac

b. chec wdrożenia

c. trzeba umiec je wdrożyć

V etap- zarządzanie procesowe, status osobnego przedmiotu, profesjonalne podejście i zarządzanie organizacją

VI etap – dojrzałość procesowa/kwestionariusz dojrzałości procesowego – książce, zarządzanie procesowe zastanowienie się czy da się szybciej, taniej, lepiej

VII etap- dochodzenie do optymalnej szybkości, ceny i jakości, wiedzy jak zrobić szybciej, taniej i staramy się to wdrożyć

2. Zarządzanie procesami (k.str 103)

Zarządzanie procesami dotyczy struktury organizacyjnej, zarządzanie procesowe czy struktura procesowa do struktury tradycyjnej

Organizacje, które działają hierarchicznie maja możliwość zmiany struktury na zupełnie inna strukturę procesową, która jest strukturą płaską.

W związku z tym,że jest alternatywna możemy usunąć strukturę hierarchiczną i wdrażac strukturę procesową i powtarzac obie równolegle.

Obracamy się:

- jak zorganizować ludzi

- w jaki sposób okreslic ich działanie

- jakimi cechami powinni się wyróżniać

- jakimi mechanizmami powinni dominować

G1) struktury organizacji hierarchicznej sa sztywne

G2) struktury organizacji procesowych są elastyczne, dopasowują się do potrzeb organizacji, klient to podstawowa rzecz

3. Tunele nawigowania (mikro i makro) w organizacji procesowej

G1 G2 G3 wartosc dodana dla klienta końcowego

Pracownik wie co robic w wartości dodanej

Tunel nawigowania – monitoring i kołczing pracowników przez kierownika

Czego potrzebuje dana gwiazda? z G1 do G2 z G2 do G3 i tak dalej, przemieszczają się w tunelach mikro.

Jest to podejście fraktalne.

Jest to alternatywa bądź uzupełnienie

Opisane w R.4 w książce pkt 4.1

Koncepcja systemowa- identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie projektów z uwzględnieniem związków między elementami będącymi ich częściami składowymi oraz między tymi elementami z elementami otoczenia. Widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w kategoriach procesów zmian.

Organizacja wirtualna- jest tworzona na zasadzie dobrowolności i wzajemnego zaufania przez organizacje, które ustępują w różnego rodzaju związki w celu osiągnięcia korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Możliwosc zas wdrażania w takie związki i tworzenie sieci powiązan zapewniają globalne sieci i duże bazy danych.

Organizacja ucząca się – jest organizacją biegła w realizacji zadań tworzenia pozyskiwania i przekazywania wiedzy oraz modyfikowaniu swoich zachowab w reakcji na nową wiedzę i doświadczenie, jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjnej w przedsiębiorstwie.

Organizacja fraktalna – posiada 3 zasadnicze cechy: samoorganizacja, samopodobienstwo. witalność organizacja fraktalna wykorzystuje dorobek techniki, organizacja fraktalna nie potrzebuje hierarchicznej architektury, gdyż jest siecią samodzielnych biznesów ograniczonych w działaniu tylko koniecznością realizacji głównych celów organizacji, której są częścią.

WYKŁAD 2

ORIENTACJA FUNKCJONALNA A PROCESOWA

Orientacja funkcjonalna Orientacja procesowa

odchodząc od w kierunku

- myslenia ukierunkowanego na oddziały - całościowego

- wielopoziomowej hierarchii myślenia

- zbyt szczegółowe podziały pracy - płaskich struktur

- centralnego kierowania - większego

zakresu zadań oraz

odpowiedzialności

Tabela 7. Charakteryzacja procesowych koncepcji i metod zarządzania

Wdrożenie zarządzania procesowego wymaga zastosowania wielu koncepcji.

TOTAL QUALITY MENAGMENT (TQM)- polega na wielopłaszczyznowym i wieloaspektownym mysleniu organizacji.

Zadanie domowe (przeanalizować jak w poszczególnych obszarach funkcjonuje wybrana org.)

