Celem referatu jest przedstawienie modelu uczenia się organizacji L. Faheya oraz scharakteryzowanie rodzajów uczenia się. Procesy uczenia się organizacji dotyczą jej konkurentów. Wiedza o konkurentach jest niezbędną dla uzyskania przewagi strategicznej.
Zrozumienie kontekstu konkurowania wymaga uczenia się w obszarze wyznaczonym przez grę konkurowania, a w szczególności zachowań konkurentów, konsumentów, dostawców, kanałów dystrybucji, technologii. Powoduje to konieczność powiązania własnej strategii z uczeniem się konkurentów. Jest to spowodowane dwoma przyczynami (Drucker, 1985). Po pierwsze, zmiany w obszarach: konkurentów, kanałów zaopatrzenia i dystrybucji, czynników instytucjonalnych, są niezwykle trudne do przewidzenia. Powoduje to, że mentalny model organizacji jest słabo powiązany z przyszłym otoczeniem organizacji. Dlatego każda organizacja musi określić swoje procesy uczenia się, aby móc zdobywać informację o przyczynach, charakterze i skutkach możliwych zmian (Fahey, Randall, 1997). Po drugie, obserwowanie procesu zmian powinno być ciągłe, gdyż tylko wówczas można wykorzystać wyniki tych obserwacji przy podejmowaniu decyzji.
Niedocenianie roli uczenia się, w tym uczenia się konkurentów, prowadzi do stagnacji umiejętności kadry kierowniczej oraz powoduje, że wiedza staje się przestarzałą, a więc mało przydatną dla budowania przewagi konkurencyjnej. Dane dotyczące konkurentów są niezbędnymi, ale niewystarczającymi dla uczenia się. Muszą być poddane procesowi przetwarzania. Polega on na ich selekcji, uporządkowaniu i interpretowaniu. W wyniku tego otrzymuje się informacje. Informacje są więc rezultatem istnienia surowych danych i pewnej logiki leżącej u podstaw selekcji, porządkowania i interpretowania danych. Logika przejawia się w sposobie porządkowania danych powodującym powstanie wniosków umożliwiających objaśnienie jakiegoś zjawiska lub tworzenie jakiejś linii argumentacji. Informacje stanowią "wyjście" do modelu uczenia się. Informacje przyswojone, przez co najmniej jednego uczestnika organizacji stają się wiedzą (Nonaka, Takeuchi, 1995).
Tak więc u podstaw uczenia się, którego produktem jest wiedza, są dane. Dane o konkurentach mające postać "surową" są "bezładne", niezintegrowane. Są to np. raporty o konkurentach, o działaniach realizowanych przez ich służby np. sprzedaży lub zaopatrzenia, uzyskiwane z prasy fachowej, internetu. Mogą to być również różne oświadczenia kluczowych managerów, informacje uzyskiwane za pośrednictwem firm consultingowych, wywiadowni.
Możemy wyróżnić następujące rodzaje danych:
dane dotyczące zachowań, tj. indywidualnych działań lub wzorców działań;
oświadczenia, tj. stwierdzenia konkurenta o nim samym lub też innych o konkurencie, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej o dużym lub ograniczonym zasięgu, formalne lub nieformalne;
dane dotyczące zmian w zasobach, umiejętnościach, kompetencjach, infrastrukturze organizacyjnej, kulturze organizacyjnej konkurenta, w jego stosunkach z otoczeniem.
Dane i informacje o konkurentach tworzą indykatory emitujące sygnały o działaniach i zmianach organizacyjnych konkurenta.
Wyróżnia się cztery rodzaje indykatorów:
rynkowe, odnoszące się do układu: konkurent - rynek;
organizacyjne, odnoszące się do wnętrza organizacji konkurenta, wraz z jego decyzjami;
relacji, odnoszące się do wszystkich relacji konkurenta z wyjątkiem jego układu: produkt - rynek, który uwzględniany jest przez indykatory rynkowe;
bezczynności, odnoszące się tylko do tego co jest oczekiwane ze strony konkurenta a nie następuje, choć powinno nastąpić.
