Funkcje contr w latach 40. *ewidencyjna (rachunkowości) *rewizyjna *podatkowa *interpretacyjna
Controlling sprowadzał się do "czystej" rachunkowości
Trzy stadia w rozwoju contr wg Mayer'a *Pierwszy cykl (1778 - 1931)- od kontrolera (rewizja) do funkcji skarbnika *Drugi cykl (1931 - 1979)- od koordynatora do nawigatora *Trzeci cykl (od 1981)- od instrumentu zarządzania do koncepcji zarządzania
Pojęcie contr - podsystem zarządzania *Substytut systemu zarządzania, który tworzy i koordynuje planowanie, kontrolę i zaopatrzenie w informacje (Czubakowska K.) *Podsystem, w systemie kierowania przeds, który koordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli oraz zasilania w informacje; steruje tym samym działalnością przeds pod kątem wyznaczonych celów (Goliszewski J.)
Pojęcie contr - koncepcja, metoda *Koncepcja sterowania przeds, która obejmuje funkcje planowania, kontroli i analizy. (Kostur A.) *Koncepcja przez którą rozumie się proces sterowania realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. To budżetowa metoda zarządzania. (Świderska G.)
Pojęcie contr *Doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przeds. W praktyce - przygotowanie i oddawanie do dyspozycji kadry kierowniczej przeds metod, technik, instrumentów, modeli schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczeg funkcji przeds (Błoch H.)
Cechy controllingu *Zabezpiecza realizację celów poprzez zastosowanie i skoordynowanie odpowiednich systemów: planowania, kontroli i zasilania w informacje *Stanowi środek do osiągania celów: dotrzymywania harmonogramów i dostrzegania pojawiających się trudności *Zorientowany jest na przyszłość: uwzględnia otoczenie i wcześnie wykrywa wąskie gardła
Wieloznaczność pojęcia contr - lit. Polska *Contr jako odpowiednik rachunkowości zarządczej, ale równocześnie teorii zarządzania przeds *Termin rachunkowość zarządcza jest lepszy od terminu contr, gdyż wtedy nikt nie kwestionuje przynależności tej dyscypliny do rachunkowości *Contr jako część składową nauki o zarządzaniu przeds
Wieloznaczność pojęcia contr - lit. Obca *Oparta na rachunkowości koncepcja koordynacji, planowania, sterowania i kontroli w firmie, która prowadzi do rozwoju i wzrostu jego pozycji w walce konkurencyjnej *Specyficzny podsystem: posiadający organizacyjną samodzielność, z dokładnie zdefiniowanym zakresem obowiązków, kompetencje do rozwiązywania istniejących problemów koordynacyjnych między podsystemami zarządzania, za pośrednictwem instrumentów wykształconych przez rachunkowość zarządczą *Contr jest funkcją zarządzania, jest zorientowanym na cel sterowaniem procesami występującymi w przeds przez: planowanie, zabezpieczenie informacji i kontroli w procesach sprzężenia zwrotnego, jest odpowiedzialny za rachunkowość zarządczą -troszczy się o istotne informacje dla celów planowania, sterowania i kontroli wyniku i wypłacalności przeds w krótkich i długich okresach, wspomaga zarządzanie poprzez koordynację i integrację ośrodków odpowiedzialności za wyniki gospodarcze *Zinstytucjonalizowany system rachunkowości zarządczej, który wykorzystuje planistyczno- kontrolne funkcje rachunkowości w praktyce zarządzania
