ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Organizacja jak większość pojęć naukowych pochodzi z 2 języków z Greki i Łaciny. Organella - komórka, cząstka jakiejś całości. Organicos - wytworzony za pomocą narzędzi. Organon - starorzymskie: instrument, przyrząd. Współczesne pojęcie organizacji, stosuje się w trzech różnych znaczeniach.

1. Atrybutowe znaczenie, gdzie oznacza określony ład, porządek jako cechy środowisk materialnych; aby ocenić czy w określonym środowisku materialnym istotnie panuje ład i porządek, potrzebne są odpowiednie kompetencje, ład i porządek w środowisku materialnym determinuje bowiem cele, zadania i technologie, które się tam stosuje; aby zatem ocenić czy ład i porządek w danym środowisku rzeczywiście istnieje, niezbędna jest wiedza o tych elementach.

2. Czynnościowe ujęcie, przez to pojęcie rozumie się tu, działania zmierzające do zaprowadzenia ładu i porządku w dynamicznych środowiskach materialnych (biznesowych). Czynność organizowania, mamy odpowiednie narzędzia: badania operacyjne itp. (metody operacyjne) techniki organizatorskie.

3. Ujęcie rzeczowe, w tym rozumieniu organizacja jest określoną całością, realizującą przyjęte cele i składającą się z części, które współprzyczyniają się do realizacji tych celów; w tym znaczeniu organizacją jest maszyna, zespół maszyn, organizm żywy, także planeta czy system planet, organizacja społeczna w tym każda firma.

Nauka o organizacji i zarządzaniu zajmuje się wyłącznie organizacjami rzeczowo - ludzkimi, czyli takimi, w których uczestniczą ludzie. Współczesne społeczeństwa tworzą wielkie liczby organizacji rzeczowo-ludzkich (społecznych). Są to i organizacje polityczne, wyznaniowe, kulturowe, hobbistyczne, biznesowe itp. Największą grupę organizacji społecznych stanowią podmioty gospodarcze, (przedsiębiorstwo czasem nazywane firmami choć jest to nieprawomocna zamiana). Przedsiębiorstwo i firma mają bowiem inne definicje.

Rocznik statystyczny.

Mamy ponad 1.900.000 przedsiębiorstw. Często są tylko zarejestrowane przedsiębiorstwa, które mają zawieszoną działalność. Regon - 190.000 przedsiębiorstw. W szczegółowszym ujęciu przedsiębiorstwo stanowi względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ukształtowane (ustrukturyzowane) zbiór zasobów ludzkich, kapitałowym, ideowym i naturalnym pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. Do podstawowych cech przedsiębiorstwa rozpatrywanego jako system należą:

• Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym czyli prowadzącym z otoczeniem wymianę informacji energii materii,

• jest organizacją ustrukturyzowaną, czyli uporządkowaną dla określonych potrzeb; jest oranizacją celowo tworzoną przez ludzi dla określonych funkcji

• cechuje się budową hierachiczną

• w odróżnieniu od większości innych systemów, które z czasem tracą spójność, sprawność, popadają w entrapię (rozpadają się), przedsiębiorstwa mają zdolność samodoskonalenia się, podwyższania stopnia swego zorganizowania i swej sprawności

• jest zdolne do osiągnięcia stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem, funkcje kierownicze w przedsiębiorstwie znajdują wyraz w procesach zwanych zarządzaniem, sterowaniem regulacją co jest zjawiskiem dość nowym

• w przedsiębiorstwie występuje zjawisko ekwifinalności (oznacza to, że podobne efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku istotnie różniących się procesów organizacyjnych.