Uczenie się organizacji nie jest realizowane "samo dla siebie". Jest ono zorientowane instrumentalnie i wynikowo, co oznacza, że nie jest jego celem wyłącznie pozyskiwanie wiedzy. Wyniki procesu uczenia się muszą być powiązane z procesami podejmowania decyzji, decyzje z kolei ukierunkowują nasze działania. Oznacza to, że uczenie się konkurenta nie może ograniczać się tylko do uzyskania wiedzy o nim. Wiedza musi by użyteczną. Organizacja uczy się, jeśli uczenie to jest potencjalnie przydatne w procesie podejmowania decyzji. Dzięki temu organizacja może zastanawiać się nie tylko nad własnymi działaniami, ale także nad działaniami innych. Konsekwencją tego powinno być podniesienie jakości organizacyjnych wyborów, możliwych działań i zachowań.
Omawiany model przedstawia powiązanie tworzenia wiedzy z jej wykorzystywaniem. Dlatego uwzględnia on dwa obszary: uzyskiwanie wiedzy o konkurentach, a także o konsumentach, kanałach, dostawcach i innych elementach otoczenia konkurencyjnego oraz wykorzystywania tej wiedzy we własnych procesach decyzyjnych. W obu obszarach realizowane są określone procesy informacyjne. Zarówno pozyskiwanie jak i wykorzystywanie informacji wymaga czterech rodzajów działań:
uzyskiwania danych (wejście);
przetwarzania;
przygotowywania informacji dla potrzeb procesów decyzyjnych (wyjście);
wykorzystywania informacji w procesie podejmowania decyzji.
Uzyskiwanie wiedzy o konkurencie
Uzyskiwanie tej wiedzy wymaga stworzenia odpowiednich bodźców do uczenia się konkurenta, poprzez pozyskiwanie wiedzy o nim, przetwarzanie danych w informacje przydatne w podejmowaniu decyzji. Czynnikiem sprawczym uczenia się a zarazem jego celem jest proces podejmowania decyzji. Przebieg uczenia się, jego efektywność, zależą od tzw. potrzeb informacyjnych kierowników, a także od zwyczajów panujących w organizacji, oraz przekonania kierowników o przydatności tej wiedzy przy podejmowaniu przez nich decyzji. Wszystko to powoduje, że korzystne jest, gdy kierownicy motywowani są bodźcami wywołującymi u nich chęć uczenia się poprzez poszukiwanie nowej wiedzy o konkurentach, reagowania na wyzwania wynikające z niej dla własnej organizacji, a także dla nich samych. Uczenie się jest powodowane najczęściej pewną sekwencją działań lub okolicznościami polegającymi na tym, że decydenci uznają przydatność wiedzy i angażują się w działania. Kierownicy są skłonni zdobywać wiedzę o konkurentach wówczas, gdy widzą jej przydatność w trudnych sytuacjach decyzyjnych, w których znajdują się pod wpływem działań konkurencyjnych rywala. Sytuacja, iż kierownicy będą przekonani o przydatności tej wiedzy powstaje wówczas, gdy dostrzegają oni związek pomiędzy tą wiedzą, a poprawą działania własnej organizacji.
Pozyskiwanie danych o konkurencie (blok 2)
Wiedza o konkurentach to surowe dane. Mogą mieć różną formę, różne mogą być źródła ich pozyskiwania. Są one "surowcem" do uczenia się. Zadania związane z pozyskiwaniem danych przedstawione są w bloku 2.
Przetwarzanie danych (blok 3)
Przetwarzanie danych wymaga podjęcia działań polegających na selekcji danych, ich weryfikacji, grupowaniu w oparciu o odpowiednio dobrane kryteria klasyfikacji. Na tej podstawie możliwa jest ich interpretacja.
Przygotowywanie informacji przydatnych dla decydentów (blok 4)
Przetwarzanie danych umożliwia ich interpretację. Ich treścią może być np.: charakterystyka strategii stosowanej przez konkurenta, alianse, założenia, kompetencje organizacji, a także i projektowane przez konkurenta strategie dotyczące jego przyszłych działań. Takie "wyjścia" zasilają proces decyzyjny i wpływają na decyzje podejmowane w organizacji. Decyzje te opierają się więc nie tylko na własnych obserwacjach otoczenia konkurencyjnego czynionych w rutynowy sposób przez specjalizowane służby, lecz także w oparciu o dogłębną wiedzę o konkretnym konkurencie. Taka wiedza w sposób bezpośredni może przyczyniać się do powiększania wartości dodanej własnej i naszych klientów.