Przyczyny kontrowersji wokół pojęcia contr *Angielskie pojęcie „to control” posiada inną treść niż w krajach kontynentalnych i oznacza kierowanie, sterowanie, ale też kontrolę*Contr jest opisywany jako: koncepcja kierowania, (stanowisko) komórka organizacyjna i zakres zadań, zestaw instrumentów, system informacyjny *Contr pojawił się jako kategoria praktyczna -literatura pragnie wyjaśnić jego rolę w systemie zarządzania przeds *Istnieje wiele niedokładności w rozgraniczeniu funkcji zarządzania i funkcji contr- planowanie, sterowanie, motywowanie, kontrola *W praktycznym sterowaniu contr wykorzystuje się koordynacyjne funkcje rachunkowości -sama rachunkowość w realizacji funkcji zarządczych musiała zasadniczo zmienić swój wizerunek *Między rachunkowością zarządczą, a contr zachodzą daleko idące związki *Obecnie zachodzą procesy dostosowania cont do nowych zadań i zwiększania efektywności i skuteczności - więcej contr przy mniejszej liczbie controllerów
Contr a kontrola *Kontrola jest tylko częścią contr *Kontrola odnosi się do przeszłości i jej efektem są: -stwierdzenie popełnionych błędów, odchyleń od przyjętych założeń, zakłóceń w procesie działania -wyspecyfikowanie przyczyn zaistniałych odchyleń i ustalenie osób odpowiedzialnych za te odchylenia *Contr jest ukierunkowany na sterowanie działaniami w przyszłości, które powinny zapewnić długotrwałą egzystencję *Contr wykazuje zdecydowanie większy związek z procesem planowania *Kontrola wykorzystuje istniejący system informacji, natomiast contr współtworzy system informacji *W kontroli występuje tylko sprzężenie zwrotne polegające na ocenie tego, co się wydarzyło: -zajmuje się zawsze oceną ex post -nie działa wyprzedzająco, nie odbiera sygnałów, które sugerują zagrożenie jeszcze przed powstaniem *W contr funkcje kontrolne są traktowane inaczej niż w tradycyjnej praktyce zarządzania: -kontrola jest podsystemem inspirującym i motywującym do poszukiwania przez wykonawców lepszych rozwiązań, zarówno w planowaniu, jak i w jego realizacji
Cele contr *Tworzenie podstaw podejmowania decyzji gospodarczych *Zapewnienie długotrwałej egzystencji przeds- cel strategiczny *Koncentracja na osiąganiu efektywności ekonomicznej (rentowności) i płynności finansowej przez ukierunkowanie działalności komórek na wynik - cel w krótkim okresie
Klasyfikacja contr- kryteria *ze względu na horyzont czasowy: operacyjny, strategiczny *ze wzgl na cel: contr kosztów i wyników - zorientowany na rentowność, contr finansowy - zorientowany na finansowanie i płynność, contr inwestycyjny - zorientowany na efektywność procesów i projektów *ze wzgl na zakresy działalności (funkcyjny): contr zaopatrzenia, produkcji, zbytu, personalny, projektów
Gł elementy systemu contr *PLANOWANIE- zorientowane na cele strategiczne i operacyjne *KONTROLA- metody, sposoby, procedury i częstotliwość kontroli, ujawnienie odchyleń i przyczyn *KOORDYNACJA- koordynowanie poszczeg obszarów contr z celami przeds jako całości *STEROWANIE - propozycje działań i podejmowanie decyzji dla usunięcia zakłóceń i przeszkód lub modyfikacja celów *ZARZĄDZANIE JEDNOSTKAMI WEWNĘTRZNYMI poprzez tworzenie ośrodków odpowiedzialności za koszty i wyniki *INFORMACJA - wspomagająca procesy decyzyjne, służące do oceny zadań z przeszłości monitorowania zadań przyszłych
Wdrożenie contr polega gł na: decentralizacji i wprowadzeniu koncepcji centrów zysku i kosztów (wykorzystującej narzędzia rachunkowości odpowiedzialności) i metody budżetowania.