BPR – Business Process Reengineering – zmiana polegajaca na koncentracji na kliencie

Activity Based Costing ABC- jest to przepisanie zasobów i liczenie kosztów

ABC4 – dotyczy analizy nośników kosztów

Balancea Scorecord (BSC) – bilansowana karta wyników istotą jest selekcja procesów i wybór tych które tworzą wartość dodana dla klienta

Just In Time – polega na tym ze zasady nie czekaja, gdy są potrzebne sa dostarczone na czas

Kaizen – zarządzanie jakościa, poprawiamy jakość, wolno ale skutecznie

Benchmarking- porównywanie się z najlepszymi

Leasing Organizations

Jak kreować procesy w org uczącej się

Zarzadzanie procesowe w org uczącej się

Org uczaca się – wykorzystuje wtedy pracowników do modyfikacji działań

Baza wiedzy- mechanizmy zachodzące miedzy ludzmi powodujące wzajemne uczenie się pracowników(gdy jeden odchodzi jego wiedza zostaje)

Jak ułozyc relacje miedzy ludzmi by wiedza przechodzila od jednego do drugiego?

- dokonanie diagnozy (kwestionariusz diagnozy) pozwala dokonać oceny i wyciagnac wnioski

Obszar 1. ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA KREATYWNOSCI

Kryterium 1 – poziom integracji pracowników

Kryterium 2 – sposób formułowania zadań (ocena za nakłady i efekty)

Kryterium 3 – rozmieszczanie uprawnien

Kryterium 4 – cechy przepisów formalnych

Obszar 2. KOMUNIKACYJNE UWARUNKOWANIA KREATYWNOSCI

K1 – uporządkowanie przepływu informacji

K2- uprawnienia decyzyjne

K3- informacja jako narzedzie koordynacji

K4- style komunikowania się

K5 – zespołowe rozwiązywanie problemów

Obszar 3. MOTYWACJA DO ZMIAN

K1 – motywacja zespołów problemowych

K2 –szkolenie pracowników

K3 – nagromadzanie (formalne, standardowe, zindywidualizowane)

K4 – kształtowanie postaw

Obszar 4. PSYCHOSPOŁECZNY KLIMAT ZMIAN

K1- psychospołeczne przygotowania zmiany

K2 – aktywność pracowników

K3- postawy wobec uczenia się

K4- wsparcie społeczne

K5-mobilizacja psychiczna

K6-komunikacja interpersonalna

ROZDZIAŁ 1

1. Koncepcja systemu Nadlera

- metoda ta zakłada wyjście od systemu idealnego i stopniowe zbliżanie się do stanu, który uwzględnia warunki ograniczające charakterystyczne dla badanego procesu

TRÓJKĄT NADLERA

• stan idealny

• stan idealny teoretycznie

• stan idealny perspektywicznie

• stan organizacyjno technicznie możliwy

• stan usprawniony

• stan obecny

- ujęcie procesowe nakazujące ujęcie systemu w perspektywie jego funkcji, wejść, procesów, charakterystyki otoczenia, wyposażenia, wielkości zasobów ludzkich

TRÓJKĄT INTERFERENCJI METODYK NAUK O ADMINISTRACJI I NAUK O ZARZĄDZANIU

VIII – stan idealny

VII –dalsze dochodzenie do stanu idealnego

VI – doskonalenie procesowej orientacji urzędów gmin, nowoczesne teorie zarządzania (model osiągania dojrzałości procesowej urzędów gmin

V – zarządzanie procesami – identyfikacja stanu idealnego, nowoczesne teorie zarządzania(zarządzanie procesami)

IV – usprawnienie procesu obsługi klienta i systemu zarządzania urzędów gmin z wykorzystaniem nowoczesnych metod zarządzania, nauki o zarządzaniu (nowoczesne koncepcje i metody zarządzania np. koncpecja systemowa,organizacji wirtualnej,zarządzania wiedzą)

III – usprawnienie zarządzania w urzędach gmin klasycznymi narzędziami nauk o zarządzaniu, nauki o zarządzaniu (Taylor, Fayol, Weber)