Wykorzystanie wiedzy w procesach podejmowania decyzji (blok 1)
Ocena informacji
Ocena informacji otrzymanych z bloku 4 ma zasadnicze znaczenie w modelu uczenia się, gdyż tworzy wiedzę o konkurencie. Poprzez tą ocenę realizuje się szereg zadań. Przede wszystkim decydenci oceniają, jakie będą implikacje wynikające z uzyskanej wiedzy dla podejmowanych przez nich decyzji, np. przyśpieszanie pewnych własnych decyzji, odroczenie innych, szybsza realizacja wcześniej podjętych decyzji, konieczność poszukiwania rozwiązania nowych problemów a więc podjęcia nowych decyzji. Uzyskana wiedza może także spowodować zmianę oceny stopnia ważności pewnych problemów. W świetle nowej wiedzy o konkurentach stopień ich ważności może ulec zmianie.
Decyzje i działania
Rezultatem oceny informacji o konkurentach są, więc nowe decyzje i wynikające z nich działania lub też zmiana wcześniej podjętych decyzji i rozpoczętych działań. Rozróżnienie pomiędzy modyfikowaniem wcześniejszych decyzji i działań, oraz nowych, w świetle dotychczasowych rozważań wydaje się być szczególnie ważnym. Nowe decyzje dotyczą przyszłości, a więc sytuacji niejednoznacznych, cechujących się znaczną niepewnością, co skłania do rozważania nowych sposobów działań opartych na nowych paradygmatach zarządzania.
Pozyskiwanie wiedzy (blok 5)
Decyzje i działania, które podejmuje organizacja przewidując decyzje i działania konkurenta, są czynnikiem generującym potrzebę pozyskiwania nowych danych. Jest to z jednej strony reakcja na własne decyzje, z drugiej zaś wynik wykorzystania nowych źródeł zewnętrznych. W ten sposób, opisany poprzednio cykl jest powtarzany, ale na wyższym poziomie wyznaczonym przez zdobytą już i wykorzystaną w procesie decyzyjnym wiedzę o konkurencie (blok 1). Umożliwia to podjęcie działań w dziedzinie przetwarzania danych (blok 6) które tworzą nowe informacje (blok 7). Stanowią one wejście do systemu podejmowania decyzji, w którym w pierwszym rzędzie podlegają ocenie. W ten sposób opisywany cykl działań powtarza się.
Wiedza a uczenie się
Pomiędzy wiedzą a uczeniem się istnieją silne powiązania. Przystępując do uczenia się dysponuje się jakąś wiedzą (niekiedy nieuświadomioną, uświadomioną, lecz nie wykorzystywaną). Kontynuując uczenie się zdobywa się nową wiedzę. Przyrost wiedzy jest trudny do identyfikacji, gdyż wymagałaby sprawdzania jej stanu na początku i końcu procesu, lub pewnego etapu procesu uczenia się. Nie ulega jednak wątpliwości, iż uczenie zmienia pewien stan wiedzy, powodując jej przyrost. W tym sensie wiedza jest pewnym stanem wiadomości powodujących, że jednostka lub grupa ludzi o czymś lub o kimś coś wie lub sądzi, że wie. W związku z tym osoba lub grupa osób musi legitymować się pewnym zbiorem danych oraz dysponować pewną logiką powodującą, iż ludzie ci sądzą, że coś wiedzą lub naprawdę wiedzą. Oznacza to, że jednostka musi być zdolną do subiektywnego rozstrzygnięcia, co to jest jej wiedza. Powstaje, więc problem, co to jest stan lub zasób wiedzy. Można założyć, że wiedza wiąże się tu z tym, co decydent powinien wiedzieć podejmując decyzje. Przyjmujemy, że jego wiedza powinna składać się z pięciu powiązanych ze sobą elementów. Są nimi:
Fakty
Fakty są stwierdzonymi stanami przeszłej (minionej) lub bieżącej rzeczywistości. W przypadku uczenia się konkurentów dotyczą one konkretnych rywali. W praktyce zbyt mało informacji dotyczących konkurentów jest znanych. Na ogół nie weryfikuje się ich ze względu na ich prawdziwość. Zgodnie z dynamicznym podejściem do zarządzania strategicznego należy pamiętać o tym, że fakty z przeszłości, lub także obecne, dotyczą konkurenta będącego w procesie zmian i wcale nie muszą być aktualnymi w przyszłości. Zauważmy także, że szereg faktów dotyczących konkurenta uzyskiwanych z oficjalnej sprawozdawczości, enuncjacji prasowych, informacji jawnych uzyskiwanych od pracowników konkurenta lub jego klientów, tworzy tylko bardzo powierzchowny obraz rzeczywistości. Dotarcie do wielu ważnych szczegółów jest bardzo trudne. Tak, więc zakres wiedzy o konkurencie na wejściu do procesu decyzyjnego wcale nie musi być szeroki. Tymczasem wiedza o konkurencie musi mieć charakter przeglądowy, tzn. musi tworzyć pewną całość a nie być tylko zbiorem przypadkowo zebranych faktów.