W szczegółowym ujęciu organizacja społeczna przedsiębiorstwa stanowi względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ufrukturyzowany zbiór czynników wytwórczych pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. I każdą taką organizację można rozpatrywać w dwóch aspektach, tj.:

• w aspekcie techniczno-ekonomicznym

• w aspekcie kulturowym

W aspekcie techniczno-ekonomicznym organizacja społeczna czyli przedsiębiorstwo jest rozpatrywane jako podmiot skupiający określone czynniki wytwórcze przy pomocy których realizuje się procesy fabrykacji wyrobów lub usług. W tym celu stosuje się odpowiednie procesy mechaniczno-montażowe lub aparaturowe. Działalność ta jest prowadzona z uwzględnieniem racjonalnego gospodarowania. Zasady racjonalnego gospodarowania:

• zasada ta występuje w praktyce gospodarczej w dwóch wariantach:

1. wariancie wydajnościowym, który postuluje maksymalizację efektów z posiadanych zasobów

2. w wariancie oszczędnościowym, który postuluje realizację wyznaczonych zadań przy jak najniższym współużyciu zasobów

Każdy z tych wariantów zasady racjonalnego gospodarowania stanowi podstawę sformułowania odpowiedniego kryterium stanowiącego element rachunku ekonomicznego. Zasada wydajności jest podstawą do formułowania kryteriów maksymalizowanych, np. kryterium maksymalizacji zysku, produkcji, produkcji dodanej, przychodu ze sprzedaży. Z kolei zasada oszczędności stanowi podstawę dla formułowania kryteriów minimalizowania wyniku ekonomicznego, np. kosztów własnych.

Koszty jednostkowe.

Rachunek ekonomiczny zależy co się chce rozstrzygnąć, można poszukiwać produkcji dodanej. Rachunek ekonomiczny musi być..... zastosowanie matematyki w ekonomii - czasem to się nie sprawdza.

Zasady niezbędne w działalności przedsiębiorstwa obejmują:

1. kapitał pracujący (źródło pochodzenia majątku) zasoby pracujące do którego zalicza się: składniki rzeczowe, zaliczone do środków trwałych (budynki, budowle, maszyny, urządzenia, środki transportu) i należące do tzw. substancji niskocennych o wartości jednostkowej mniejszej niż 3.500zł (tj. składnik niskocenny) np. przyrządy, narzędzia, części zapasowe maszyn i urządzeń, meble, sprzęt BHP, odzież ochronna. Do kapitału pracującego zalicza się także zasoby finansowe w postaci środków pieniężnych, należności, papiery wartościowe długoterminowe (obligacje, akcje-udziały w spółkach akcyjnych, weksle), papiery wartościowe krótkoterminowe(obligacje, akcje, udziały, czeki cudze, weksle, bony skarbowe). Zasoby - III postać wartości niematerialnych i prawnych (kapitał pracujący) np.: oprogramowania komputerów, patenty, licencje, tytuł wieczystej dzierżawy. Grunty (do których ma ono tytuł własności) zajmowane przez państwo - mają wartość ale są nieamortyzowane (również kapitał pracujący). Grunty mają określoną wartość ale nie są amortyzowane.

2. Zasoby pracy menadżerskiej - czyli kadra kierownicza - zatrudnienie w przedsiębiorstiwie dzieli się na kadrę i personel.

3. Zasoby pracy wykonawczej, biurowej i zatrudnionej przy realizacji funkcji rzeczowej.

4. Zasoby wiedzy - która pozwala przedsiębiorstwu wykorzystywać osiągnięcia nauki, techniki, technologii, wiedzy o organizacji, zarządzaniu itp.

5. Zasoby niematerialne, kalkulacje wielkości i siły ekonomicznej przedsiębiorstwa, które traktuje się jako specyficzny czynnik wytwórczy. Dziedziny: podzielona i niepodzielona.