II- tradycyjne metody usprawniania obsługi klienta, nauki o administracji (e-administracja)

I- stan aktualny, nauki o administracji (procedury obsługi klienta)

- trójkąt przedstawia przyjęte w pracy założenie dotyczące systematycznego dochodzenia do idealnego sposobu funkcjonowania urzędu gminy przez ciągle usprawnianie jego działania

- szczyt trójkąta tworzy dla działań władz gminy tunel nawigowania który pozwala skoncentrować się na działaniach prowadzących w kierunku jego szczytu i uniknąć złych rozwiązań

- metodyki usprawniania działalności urzędów zarówno z nauk o administracji jak i nauk o zarządzaniu uzupełniają się wzajemnie i pozwalają na podejmowanie działań dotyczących sposobu funkcjonowania urzędu

- oczywiste jest, że stan idealny nie zostanie nigdy osiągnięty ale wyznacza on cenny tunel nawigowania dla władz urzędów gmin

- urzędy gmin zmuszone sa do wykorzystywania wiedzy z zakresu nauk o zarzadzaniu do dalszej poprawy swojej skuteczności

- wdrożenie zarządzania procesowego pozwala na zmiane perspektywy działania z funkcjonalnej na procesową co ma znaczenie dla wbudowania mechanizmów ciągłego ulepszania

Rozdzial 4 .

PODEJSCIE PROCESOWE W URZĘDACH GMIN

- podejście procesowe – poziome spojrzenie na organizację która stanowi zbiór wzajemnie przenikających się procesów

- podejście procesowe wywodzi się z koncepcji doskonalenia procesów BPR polegającej na fundamentalnym przemyśleniu i przeprojektowaniu procesów w firmie

Rola zarządzania procesami w urzędach gmin to zwiększenie sprawności działania calosci przez poprawe funkcjonowania obszarów:

- działania wykonywane przez pracowników

- struktura organizacyjna (spłaszczenie oraz uproszczenie)

-procesy decyzyjne (decyzje podejmowane kiedy jest problem)

-kontrola i odpowiedzialność

- aspekt administracyjny (zdefiniowanie dokumentacji eliminacja zbędnej formalizacji)

- perspektywa klienta (dominująca dla pracowników)

Procesy i ich klasyfikacja

Proces – zbior czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzących do zmiany zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w postaci produktu lub usługi

Mechanizm współpracy / Klient wewnętrzny oraz podejście marketingowe wewnątrz procesu

- klientem wewnętrznym jest kazde kolejne gniazdo w procesie, gniazdo pełni rolę dostawcy wartości dodanej, która tworzy wejście kolejnego gniazda czyli klienta, dzięki takich relacji możliwe jest zastosowanie wewnątrz procesu zasad klasycznego marketingu (polega na tym, że gniazdo będące dostawcą wartości dodanej prowadzi swoiste badania rynkowe, takie rozpoznanie prowadzi do zwiększenia efektywności działań podejmowanych przez poszczególne gniazda)

Podział procesów:

- procesy podstawowe – bezpośrednio związane z wytworzeniem produktu końcowego

- pomocnicze – warunkują sprawną realizację procesów podstawowych

J.Brilman dzieli procesy na:

- centralne – wytwarzające wartość dodaną dla klienta

-pomocnicze – warunkujące wykonywanie procesów centralnych

Podział na procesy tworzące wartość za którą klient jest w stanie zapłacić:

W.Kreuza:

- procesy kluczowe – procesy o działaniu dźwigni

-oportunistyczne

-wspomagające

- w każdym należy połozyc nacisk na inny czynnik zapewniający sukces organizacji

Podział procesów dotyczy kryterium stanowisk,na których procesy zachodzą:

-procesy kierownicze – o charakterze koncepcyjnym

-wykonawcze- związane z realizacją poleceń

Podział P.Grajewski:

-podstawowe –rozwój zasobow ludzkich,zarządzanie finansami,zaopatrzenie,planowanie