Sposób postrzegania konkurenta
Różnorodne opinie członków organizacji nie zawsze odpowiadają faktom. Opinie te są jednak rezultatem pewnego sposobu postrzegania rzeczywistości. U ich podstaw znajdują się jednak: dane i stosowana w organizacji logika interpretowania ich zależna od sposobu postrzegania konkurenta, czyli od modelu mentalnego organizacji. Dane są najczęściej deskryptywnymi tj. opisowymi i dotyczą przyszłości. Są w związku z tym nieweryfikowalne. Opisowość polega tu na lingwistycznej charakterystyce posługującej się zwrotami typu "sądzimy, że", lub też "myślimy, że", "wydaje się nam, że". Dlatego też należy widzieć ograniczenia w rozumieniu faktów dotyczących konkurenta. Ujmując ten problem bardziej ogólnie: sposób postrzegania faktów będący zrozumieniem ich, jest ważnym składnikiem wiedzy organizacji.
Przekonania
Relacje przyczynowo - skutkowe typu: A powoduje B są przekonaniami. Przekonania te wywierają wpływ na identyfikowanie związków istniejących pomiędzy faktami, ich wpływem na powstawanie nowych faktów. Dotyczy to zarówno interpretacji przeszłości, teraźniejszości jak i prognoz dotyczących przyszłości.
Oceny
Organizacja musi dokonywać oceny konkurentów. Oceny te są brane pod uwagę przez decydentów w procesie decyzyjnym. Składają się na nie pewne fakty, postrzeganie ich i przekonania. Dotyczą one przeszłości, teraźniejszości lub przyszłości. Tak np. można uznać, że konkurent nie będzie w jakimś założonym przez nas przedziale czasu wchodził na rynek z nowym produktem, tworzył alians strategiczny, usiłował zdobyć nowy rynek zbytu, itp.
Projekcje
Projekcje dotyczą przyszłości. Jest to krytyczny element wiedzy o konkurencie. Są to, bowiem założenia dotyczące przyszłości konkurenta wynikające z dotyczących go faktów i przekonań będących wyrazem naszego subiektywizmu, które czasami są słabo z nim powiązane. Projekcje, które są akceptowane, są traktowane w procesach decyzyjnych jako założenia dotyczące przyszłości konkurenta.