Rezultaty działania controllingu *Uporządkowanie i przejrzystość systemu informacji *Rozwój inicjatywy i przedsiębiorczości w skali przeds *Właściwa komunikacja o realizacji celów, występujących trudnościach i skutkach *Odpowiednio wczesne ostrzeganie o zakłóceniach i podejmowanie działań dla ich usunięcia
koszty krańcowe i proporcjonalne- te koszty, które dochodzą gdy wytwarzana jest dodatkowa jednostka produktu
koszty stałe (koszty stałe poniesione i koszty stałe programowane)- nazywane kosztami istnienia przedsiębiorstwa lub kosztami struktury; nie zależą od wielkości produkcji; mogą się zmieniać w czasie w związku ze zmianami cen i wielkością zasobów firmy: na poniesione nie można wpływać (np. czynsz), programowane można kształtować (np. dodatkowa reklama)
koszty pojedyncze- te, które w całości można ująć księgowo jako koszty: danego produktu, zlecenia, stanowiska kosztów, klienta regionu
koszty wspólne- pozostałe koszty, których nie można przypisać wprost do danego produktu itp
Koszty stałe mogą być zmienne w krótkim lub długim czasie: *koszty ulegające wpływom w krótkim okresie -koszty zmienne w krótkim czasie: dodatkowe koszty reklamy, nowi pracownicy w dziale sprzedaży, zakupów itp., dodatkowe koszty badań i rozwoju * koszty nie ulegające wpływom w krótkim okresie- koszty zmienne w długim okresie: koszty dodatkowych maszyn, urządzeń i budynków
Koszty gotowości *koszty produkcji (zmienne)- zależne od rozmiarów produkcji; można bezpośrednio naliczać na produkty i usługi na podstawie dokumentów źródłowych materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie, specjalne koszty indywidualne koszty produkcji i sprzedaży *koszty gotowości- koszty stałe, które przeds ponosi by być przygotowanym do wytwarzania produktów; koszty utrzymania majątku trwałego zapasów, zatrudnienia personelu itp. (gdyby firma nie wyprodukowała i nie sprzedała ani 1 sztuki, to stanowiły by stratę danego okresu) *koszty gotowości I- są związane z rozwojem grup produktów, grup klientów lub obszarów działalności; nie są rozliczane na poszczeg produkty, ale są przypisywane do grup produktów, klientów, obszarów działalności itp. *koszty gotowości II- pozostałe koszty stałe
koszty proste -jeden rodzaj kosztu; nie można dzielić na prostsze elementy
koszty złożone obejmują kilka rodzajów kosztów, można je podzielić na koszty proste np. koszty działalności pomocniczej (transport, remonty własne)
koszty działalności podstawowej dot działalności, dla której jedn została utworzona
koszty działalności pomocniczej dot działalności wykonującej usługi na rzecz działalności podst i zarządu (np. transport, remonty, dostarczanie energii elektrycznej, cieplnej itp.) oraz na rzecz pracowników (np. stołówka, bufety, hotele pracownicze, zakładowa służba zdrowia)
koszty zarządu - ogólno administracyjne -dot organizacji, kierownictwa i ogólnej obsługi jedn
koszty sprzedaży wynikają z obsługi procesu sprzedaży produktów, towarów i materiałów
koszty zmienne: liniowo proporcjonalne, progresywne, degresywne- reagują na zmiany rozmiarów produkcji
koszty stałe nie reagują na zmiany wielkości produkcji
koszty bezpośrednie- można je przypisać wprost do nośnika na pods pomiaru, dokumentacji źródłowej (są „absorbowane” przez produkt)
koszty pośrednie- przypisanie do nośnika wymaga ich rozliczenia za pomocą odpowiednich kluczy podziałowych (np. koszty wydziałowe, koszty sprzedaży)
koszty zależne (kontrolowane)- może je kształtować dana jedn
koszty niezależne (niekontrolowane)- nie ma na nie wpływu dana jedn
koszty znaczące (istotne)zmieniające się zależnie od wariantu decyzyjnego
koszty nieznaczące (nieistotne) nie zależą od wariantu decyzyjnego, w każdym wariancie są identyczne
Koordynacyjne funkcje handlu: *zawieranie transakcji kupna - sprzedaży *promocja produktów bądź firm *uzgadnianie decyzji o wielkości produkcji i jej rozmieszczenie na rynku *pomoc w nawiązywaniu kontaktów producentów z odbiorcami *zbieranie i przekazywanie informacji o popycie
Organizacyjne funkcje handlu: *czynności transportowe *magazynowanie *przerób handlowy (sortowanie, paczkowanie) *sprzedaż towarów pośrednikom i ostatecznym odbiorcom *przekształcenie asortymentu produkcyjnego w handlowy
Pojęcie towaru *Art nabywane w celu sprzedaży w placówkach handlowych *Produkty rolne i surowce wtórne *w celu odsprzedaży *Art spożywcze w zakładach gastronomicznych nabywane do sporządzania posiłków *Produkty w magazynach hurtowych i placówkach handlowych, które przed sprzedażą poddaje się procesom uszlachetniającym lub są pakowane w mniejsze opakowania.