-kluczowe-rozwój produktu,marketing, obsluga klienta

-pomocnicze-remonty,inwestycje,zarządzanie środkami trwałymi

-zabezpieczające-zabezpieczenie jakości

Podział I.Durlik:

-wewnątrzfunkcyjne – w sprzedaży lub w jednej komórce org. (zawierają się w ramach jednej funcji)

-międzyfunkcyjne – przebiegają przez różne komórki org

Podział procesów R.Kaplan/ D.Norton:

-innowacyjne – badane są potrzeby klienta oraz projektuje się wyrób końcowy

-operacyjne – służące wytworzeniu produktu i dostarczenie klientowi

- obsługi posprzedażowej – realizowane po dostarczeniu wyrobu do klienta

MIARY PROCESÓW

Atrybuty procesów biznesowych

1. Czas trwania procesu –średni czas wykonywania procesu

2. Elastycznosc procesów-zdolnosc procesu do jego całkowitej zmiany,doskonalenia,łączenia operacji,dostosowania

3.Jakosc procesu-miara przebiegu procesu wyrazana miarą satysfakcji klienta

4.Koszt procesu-koszty związane z wykonywaniem czynności składowych procesu

5.Terminowosc realizacji procesu-zgodnosc terminu z planem

6.Znaczenie dla organizacji-generowane przez proces przychody dla organizacji

7.Znaczenie dla klienta-poziom satysfakcji klientów z efektu procesu

-atrybuty są głównymi punktami odniesienia branymi pod uwagę przy ocenie procesów

Mierniki procesu:

-mierniki zasileń-dotyczą wejść przekształcanych w danym procesie

-mierniki zasobów-dotyczą zużycia zasobów w trakcie realizacji procesu(czas,energia)

-mierniki rezultatów-dotyczą wyjść procesów w aspekcie wartości dodanej

Pomiar procesów jest kluczowym obszarem zarządzania organizacja procesową, podstawą projektowania oraz doskonalenia organizacji,procesów jak i poszczególnych gniazd procesowych. Stosowany w organizacji powinien odpowiadać jej profilowi działania oraz wynikac z celów poszczególnych procesow.

Dla efektywności działania organizacji ważne jest jednakowe ukierunkowanie poziomów w jednym systemie pomiarowym. Budowa systemu powinna rozpoczynać się od określenia powiązań pomiędzy wynikami organizacji, procesami oraz stanowiskami pracy. Następnie należy dokonać identyfikacji kluczowych kryteriów opisujących każdy z zakładanych wyników działania organizacji. Kryteria te powinny być spójne z oczekiwaniami klientów. Każdemu z kryteriów przypisuje się miary na opisanie kryteriów.

STRUKTURA ORGANIZACJI PROCESOWEJ

- warunkiem poprawnego zaprojektowania urzędu procesowego jest przyjęcie perspektywy klienta jako wszechobecnej we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji

Etapy procesów w organizacji: W.Cieśliński

- opracowanie map oddzialywan i relacji miedzyobiektowych

-nazwanie procesów

-ocena procesów

-opis wybranych procesów

-zmapowanie procesów

-analiza efektywności organizacyjnej procesów

-ponowne zmapowanie procesów

Etapy projektu procesu P.Grajewski:

-okreslenie celu funkcjonowania organizacji

-identyfikacja procesów

-projektowanie przebiegu procesów/stworzenie map procesów

-opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznych relacji wynkowych

-opracowanie systemu wsparcia informatycznego

Mapy procesów przedstawiają kształt procesu w postaci gniazd procesowych i ich relacji dostawca-klien, są bardzo szczegółowe i zawierają opisy działań oraz procedury i instrukcje, stanowią nieodłączne narzędzie analityczne

-zachowanie przejrzystej struktury org pomaga stworzyć swoisty szkielet org na bazie którego należy opisac swobodnie przebiegające procesy

- struktura procesowa łącząca strukturę funkcjonalną z przechodzącymi przez nią procesami – procesy przechodzą poziomo przez wyodrębnione działy org, w których jednocześnie znajduja się gniazda produkcyjne (hubryda strukturalna)

Istota typowej struktury procesowej P.Grajewski:

-konfiguracja-szczebel wspomagająco-kontrolny i wykonawczy

-centralizacja-decentralizacja władzy i uprawnień decyzyjnych

-specjalizacja-złożonosc wykonywanych działań

-formalizacja-opis działań w mapie procesów

-standaryzacja-obszary swobody i sprawności działania

Model wdrażania organizacji procesowej organizacja procesowa

poziom 6 – zarządzanie procesami

poziom 5 – systematyczne usprawnienie procesów

poziom 4- planowanie i kontrolowanie procesów

poziom 3 – pomiar i ewidencja wyników procesów

poziom 2 – identyfikowanie i dokumentowanie procesów

poziom 1 – uświadomienie potrzeby podejścia procesowego

poziom 0 – brak świadomości procesowej organizacja funkcjonalna

poziom zerowy-brak swiadomosci potrzeby poprawy efektywności organizacyjnej

Poziomy dojrzałości procesowej

dojrzałość procesowa – zakres w jakim procesy są formalnie zdefiniowane,zarządzane, elastyczne,mierzone i efektywne

Poziomy dojrzałości procesowej:

- poziom 1 – początkowy chaos

-poziom 2 – praktykowana powtarzalność

-poziom 3- standaryzacja

-poziom 4 –zarządzanie procesami

-poziom 5 – ciągłe doskonalenie

Główne obszary i założenia systemu ISO

- zaangażowanie kierownictwa – ustanowienie polityki i celów jakości

- zarządzanie zasobami – posiadanie odpowiednich kompetencji przez pracowników

- realizacja wyrobu – utrzymanie infrastruktury, określenie celów jakości

- pomiar,analiza,doskonalenie – wykonywanie badań zadowolenia klienta

Podejście procesowe wg norm iso dotyczy procesu realizacji poszczególnych funkcji w organizacji według potrzeb klienta.

Opracowywanie, wdrażanie i doskonalenie skuteczności systemu zarzadzania jakoscią w celu zwiększenia zadowolenia klienta dzięki spełnieniu jego wymagań. Dostarczenie skutkuje zadowoleniem klienta i pozytywna oceną jakości wyrobu.

Sam proces to zbiór wzajemnie powiązanych działań które przekształcają wejścia w wyjścia. Stwarza podstawy wprowadzenia w organizacji systemu mierników procesów w celu monitorowania efektywności.

ROZDZIAL 5

WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO PRZEZ KONCEPCJE

Koncepcja organizacji sieciowej

- organizacja sieciowa to zbiór samodzielnych organizacji, które kooperują ze sobą dla osiągnięcia określonego celu, w ujęciu procesowym polega na podziale gniazd procesowych pomiędzy różne organizacje realizujące ten proces

- stała współpraca, bieżący i sprawny system przepływu informacji pomiędzy gniazdami

- gmina może realizować procesy, które nie moglyby być realizowane samodzielnie z powodu braku zasobów

Koncepcja organizacji fraktalnej

- samodzielnie działajaca jednostka organizacji posiadajaca określone cele do których zmierza

-duża swoboda decyzyjna, ograniczona bieżąca kontrola

- samonawigowanie nakierowanie na tworzenie wartości dodanej dla klienta

-fraktalem może być pracownik lub grupa pracowników, fraktal jest zarówno dostawcą jak i nabywcą

-posiada strukturę procesową, występują relacje rynkowe pomiędzy gniazdami prcesowymi

- założenia koncepcji fraktalnej są niezbędne do sprawnego funkcjonowania urzędu procesowego

Koncepcja organizacji wirtualnej

- przetwarza rozproszone zasoby wiedzy w wartość dodaną dla klienta, zasoby te znajdują się w różnych organizacjach

-kluczowe czynniki sukcesu to przewagi konkurencyjne które posiadaja uczestnicy organizacji wirtualnej

-duża elastyczność działania, uczestnicy posiadają dużą autonomię działania

-wykorzystuje się tunele nawigowania,które wyznaczone są przez klientów wewnętrznych i zewnętrznych