Wiedza posiadająca przedstawione powyżej cechy stanowi sądy, opinie, poglądy jednostek lub grup ludzi. Są one wyrażane bezpośrednio lub są ukryte. Tak, więc wiedza o konkurentach, tj. dotyczące ich fakty, sposób ich postrzegania, przekonania i projekcje, są rezultatem działań przedstawionych na rysunku 1 w blokach 1, 3 i 6. Natomiast stan wiedzy będący wejściem do procesu uczenia się przedstawiają bloki 4 i 7. Narastanie wiedzy jest procesem ciągłym, przeto te stany wiedzy dotyczą pewnego momentu w czasie trwania procesów uczenia się. Ponieważ wiedza jest produktem indywidualnych poglądów, opinii, sądów, bardzo często odbiega od rzeczywistości. Ta rzeczywistość jest, bowiem postrzegana przez pryzmat modelu mentalnego jednostki. Poszczególni ludzi cechują się z jednej strony skłonnością do powolnej zmiany struktury swego modelu mentalnego nawet wówczas, gdy fakty świadczą, iż zmiana ta jest konieczną, z drugiej zaś, zmiany następujące w ich otoczeniu skłaniają ich do weryfikowania i uaktualniania wiedzy. W przypadku uczenia się konkurenta jest to bardzo ważna kwestia, gdy rozpatruje się przyszłe sytuacje i jego zachowania. Konieczne jest, bowiem uczenie się symulowania odpowiedzi konkurenta na nasze posunięcia, co sprowadza się do przewidywania jego zachowań strategicznych. W procesie uczenia się konieczne jest, więc stałe monitorowanie konkurenta, sprawdzanie czy nie popełniliśmy błędów w przewidywaniu jego zachowań, oraz podejmowanie działań korekcyjnych. Jeżeli pomiędzy stanem otoczenia, a stanem wiedzy o nim istnieje niezgodność, można mówić o błędach lub lukach w wiedzy. K.E. Weick określa je jako mitologie (Weick, 1995). Stanowią one utrudnienie w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Dlatego też podstawowym zadaniem uczenia się jest korygowanie błędów znajdujących się w wiedzy, czyli innymi słowy eliminowanie lub ograniczanie błędnej wiedzy. Znajduje się ona w faktach, postrzeganiu ich, przekonaniach, założeniach i w przetwarzaniu danych. Wykrywanie i redukcja błędnej wiedzy, co ogranicza zakres mitologii, dokonywane jest:
przez tworzenie i rozwijanie nowej wiedzy (bloki 1, 2, 3 i 4);
przez działania zawarte w blokach 1, 5, 6 i 7.
Ponieważ celem uczenia się konkurentów jest zdobycie wiedzy, która będzie miała zastosowanie w procesach decyzyjnych a więc wiedzy użytecznej, podstawowe znaczenie mają kwestie związane z tworzeniem i rozwijaniem nowej wiedzy. Organizacja podejmuje działania w oparciu o pewien stan wiedzy (blok 1). Niekiedy nie jest ona błędną, lecz istnieje tzw. luka wiedzy uniemożliwiająca prawidłową ocenę aktualnego lub przyszłego stanu rzeczywistości. Błędna wiedza i luki w niej rodzą pomyłki, np. antycypując zachowania konkurenta na nasze posunięcia nie przewidzieliśmy, iż jego reakcja będzie gwałtowną i skuteczną. Popełniony został błąd w ocenie umiejętności i możliwości podejmowania przez konkurenta działań odwetowych (fakty i percepcja), możliwościach działań (założenia), jego planów, co do obrony swojej pozycji rynkowej (projekcja). Zidentyfikowanie tych błędów umożliwia ich eliminację. Odbywa się, więc proces uczenia się na błędach. Jego rezultatem też jest pewna wiedza, która może być wykorzystywaną w przyszłych decyzjach. Niekiedy jednak błędy mogą być głębiej ukryte w zasobach wiedzy. Jeśli jest ich wiele, wiedza nie odpowiada rzeczywistości, której dotyczy i powstaje swoista mitologia. Np. posiadana przez nas wiedza o konkurencie skłania nas do opinii, iż brak jego odpowiedzi na wprowadzany przez nas na rynek nowy produkt jest rezultatem faktu, iż nie ma on możliwości ponoszenia dodatkowych kosztów (założenia lub percepcja). Rzeczywistość jest jednak inna. Konkurent zdobywa nową technologię poprzez utworzenie odpowiedniego aliansu strategicznego, co spowoduje pojawienie się nowej generacji produktu. Konkurent uzyskuje w ten sposób przewagę konkurencyjną na bazie nowej technologii. Taka przewaga jest niekiedy trudną do zniwelowania. Ujawnienie błędów w założeniach lub percepcji faktów dotyczących konkurenta może nastąpić zbyt późno, gdy konkurent już zapowiedział wprowadzenie nowego produktu na rynek. Tak, więc uczenie się jest nie tylko zdobywaniem nowej wiedzy, ale także korygowaniem wiedzy posiadanej (Argyris, Schon 1978).