Rodzaje działalności w obrocie towarowym *Działalność gastronomiczna (zakup i przetwarzanie na gotowe potrawy, zakup i sprzedaż w stanie nieprzetworzonym) *Działalność produkcyjna (wytwarzanie produktów z przeznaczeniem na zaopatrzenie własnej działalności handlowej i gastronomicznej lub na zbyt poza jednostkę) *Działalność handlowa dzieli się na szczeble obrotu towarowego
Kryteria „wdrożenia” contr w handlu *Szczebel obrotu towarowego (hurt - mniej asortymentów, detal - więcej asortymentów, inna konstrukcja budżetu sprzedaży, inna polityka cen, marż, rabatów i upustów, inna organizacja procesu sprzedaży, inne systemy motywacyjne (hurt - większe możliwości dotarcia do klienta, bo są przedstawiciele handlowi)) *Obszar działania: rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy *Wielkość przeds: liczba zatrudnionych, wielkość sprzedaży, liczba sklepów, liczba klientów, udział w rynku *Rodzaj towarów- podział na branże - okres trwałości towarów *Forma własności: publiczne, prywatne *Forma organizacyjno-prawna - nie ma większego wpływu *Powiązania między przeds: grupy kapitałowe, konsorcja
Typowy obieg przemieszczania towarów: Zakupy, transport, magazynowanie, konfekcjonowanie, sprzedaż, transport
Rachunkowość odpowiedzialności- pojęcie *wyspecjalizowana forma rachunkowości, stosowana w celu finansowej oceny działalności segmentów przeds *Ośrodek odpowiedzialności -zakład, oddział, wydział czy inny segment firmy, który ponosi odpowiedzialność za zarządzanie wyodrębnioną grupą działań *System, który dokonuje identyfikacji, pomiaru i wyceny produktów pracy oraz oceny działalności osób odpowiedzialnych za poszczeg centra odpowiedzialności *System, który mierzy plany (w postaci budżetów) i działania (poprzez pomiar faktycznie osiągniętych rezultatów) dla każdego ośrodka odpowiedzialności
Ośrodki kosztów *Komórki organizacyjne, w których występuje wyraźna zależność między kosztami a działalnością. Są oceniane wg poziomu kosztów operacyjnych, a nie na przykład wg jego produkcji lub przychodów *Wydziały produkcyjne, które nie prowadzą sprzedaży wewn ani zewn (lub prowadzą ją w stopniu nieproporcjonalnym do ponoszonych kosztów) *Kierownik powinien: posiadać swobodę podejmowania decyzji, które generują koszty; otrzymywać informacje niezbędne dla kontroli realizacji decyzji i poziomu kosztów
Ośrodki odpowiedzialne za limit wydatków *Komórki organizacyjne, w których nie występuje wyraźna zależność między jej działalnością a jej kosztami. Są oceniane wg utrzymania limitu wydatków *Działy ogólne przeds, administracja, zarząd, księgowość, IT, inne ogólne komórki usługowe *Kierownik powinien: mieć możliwość podejmowania decyzji wpływających na wysokość ponoszonych wydatków
Ośrodki przychodów *Komórki organizacyjne, w których kierownik jest odpowiedzialny za wysokość przychodów, a koszty nie są istotnym czynnikiem *Działy sprzedaży, handlowe, zbytu *Kierownik powinien mieć możliwość: podejmowania decyzji wpływających na wysokość generowanych przychodów np. planowania kampanii marketingowych, udzielania upustów
Ośrodki zysku *Komórki organizacyjne, w których kierownik jest odpowiedzialny za różnicę między przychodami i kosztami *najczęściej -zakłady finalne prowadzące sprzedaż zewn *rzadziej- zakłady półfabrykatów i zakłady pomocnicze prowadzące sprzedaż wewn *Kierownik powinien mieć możliwość podejmowania decyzji wpływających na wysokość generowanych przychodów oraz kosztów