-przepływ informacji odbywa się przy zastosowaniu najnowszych technologii informatycznych

-koncepcja dostarcza nowych możliwości organizacyjnych na poziomie całego procesu jak i jego poszczególnych części

Koncepcja organizacji uczącej się

- doskonalenie działań dzięki gromadzeniu wiedzy przez pracowników którzy w miarę nabywania wiedzy coraz lepiej rozumieją zasady funkcjonowania organizacji

- wzrost doświadczenia przyczynia się do poznania procesu identyfikacji oraz eliminacji błędów przez co wzrasta jakość produktów i usług

-wspólna kultura organizacyjna, dobór pracowników pod katem zaufania, oddania ,elastyczność działania

Zarządzanie wiedzą

- podstawą powstawania wiedzy w organizacji są dane oraz informacje które przekazywane są pracownikom w początkowej fazie wdrażania do pracy oraz na bieżąco przez stosowane metody zarządzania

- zarzadzanie wiedza to proces biznesowy dzięki któremu firmy kreują i stosują swoją wiedzę

- ważnym aspektem jest odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi ponieważ wiedza jako element nie podlegający transferowi przypisana jest do poszczególnych pracowników, podstawa skutecznego zarzadzania wiedza jest właściwy dobór pracowników oraz ich utrzymanie i rozwój

-skuteczne zarządzanie procesami wymaga zrozumienia i zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą zarówno przez kadrę kierowniczą jak i przez pracowników

Benchmarking procesów

- porównywanie się z najlepszymi, którzy stanowią wzór w aspekcie jakości, efektywności

- możńa porównywać wnętrze organizacji lub otoczenie

- głownym celem jest nie tylko kopiowanie rozwiązan od innych ale także uczenie się od nich w celu doskonalenia własnych, w ten sposób można zdobyc przewagę

- budowa platform umożliwiających ciągły przepływ informacji ułatwiających konfiguracje i zarządzanie procesami

- wykorzystanie doświadczeń związanych z osiągnięciem dojrzałości procesowej i eliminowaniem barier rozwojowych

Outsourcing w zarządzaniu procesowym:

- powierzenie prowadzenia i obsługi procesów lub ich części zewnętrznemu partnerowi

-podstawą jest analiza procesów organizacyjnych prowadząca do wniosku,że partnerzy zewnętrzni posiadaja przewagę konkurencyjną i stąd wartość koncowa procesu przewyższa realizowaną przez organizacje macierzystą

- stworzenie alternatywy dla gniazd wewnętrz organizacji-powstaje dodatkowa motywacja dla gniazd procesowych związana z koniecznoscia ciągłego podnoszenia jakości ich pracy

- możliwość realizacji procesów z wykorzystaniem zasobów zewnętrznych

- wykorzystanie specjalizacji dla zwiększenia efektywności i skuteczności realizowanych zadań

- większa wartość dodana procesów i wzrost zadowolenia klientów

Podsumowanie

- współczesne koncepcje zarządzania wpisują się w istote zarządzania procesowego, wspomagają jego wdrazanie oraz bieżące funkcjonowanie urzędów procesowych, wykorzystanie ich warunkuje sprawne funkcjonowanie urzędu procesowego a ich pominiecie może spowodować spadek efektywności i skuteczności działania oraz inne dysfunkcje, są one komplementarne i w naturalny sposób wspierają założenia zarządzania procesowgo dostarczając gotowych rozwiązań, w ten sposób możliwe jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

ROZDZIAŁ 6

MODEL KRYTERIÓW DOJRZAŁOSCI PROCESOWEJ

- celem jest pomoc w stworzeniu sprawnej i efektywnej administracji samorządowej, inicjującej i wspierającej działania prorozwojowe,

Osiągnięcie dojrzałości procesowej jest procesem złożonym który w przedstawionym modelu wymaga spełnienia 13 kryteriów odpowiadających 5 poziomom dojrzałości procesowej.

Polega na chronologicznym spełnianiu kolejnych kryteriów, pozwala zdiagnozować zaawansowanie prac wdrożeniowych i przyjąć logiczny harmonogram dalszego doskonalenia procesów.