Konkurent jako źródło wiedzy
Procesy uczenia się charakteryzowane są przez pojedynczą lub podwójną pętlę uczenia się. Podwójne umożliwiają korekty działań, prowadzą do zmian stanu wiedzy o organizacji decydującej o podejmowanych działaniach, a więc mają głębszy charakter niż tylko uczenie się na błędach, możliwe dzięki pojedynczej pętli (P. Senge 1998). Podwójna pętla uczenia się jest szczególnie ważną w przypadku uczenia się konkurentów. Chodzi przecież o rozumienie zmian następujących u nich w celu wykorzystania ich w własnych procesach decyzyjnych. Ujmując to szerzej: chodzi o zrozumienie i antycypowanie zmian w otoczeniu swoim i konkurenta. Zmiany następujące u konkurenta powodują wzrost wiedzy o nim (bloki 2 i 4). Uczenie się konkurenta jest, więc uruchamiane przez zaobserwowaną zmianę jego zachowań, różne komunikaty werbalne będące sygnałami tych zmian (niekiedy tylko pozornymi) oraz zmiany cech jego organizacji. Organizacja uczy się także przez monitorowanie i ocenę konsekwencji własnych działań (bloki 1, 5, 6 i 7). Oznacza to, że proces uczenia się jest niekiedy zapoczątkowany przez własne inicjatywy organizacji. Np. organizacja zapowiada publicznie wprowadzenie nowego produktu lub obniżkę cen na dotychczas produkowane wyroby a następnie monitoruje odpowiedzi konkurentów, ich działania, a także reakcje kanałów dystrybucji, klientów, dostawców. Uzyskana wiedza może służyć do odkrywania i korygowania błędów w dziedzinie przekonań i założeń. M. Porter te problemy rozpatruje w związku z tzw. sygnałami rynkowymi, lecz są to także dobre sposobności do uczenia się. Ujmując ten problem szerzej można stwierdzić, iż podejmowanie działań tworzących procesy uczenia się mogą mieć charakter stały lub okresowy, mogą być działaniami planowanymi lub podejmowanymi ad hoc. Mają one na celu zrozumienie zmian dokonujących się w otoczeniu organizacji, ale także mogą być dźwignią umożliwiającą podejmowanie odpowiednich działań mających na celu odpowiedzenie na posunięcia konkurenta lub też "pokonanie" go w walce konkurencyjnej.
Rodzaje uczenia się konkurenta
Rodzaje uczenia się przedstawia rysunek 2.
Każdy rodzaj cechuje się pewnym specyficznym sposobem:
zbierania danych;
przetwarzania ich;
tworzenia informacji wyjściowych do systemu podejmowania decyzji;
wykorzystywania ich w procesie decyzyjnym.
Uczenie deskryptywne, czyli opisowe, dotyczy konkretnego rywala. Jest to podstawowy poziom uczenia umożliwiający zdobywanie wiedzy o konkretnym konkurencie w formie opisowej. Dane wprowadzane są do systemu, w rezultacie ich przetwarzania, weryfikacji, grupowania, na wyjściu otrzymuje się charakterystykę konkurenta uwzględniającą najczęściej jego strategię, łańcuchy wartości dodanej, alianse, umiejętności i kompetencje, technologie, struktury organizacyjne i prawdopodobne jego działania w przyszłości. W procesie decyzyjnym są one oceniane ze względu na ich przydatność dla własnych decyzji dotyczących konkurowania.
Uczenie się przez porównania jest możliwe wówczas, gdy można porównywać ze sobą, co najmniej dwóch podobnych do siebie lub przeciwstawnych konkurentów. Jest to szczególnie istotne na wejściach do systemu podejmowania decyzji przy identyfikacji i porównywaniu przyszłych strategii konkurentów. Wówczas należy antycypować działania konkurentów i terminy ich realizacji. Jest to także niezbędne, gdy chcemy antycypować wzajemne odnoszenie się do siebie konkurentów. Podstawą dla uczenia się na podstawie porównań jest uczenie się opisowe. Wiedza, którą zdobywa się na podstawie porównań nie jest możliwa do zdobycia w przypadku uczenia się opisowego tylko jednego konkurenta. Natomiast uczenie się w oparciu o porównanie przeciwstawnych względem siebie rywali prowadzi niekiedy do wniosków mających fundamentalne znaczenie.