6. Zasoby opanowania stosunków handlowych, politycznych, prawnych, międzyludzkich itp.

7. Zasoby naturalne - przestrzeń (dystans) i czas, miejsce w którym się lokujesz w przestrzeni

Proces gospodarowania wymienianymi powyżej czynnikami wytwórczymi musi być racjonalnie sterowany oraz kontrolowany. Gospodarowanie tymi zasobami polega na ciągłym podejmowaniu decyzji zmierzających do wyborów najkorzystniejszych ich zastosowań. Podstawę logiczną tych wyborów stanowią przedstawione powyżej warianty zasady racjonalnego gospodarowania oraz odpowiednie metody rachunku ekonomicznego. Rezultaty gospodarowania zasobami czynników wytwórczych przedstawia się przy pomocy takich instrumentów jak rachunek wyników nazywany rachunkiem zysków i strat, bilans, zestawienie cash flow - zestawienie przepływu gotówki. Zestaw odpowiednich wskaźników firmy (cztery instrumenty). Rachunek wyników opracowuje się w okresach miesięcznych. Sprawozdanie to (może być emitowane na zewnątrz) uwzględnia następujące wielkości:

• Przychód ze sprzedaży

• Koszty uzyskania przychodów

• Wynik operacyjny brutto

• Koszty niezaliczone do kosztów uzyskania przychodów

• Saldo strat i zysków nadzwyczajnych

• Wynik finansowy brutto

• podatek dochodowy

• wynik finansowy netto

Instrument kontroli finansowej:

Bilans przedsiębiorstwa stanowi zestawienie składników jego majątku oraz źródeł ich pochodzenia.

• zestawienie cash flow jest szczególnie przydatne w zarządzaniu przdsiębiorstwem wówczas gdy jest opracowywane w wariancie ex aute (dla okresów przyszłych). Pozwala wówczas osiągnąć w przedsiębiorstwie płynność finansową. Pojęcie to oznacza zdolność firmy do regulacji zobowiązań w terminie i całości. Aby to osiągnąć w tablicy c.f. identyfikuje się terminy i wielkości koniecznych wypływów środków pieniężnych ( na płace, na podatki, na regulacje faktur), a następnie dąży się do ustalenia takich terminów i wielkości wpływów środków pieniężnych aby obsługa wymagalnych zobowiązań była możliwa. Firma będzie bezpieczna gdy będzie miała płynność gotówki. System wskaźników oceny firmy powinien objąć przede wszystkim (Ocena przedsiębiorstwa w świetle standardów światowych)

• wskaźniki rentowności

• wskaźniki płynności

1. płynność

2. płynność szybka (finansowa)

3. płynność super szybka (środki pieniężne)

• wskaźniki rotacji

• wskaźniki zadłużenia - dług w odniesieniu do różnych podstaw

Aspekt kulturowy przedsiębiorstwa tworzą wartości nadające strukturę zachowaniom podejmowanym w jego wnętrzu. Są to wspólne przekonania i wartości uczestników organizacji pozwalające wytworzyć system znaczeń oraz reguł zachowań organizacyjnych. Kulturę przedsiębiorstwa określa też mianem tożsamości, ideologii, wizji, etosu, wszystkie te wartości mają szczególne znaczenie dla kształtowania się kultury załogi przedsiębiorstwa w tym szczególności kultury organizacyjnej

• podstawowe założenia każdej kultury organizacyjnej można uporządkować wg pięciu głównych problemów ludzkiej egzystencji. Są to:

1. założenia dotyczące otoczenia - chodzi o to jak jest postrzegane otoczenie, czy jest traktowane jako zagrażające, sprzyjające, wyzywające itp.