Ośrodki inwestycji *Kierownik jest odpowiedzialny za relację między zyskiem a całkowitymi zasobami zainwestowanymi w kierowaną jedn, czyli za wykorzystanie aktywów oddanych pod jego kontrolę *(regionalne) filie przeds wielooddziałowych, przeds wchodzące w skład grupy kapitałowej *Kierownik sprawuje kontrolę nad kształtowaniem się kosztów, uzyskiwaniem przychodów oraz kontrolę nad inwestycjami
Zalety wprowadzenia wielu poziomów ośrodków odpowiedzialności *Możliwość objęcia obserwacją możliwie najniższych hierarchicznie jedn podmiotowych i technologicznych procesu produkcyjnego *Zainteresowanie bezpośrednich realizatorów procesów poziomem zużycia czynników produkcji i ponoszonych kosztów *Ograniczenie „przepływu” kosztów między produktami wytwarzanymi w różnych komórkach produkcyjnych, co stanowi jeden z warunków rzetelności rachunku kalkulacyjnego *Dostosowanie struktury informacji kosztowych do problemów decyzyjno- kontrolnych poszczeg obszarów hierarchicznej struktury zarządzania
Wyodrębnienie organizacyjne centrów zysku *Komórka organizacyjna jako samodzielna jednostka: (chce tego kierownictwo i załoga, ma ona istotny wpływ na koszty i wyniki, stanowi zamkniętą część procesów (wytwórczych, logistycznych), można ją łatwo wyodrębnić ze struktury firmy, kierownicy mają dobrze określony zakres samodzielnego działania, obowiązuje zasada równoważności uprawnień i odpowiedzialności) *Możliwe jest grupowanie komórek w centrum jeśli występuje: wspólnota interesów rozumiana jako zbieżność celów działalności, podobieństwo warunków i metod działania, wzajemny wpływ na koszty własne, współudział w tworzeniu określonej pozycji kosztów lub dochodów *Grupowanie komórek powinno być dobrowolne i skutkuje pozytywnie: w przypadku trudności ustalenia komórki jako osobnego, zmniejszeniem ilości samodzielnych centrów, a potem szybszym i kompleksowym wdrożeniem nowego systemu zarządzania, mniejszą pracochłonnością obsługi centrów (negocjacje o zasadach zarządzania, budżetowanie - zasady rozliczania świadczeń wewnętrznych), zmniejszeniem ilości konfliktów
Zakres samodzielności decyzyjnej centrów zależeć powinien od: *Kwalifikacji i przygotowania kadry kierowniczej *Specyfiki centrum i miejsca w strukturze organizacyjnej *Gotowości ze strony zarządu do przekazania uprawnień *Możliwości dostarczenia informacji z systemu planowania, normowania zużycia czynników produkcji, rachunku kosztów i przychodów
Ustalanie zadań dla centrów *Dobór zadań powinien zapewniać realizację budżetu firmy -zasada zgodności zadań wewn z planem ogólnym *Należy preferować zadania syntetyczne- zasada koncentracji rodzaju zadań *Zadania powinny być wymierne i wyznaczone na krótkie okresy do kwartału *Zadania powinny być wykonalne- zasada realności zadań *Zadania powinny być dostosowane do centrum- funkcji, miejsca w strukturze, decyzyjności
Procedura wprowadzania centrów kosztów i centrów zysków *Wyodrębnienie organizacyjne centrów *Określenie celów i zadań poszczeg centrów *Określenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności centrów *Określenie zasad oraz trybu oceny centrów *Ustalenie zasad powiązania wyników działalności centrów z systemem wynagrodzeń
Problemy wdrażania centrów odpowiedzialności *Jakie komórki organizacyjne mogą być centrami inwestycji lub zysku? *Jakie cele i zadania ma realizować centrum w powiązaniu z celami przeds?