Uczenie się w oparciu o szeroki zakres wiedzy ma na celu pozyskiwanie wiedzy nie tylko o konkurentach, lecz także o jak najszerszym otoczeniu organizacji. Jest to, więc wiedza uzyskiwana w rezultacie zapełniania luki w wiadomościach dotyczących zmian następujących lub mogących nastąpić w całym bliższym i dalszym otoczeniu organizacji. Wiedza ta może umożliwić antycypowanie zasadniczych zmian, jakie nastąpią w sektorze, sektorach sąsiednich, rynkach zbytu, zaopatrzenia, technologiach, kanałach zaopatrzenia i zbytu. Zdolność uzyskania wiedzy na ten temat, a następnie wykorzystania jej w własnych procesach decyzyjnych, ma ogromne znaczenie w walce konkurencyjnej.
Samouczenie się
Wszystkie opisane powyżej rodzaje uczenia się prowadzą do uczenia się na przykładzie własnej organizacji, czyli samouczenia się. Nie byłoby ono możliwe bez wiedzy osiąganej przez pozostałe rodzaje uczenia się, gdyż wymaga porównywania tej wiedzy z wiedzą o własnej organizacji. Im większa wiedza o konkurentach i ich otoczeniu, tym większa musi być wiedza o samym sobie, aby móc wyciągać wartościowe wnioski. Samouczenie odbywa się w obrębie wszystkich działań przedstawionych w blokach zamieszczonych na rysunku 1. Porównując się krytycznie z aktualnymi i przyszłymi konkurentami, organizacja może zdobywać wiedzę będącą dla niej wyzwaniem dla zmian własnej strategii, norm działań i fundamentalnych podstaw tworzących własną wiedzę (blok 1). Dlatego też samouczenie się tworzy najtrwalsze fundamenty dla budowania przewagi konkurencyjnej.
Dwa typy uczenia się konkurentów
Typy uczenia się wynikają z dwóch odmiennych sposobów uczenia się: uczenia się przewodnikowego i encyklopedycznego. Obydwa wymagają odpowiednich bodźców, odmiennych podejść do działań realizowanych w poszczególnych blokach przedstawionych na rysunku 1. Obydwa powstają w wyniku działania pojedynczej lub podwójnej pętli uczenia się. Każdy z nich posiada pewne odmienne ograniczenia, ale równocześnie obydwa sposoby są przydatne do uczenia się konkurenta (L. Fahey 1999).
Uczenie się przewodnikowe
Uczenie się przewodnikowe wiąże się z dwoma głównymi problemami: na czym koncentrują się bieżące i przyszłe decyzje (lub obszary decyzyjne) dotyczące konkurentów, oraz co organizacja powinna w związku z tym wiedzieć o konkurentach. Te dwie kwestie powodują powstanie czterech głównych pytań, na które należy uzyskać odpowiedź w rezultacie uczenia się przewodnikowego:
co wiemy o konkurencie;
czego możemy się jeszcze nauczyć o nim;
jak duża jest różnica (luka) pomiędzy tym co wiemy o nim, a tym co powinniśmy wiedzieć;
kto będzie zdolnym do wykorzystania tej dodatkowej wiedzy powstałej w wyniku uczenia się w procesie podejmowania decyzji i dla jakich rodzajów decyzji ta wiedza będzie przydatną.
Dwa główne problemy i wynikające z nich pytania tworzą swoisty przewodnik dla uczenia się konkurenta. Określają także zadania, które powinny być zrealizowane przez śledzenie konkurentów. Porównanie potrzeb w zakresie wiedzy o konkurencie z posiadaną wiedzą o nim pozwala określić lukę w wiedzy, która powinna być zlikwidowana np. poprzez działania wywiadu. Jeśli nie zlikwiduje się tej luki, powstanie skłonność do wyolbrzymiania możliwości konkurencyjnych rywala. Stąd też konieczność identyfikowania potrzebnych danych i źródeł ich pozyskania oraz uzyskiwanie tych danych (blok 2). Są one swoistym przewodnikiem dla zrozumienia podobnego do nas konkurenta, jego strategii oraz stosowanych przez niego założeń.
Selekcja, porządkowanie i interpretacja danych jako główne zadanie w ich przetwarzaniu (blok 3) są przewodnikiem dla uczenia się konkurenta poprzez poszukiwanie odpowiedzi na pytania dotyczące znaczenia strategii konkurenta, jej elementów składowych oraz stosowanych przez niego założeń. Wyjście (blok 4) zawiera przewodnik do uczenia się za pomocą stawiania pytań. Np. opis strategii konkurenta jest uwarunkowany wieloma czynnikami wynikającymi z poprzednio stosowanej przez niego strategii.