2. założenia dotyczące pojmowania prawdy - chodzi o to co stanowi w przedsiębiorstwie podstawę dla rozróżnienia prawdy i fałszu, czy jest to wiedza, tradycja, czy autorytet

3. założenia dotyczące natury człowieka, głównych cech ludzkiego charakteru - chodzi o to czy pracowników uważa się za dobrych czy złych, chętnie pracujących czy stroniących od pracy, podejmujących odpowiedzialność, czy jej unikających, zdolnych do rozwijania się czy odwrotnie

4. Założenia dotyczące natury ludzkiego działania, zwłaszcza wyobrażeń o aktywności w pracy - chodzi o to czy panuje wśród załogi przekonanie, że warto być aktywnym, wykazywać inicjatywę lub lepiej czekać, być biernym, że warto się napracować, podejmować solidny wysiłek lub odwrotnie

5. założenie dotyczące stosunków międzyludzkich - chodzi tu o wyobrażenia, o prawidłowym uporządkowaniu, np. wg wykształcenia, wieku, uzyskiwanych w pracy rezultatów; istotne są tu również przekonania dotyczące emocji na terenie przedsiębiorstwa - czy są one dopuszczalne czy nie, czy sfera prywatna ma być rozgraniczona od spraw firmy, czy odwrotnie, czy preferować należy kooperację czy współzawodnictwo, sukces indywidualny czy zbiorowy. Wszystkie powyższe wartości i założenia panujące w świadomości załogi przedsiębiorstwa tworzą podstawowe elementy kultury organizacyjnej w dłuższych okresach nie są one niezmienne lecz ewoluują w każdym momencie, tworzą one określony wzorzec kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna ukształtowana w każdym przedsiębiorstwie nadaje mu pewną zdolność do działania. Jest to zarówno zdolność indywidualna każdego pracownika jak i zdolność grupowa czy wręcz odnosząca się do całej załogi firmy. Stąd też kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa powinna jego kadra kierownicza możliwie dokładnie znać a następnie w porządanym kierunku przekształcać i praktycznie wykorzystywać w procesie zarządzania.

Cele przedsiębiorstwa:

Elementy teorii firmy: (teoria przedsiębiorstwa - dziedzina nauki) kwestia celów przedsiębiorstwa. Jest elementem teorii przedsiębiorstwa aktualnie istotne znaczenie praktyczne mają następujące stanowiska teoretyczne w tym zakresie:

1. teoria klasyczna - przedsiębiorstwa i jego celów, wg której głównym celem firmy jest maksymalizacja dochodów

2. koncepcja administracyjna przedsiębiorstwa i jego celu wg której głównym celem firmy jest maksymalizacja funkcji użyteczności funkcji menadżerskiej w jego firmie

3. koncepcja behawioralna przedsiębiorstwa i jego celów wg której głównym celem firmy jest realizacja zadowalającego (właściwego) dochodu

4. koncepcja utopijna przedsiębiorstwa i jego celów wg której głównym celem firmy jest jak najlepsze zaspakajanie potrzeb otoczenia

Wszystkie przedstawione powyżej stanowiska teoretycznie dotyczą przedsiębiorstwa i jego celów, można uznać do pewnego stopnia za stanowiska komplementarne. Stanowiska wynikające z teorii administracyjnej - wskazujące na maksymalizację użyteczności funkcji menadżerskiej jako główny cel firmy - należy uznać za w dużym stopniu komplementarne względem teorii klasycznej. Maksymalizacja użyteczności funkcji menadżerskiej - jeżeli założyć wysokie kompetencje (zarządcze) tej kadry, musi oznaczać ciągłą recjonalizację działalności firmy, stały postęp efektywności jej działania i poprawę uzyskiwanych wyników finansowych. Wszystko to prowadzi zatem do realizacji głównego celu finansowego formy akcentowanego przez szkołę klasyczną. Z kolei akcentowana w ramach teorii behawioralnej główny cel firmy, który miałby polegać na realizacji jedynie zadowalającego wyniku finansowego (a nie maksymalnego) należy też uznać za postulat komplementarny względem głównego celu wysuwanego w ramach teorii klasycznej. W praktyce bowiem na rzeczywiście uzyskiwane wyniki finansowe firmy oddziałuje wiele różnych czynników o charakterze subiektywnym, zależnym od kadry kierowniczej i załogi, a także liczne czynniki obiektywne, głównie zewnętrzne na które firma nie ma wpływu. W związku z tym w każdym przedsiębiorstwie można zidentyfikować określoną wielkość postulowaną zysku do którego osiągnięcia usilnie się dąży oraz realną jego wielkość zwykle znacznie niższą, która jest rezultatem zarówno wysiłków przedsiębiorstwa jak i oddziaływania różnych wewnętrznych jak i zewnętrznych czynników ograniczających. Tak więc w praktyce z konieczności trzeba się godzić na realizację pewnego zadowalającego wyniku finansowego. Również przedstawiona powyżej teoria utopijna przedsiębiorstwa i jego celów może być - do przestrzegania -uznana za koncepcję posiadającą elementy komplementarne względem teorii klasycznej, należy bowiem stwierdzić iż w (konkurencyjnej) gospodarce rynkowej maksymalizacja wyniku finansowego firmy jest możliwa wyłącznie wtedy, gdy będzie ona jak najlepiej obsługiwać potrzeby swych klientów (otoczenie).