Jakie ceny wewn zastosować dla wzajemnego rozliczania się samodzielnych jedn przeds? *Jakie uprawnienia (kompetencje) przekazać centrom? Jaka będzie wiązała się z nimi odpowiedzialność? *Jak należy mierzyć stopień wykonania zadań rzeczowych (np. wielkość produkcji), efektywnościowych (np. koszty), sprawnościowych (np. termin realizacji)? W jaki sposób oceniać kierownictwo danego centrum ? Jaka komórka organizacyjna i jak często ma dokonywać rozliczeń ?
Jak rozwiązać problem wzajemnych roszczeń między różnymi centrami ? *Jaką przyjąć konstrukcję systemu wynagrodzeń? Jakie wprowadzić parametry wiązania efektów pracy z wysokością płacy?
Jak motywować kadrę kierowniczą centrum?
Co należy zapewnić kierownikom centrów *Obciążenie odpowiedzialnością odpowiednie do przekazanych uprawnień *Określenie zakresu (ograniczeń) kontroli *Podejmowanie decyzji dot części budżetu za którą są odpowiedzialni *Zapoznawanie się (na bieżąco) z osiąganymi parametrami finansowymi i ilościowymi *Odpowiednie rozliczanie z wykonania przyjętych zadań i stosowanie mechanizmów motywacyjnych
Zalety tworzenia centrów zysku *Lepszy system informacji *Silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku *Przejście od sposobu myślenia nastawionego na obrót do nastawionego na zysk *Lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów *Szybsze reagowanie na wykryte słabe strony firmy, szybsze podejmowanie decyzji *Lepsza motywacja- system płac uzależniony od osiągniętego zysku; precyzyjne kryteria oceny *Korzyści z delegowania uprawnień- dobra pods treningowa dla przyszłych menedżerów; satysfakcja kierowników centrów, wynikająca z poczucia posiadania wpływu na wyniki formy *Uwolnienie naczelnego kierownictwa od podejmowania decyzji operacyjnych- zajęcie się sprawami strategii
Ośrodki odpowiedzialności działu sprzedaży wg geografii: *Zalety- niższe koszty, bo przedstawiciele handlowi zajmują się całym asortymentem i często pochodzą z danego terenu *Wady- brak specjalistycznej wiedzy o towarze, niższa jakość usług, bo sprzedawca zajmuje się całym asortymentem, brak czasu na promowanie gorzej sprzedających się towarów
Ośrodki odpowiedzialności działu sprzedaży wg towarów *Zalety: wyższa sprzedaż dzięki lepszej znajomości towaru, większe zadowolenie klientów, dzięki profesjonalnej obsłudze, dokładniejsze informacje na temat potrzeb klientów *Wady: wyższe koszty szkolenia, m.in. konieczność odwiedzania jednego klienta przez kilku sprzedawców (wyższe koszty podróży, niezadowolenia klienta)
Ośrodki odpowiedzialności działu sprzedaży wg rynków *Zalety: lepsza orientacja na klientów, większa lojalność klientów, pełniejsze informacje o rynkach zbytu *Wady: wysokie koszty szkoleń, zwiększone wydatki na penetrację rynku, wrażliwość firmy na odejście z pracy danego sprzedawcy
Ośrodki odpowiedzialności działu sprzedaży wg wielkości klientów *Zalety: dokładne dopasowanie do potrzeb najważniejszych klientów, bardzo dokładna informacja o klientach, zmniejszenie kosztów obsługi mniejszych odbiorców *Wady: ścisłe powiązania personalne szefów sprzedaży z klientami, jeśli odejdą, to klienci razem z nimi, zaniedbywanie mniejszych klientów, wysokie koszty obsługi ważnych klientów, obniżenie motywacji sprzedawców, zajmujących się mniejszymi klientami