Uczenie się encyklopedyczne
O ile uczenie się przewodnikowe jest ukierunkowane przez kluczowe pytania, na które trzeba w rezultacie uczenia się odpowiedzieć, o tyle przy uczeniu encyklopedycznym zakładamy, że decydenci mogą a priori określić "to, czego nie wiedzą a powinni wiedzieć". W związku z tym, system zbierania informacji o konkurentach nie zawsze dostarcza decydentom tej wiedzy, która jest im potrzebna. W uczeniu się encyklopedycznym, uczenie opisowe jest pierwszym przybliżeniem wiedzy o konkurencie. Uczenie się encyklopedyczne konkurenta jest prowadzone dla uzyskania odpowiedzi i podjęcia odpowiednich decyzji dotyczących:
kim są obecni i przyszli konkurenci;
jakie są najważniejsze prawdopodobne scenariusze rozwoju i jego kierunki dla indywidualnych i powiązanych ze sobą konkurentów z uwzględnieniem zmian w poszczególnych przedziałach czasu;
jakie są konsekwencje tych alternatyw dotyczących przyszłości dla samej organizacji i jej konkurencyjnego kontekstu.
Zgodnie z istotą uczenia encyklopedycznego, potrzeby informacyjne związane z aktualnymi i przyszłymi decyzjami nie są określane a priori. Tak, więc poszukiwanie informacji dotyczących konkurentów ma charakter otwarty. Powoduje to, że w bloku 2 nie określa się z góry rodzajów danych o konkurencie, źródeł ich pozyskiwania, nie ocenia się ich przydatności. Gromadzi się natomiast wszystkie dostępne dane o konkurencie. Rzutuje to na proces przetwarzania danych. Musi on mieć taki sam otwarty charakter i o wiele szerszy zakres niż to ma miejsce w uczeniu przewodnikowy ze względu na o wiele większe zróżnicowanie rodzajowe zdobywanych danych (blok 3). Uczenie się w trakcie przetwarzania danych jest możliwe dlatego, gdyż nie ma z góry danych kryteriów stanowiących podstawę do ich przetwarzania a równocześnie jednostka stara się konstruować pytania umożliwiające ocenę danych nie w oparciu o posiadaną i w jakiś sposób argumentowaną wiedzę o konkurencie, lecz w oparciu o wiedzę pozyskiwaną. Prawdopodobnie dzięki temu zauważa się wiele ważnych, ale niewyraźnych sygnałów o planowanych poczynaniach konkurenta. Przy uczeniu się przewodnikowym mogłoby być niezauważonymi. Wszystko to powoduje, iż to uczenie się może być potencjalnie trudniejszym niż przewodnikowe, gdyż, aby było efektywnym, wymaga odejścia od tradycyjnych schematów myślowych, a więc wymaga zmian modelu mentalnego. Przedstawione powyżej dwa pierwsze pytania mają umożliwić zrozumienie dnia dzisiejszego i przyszłości konkurenta, a pytanie trzecie określenie wynikających z tego dla niego implikacji (blok 4 i 1). Przetwarzanie danych powoduje więc przyrost wiedzy o konkurencie będący różnicą pomiędzy dwoma stanami wiedzy: stanem na początku i końcu procesu. Dopiero na tej podstawie możliwe jest sporządzenie scenariusza przyszłości konkurenta, implikacji dla własnej organizacji poprzez uczenie się porównawcze (blok 1). Pomimo, że te dwa sposoby uczenia się przedstawiają dwie strony procesów zdobywania wiedzy o konkurencie to wynikające z nich podejścia do uczenia się, sposoby przetwarzania danych są całkowicie odmienne. Ważnym jest jednak to, że obydwa sposoby uczenia się dostarczają wiedzy o konkurencie ważnej dla organizacji, która realizuje proces uczenia się. Obydwa sposoby uczenia oddziaływają też wzajemnie na siebie. Uczenie się przewodnikowe może dostarczać dobrej wiedzy dla podjęcia się uczenia otwartego. Z kolei problemy odkrywane w rezultacie uczenia się otwartego stanowią dobrą "materię" dla uczenia się przewodnikowego.
1