Poziomy dojrzałości procesowej

Poziom 1

- nie dokonano formalnej identyfikacji procesow realizowanych w urzędzie

Poziom 2

Kryterium 1 – zidentyfikowane zostały najważniejsze procesy dla urzędu , opisano przebieg ich realizacji

Kryterium 2 – istnieją dokumenty które potwierdzają że zostały wyłonione osoby odpowiedzialne za prawidłowy przebieg procesów posiadające uprawnienia

Kryterium 3 – istnieją dokumenty które potwierdzają że grupy zadań urzędu realizowane są zgodnie z przyjętym opisem przebiegu ich realizacji

Poziom 3

Kryterium 4 – zidentyfikowana została większość procesow realizowanych w urzędzie, opisano przebieg ich realizacji

Kryterium 5 – istnieją dokumenty potwierdzające ze wyłoniono osoby odpowiedzialne za przebieg większości procesów posiadające uprawnienia do nadzorowania procesów

Kryterium 6 – istnieją dokumenty które potwierdzają ze większość procesow realizowana jest zgodnie z przyjętym opisem

Kryterium 7 – istnieja dokumenty które potwierdzają ze urzędnicy zostali przeszkoleni w zakresie realizacji procesow

Poziom 4

Kryterium 8 – zidentyfikowano procesy których realizacja wymaga wsparcia systemami komputerowymi

Kryterium 9 – procesy które tego wymagają realizowane sa z wykorzystaniem systemów komputerowych

Kryterium 10 – istnieje system monitoringu realizacji procesów w postaci określonych: mierników, procedur przeglądów, procedur gromadzenia i analizy uwag

Kryterium 11- istnieją dokumenty które potwierdzają ze procesy sa monitorowane zgodnie z przyjętymi procedurami

Poziom 5

Kryterium 12 – istnieja mechanizmy doskonalenia realizacji procesów

Kryterium 13 – istnieja dokumenty które potwierdzają ze stosuje się mechanizmy doskonalenia realizacji procesów z wykorzystaniem narzędzi takich jak: audyty procesów, systematyczna samoocena, ocena i analiza wyników

Model uwzględnia perspektywę:

- podmiotową czyli kto powinien podejmowac działania

- przedmiotową czyli jakie działania należy podejmowac w celu osiagniecia kolejnego poziomu

- dynamiczna, obejmującą proponowane regulacje w postaci procesowej dokumentacji

Statyczno-dynamiczna struktura modelu:

- podmiotowa – wykonawcy operacji tworzący podstawe modelu

- przedmiotowa – elementy stanowiące przedmiot operacji

- regulacyjna – wejść operacji w modelu

- dokumentacji procesowej – wyjść operacji procesowych stanowiących zapis procedur

-decyzyjna

-przebiegi międzyoperacyjne

Modele cząstkowe mogą ułatwić podejmowanie działań w celu osiągania dojrzałości procesowej, pozwalają na lepsze zrozumienie badanej materii, na opis sytuacji kluczowych w procesie osiągania dojrzałości i rozwiązywanie problemów zanim się pojawią. Przede wszystkim pozwalają uniknąć straty czasu i środków na działanie metoda prób i błędów.

Model syntetyczny pozwala na całościowe ujęcie procesu osiągania dojrzałości procesowej, zawiera kluczowe operacje będące przedmiotem modeli cząstkowych, można go uznac za cenne źródło informacji o całym procesie.

Modele cząstkowe stanowią uszczegółowienie i uzupełnienie modelu syntetycznego, dostarczają szczegółowych informacji dotyczących postepowania zmierzającego do osiągnięcia pełnej dojrzałości procesowej.

Kwestionariusz diagnostyczny poziomu dojrzałości procesowej stanowi wykaz kryteriów koniecznych do spełnienia w celu pełnego wdrożenia zarządzania procesowego. Odpowiada na pytania jakie kryteria należy jeszcze spełnić, natomiast model wskazuje sposób przeprowadzenia niezbędnych działań.