Dział zakupów - wyodrębnianie jako ośrodek *Jako jeden wyodrębniony ośrodek odpowiedzialności -nie warto dzielić na części i przyporządkowywać pod ośrodki odpowiedzialne za sprzedaż, bo są one na ogół małe -duże skoncentrowane zamówienia - efekt skali (zakupy z rabatami, długie terminy płatności) *Jako centrum zysku w przypadku sprzedaży detalicznej (markety), bo: -sprzedawcy nie mają wpływu na sprzedaż i przychody (ceny są ustalone) -dział zakupów odpowiada za: wybór asortymentu, ustalanie cen i negocjacje warunków dostaw, ilości, warunków płatności -dział zakupów przejmuje większość zadań określonych dla obszaru sprzedaży
Dział zakupów - zadania *Zapewnienie ciągłości dostaw we właściwej ilości, asortymencie i terminie *Zapewnienie optymalnego poziomu zapasów *Dbanie o właściwe warunki przechowywania towarów- bardzo ważne dla art spoż *Ciągłe monitorowanie stanu jakości towarów -przekazywanie ich do dystrybucji w odpowiedniej kolejności *Ciągłe poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów-dobór dostawców
Dział transportu - zadania *Jako centrum kosztów: utrzymywanie środków transportu w należytym stanie technicznym, harmonogramowanie przeglądów i remontów, obniżanie kosztów transportu (lepsze planowanie tras- wyeliminowanie pustych przebiegów; dobór środków transportu; kontrolę zużycia paliwa; negocjowanie cen zakupu paliwa) *Jako centrum zysku - ponadto: zadania w zakresie przychodów, ceny wewn, sprzedaż usług na zewnątrz
Dział marketingu - zadania *Jako wyodrębniony ośrodek odpowiedzialności za koszty -zysk *Zadania (zależą od wielkości firmy): dbanie o wizerunek, wyszukiwanie nisz rynkowych, organizowanie kampanii promocyjnych (może wspólnie z producentem), opracowywanie programów lojalnościowych- karty stałego klienta, organizowanie targów, imprez okolicznościowych
Pozostałe działy - zasady wyodrębniania i zadania *Dział księgowości, kadr, IT itp.: jako wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności za wydatki, zadania wynikające z roli działu *Zarząd - zadania: strategiczne, z zakresu inwestycji, zapewnienie kontynuowania działalności
Pojęcie budżetu *Zestawienie wpływów i wypływów państwa lub jedn administracyjnej zatwierdzanym przez powołane do tego władze *Zbiór rzeczowo-finansowych planów (wskaźników odnoszących się do poszczeg rodzajów (obszarów) działalności przeds *Planowe zestawienie dochodów i wydatków podmiotu gospodarczego, przeznaczonych na finansowanie określonych zadań produkcyjnych
Rodzaje i metody sporządzania budżetów *uwzględnianie poziomu produkcji- elastyczne (wejściowe, wynikowe), stałe *przyjęta podstawa budżetowania- oparte na metodzie przyrostowej, oparte na metodzie „od zera” *obszarów i funkcji- operacyjny i finansowy *horyzont czasowy- długookresowe (strategiczne), krótkookresowe (operacyjne) *procedury uzgadniania- tworzone wg metody top-down; tworzone wg metody bottom-up; tworzone wg metody mieszanej *częstości sporządzania (ciągłości)- sporządzane raz w roku i kroczące
Budżetowanie przyrostowe: *Punktem wyjścia planowania jest istniejąca baza (przeszłość) *Ocenia koszty i korzyści tylko dla nowej działalności *Operuje wielkościami pieniężnymi jako punkt wyjścia w planowaniu *Nie weryfikuje nowych sposobów działania jako integralnego elementu procesu *Rezultatem jest postępowanie według formuły „uwzględnić to" lub „opuścić to" w budżecie
Budżetowanie „od zera” *Punkt wyjścia planowania nie jest obciążony istniejącą bazą (przeszłością) *Ocena kosztów i korzyści dla całej działalności *Operuje celami i rodzajami działalności jako punkt wyjścia planowania *Ściśle weryfikuje nowe podejścia *Rezultatem jest wybór między kilkoma poziomami usług i kosztów
Budżetowanie oddolne *Zalety: Zwiększa realność budżetów, Poprawia motywację pracowników, Zwiększa akceptowalność założeń budżetowych, Ułatwia dostosowywanie się do specyficznych wymagań *Wady: Znacznie bardziej pracochłonne w porównaniu z odgórnym, Dopuszczenie do konstruowania budżetów osób z małym doświadczeniem w budżetowaniu, Zagrożenie powstania zbyt dużych „marginesów bezpieczeństwa”
Budżetowanie odgórne *Zalety: Lepsze możliwości uwzględniania celów przeds, Skrócenie czasu konstruowania budżetów, Zmniejszenie możliwości wpływania na budżety przez niedoświadczonych pracowników, Poprawienie koordynacji pomiędzy budżetami *Wady: Zmniejszenie funkcji motywacyjnej, Ogranicza akceptację dla założeń budżetowych wśród pracowników, Ogranicza inicjatywę kierowników i pracowników, Ogranicza poczucie pracy zespołowej
Obiekty kalkulacji w przedsiębiorstwie handlowym *Grupy towarów -które towary generują duży obrót i zysk *Zlecenia, zamówienia klientów- które zamówienia generują duży obrót i zysk *Grupy klientów- którzy klienci generują duży obrót i zysk *Sklepy- które sklepy generują duży obrót i zysk
*Akcje promocyjne- relacje przyrostowe przychodów, kosztów, ilości sprzedanej w wyniku akcji; efekty niepieniężne promocji *Powierzchnia: całkowita sklepu; efektywna część sprzedażowa bez magazynu i pomieszczeń socjalnych *Czas z uwzględnieniem sezonowości- statystyka dzienna ( w jakich godzinach powinna pracować dodatkowa ekspedientka), statystyka tygodniowa (relacja utargu w poszczególnych dniach tygodnia do kosztów w nich powstających- czy warto handlować w niedzielę), statystyka roczna (kiedy wysyłać pracowników na urlopy)
Kontrola i ocena centrów odpowiedzialności *Cele dla centrów- jasno sformułowane *Mierniki finansowe: łączone z operacyjnymi, bo są to czynniki kształtujące wynik; spełniające zadania systemu wczesnego ostrzegania *Budżet centrum: za jaką jego część odpowiada kierownik; koszty kontrolowane i niekontrolowane
Kryteria dla mierników oceny centrów *Adekwatność i pojemność: dobrze opisuje zdarzenia i procesy; jest mało wrażliwy na czynniki zewn *Siła- porównywalny w czasie i przestrzeni *Użyteczność- łatwość interpretacji przez osoby zaangażowane w proces oceny *Poziom agregacji dostosowany do metod analizy i podejmowania decyzji
Rodzaje mierników *Ilościowe: finansowe, niefinansowe *Jakościowe: wewnętrzne, zewnętrzne