Rozpatrując kwestię celów przedsiębiorstwa funkcjonującego w gospodarce rynkowej należy sięgnąć do kwestii genezy każdego takiego podmiotu. Początki każdej firmy wiążą się z pewnym kwantem (porcją) wolnego kapitału. Dlatego też należy stwierdzić iż ogólnym celem każdego przedsiębiorstwa jest przynajmniej prosta reprodukcja skupionego w nim kapitału. Kapitał musi się reprodukować. W rzeczywistości okazuje się iż tak sormułowany cel byłby niewystarczający dla jego przetrwania w dłuższym okresie. Musi permanentnie konkurować na rynku z rywalami. W tym celu musi ciągle ulepszać swoje produkty a także aparat wytwórczy, oznacza to więc konieczność reprodukcji rozszerzonej kapitału. Źródłem finansowania takiej właśnie reprodukcji są nadwyżki finansowe, które muszą być odpowiednio wysokie (amortyzacja + zysk netto).

Cel główny przedsiębiorstwa polegający na maksymalizacji nadwyżek finansowych musi być wspierany przez odpowieni zespół celów szczegółowszych do których należą:

• umacnianie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, potencjału konkurencyjnego i pozycji konkurencyjnej. Jak wiemy pozycje rynkową - udziałem w rynku ( w sprzedaży w danym segmencie rynku)

• potencjał konkurencyjny - to zdolność przedsiębiorstwa do rozstrzygania walki konkurencyjnej na własną korzyść. Potencjał zależy od 5 głównych czynników (zespołów):

1. produkt

2. system marketingowy

3. potencjał techniczny (techniczno-technologiczny)

4. potencjał kadrowy (ludzie, ich kompetencje, inowacyjność, twórczość, wstrzemięźliwość w płacach)

5. potencjał systemu zarządzania

Do celów cząstkowych należy zaliczyć inne:

• wzrost rentowności działalności

• obniżka kosztów własnych (ma być coraz tańszy)

• wzrost wydajności pracy itd.

Przedstawiamy powyżej system celów przedsiębiorstwa funkcjonującego w konkurencyjnej gospodarce rynkowej niektórzy autorzy traktują jako swoistą alternatywę względem celu sformułowanego w inny sposób, a mianowicie celu polegającego na maksymalizacji bezpieczeństwa przedsiębiorstwa i jego wzrostu. Bezpieczeństwo i wzrost przedsiębiorstwa stanowią niewątpliwie bardzo ważne cele o charakterze syntetycznym w każdym przedsiębiorstwie. Jednocześnie należy tu stwierdzić, że cele te mają chrakter wyrażnie wynikowy. Oznacza to, że zarówno bezpieczne trwanie przedsiębiorstwa jak i jego wzrost są wynikiem licznych cząstkowych osiągnięć, do których należy zaliczyć pomyślną realizację wszystkich wymienionych powyżej cząstkowych celów o charakterze ekonomiczno-finansowym. Tym samym więc bezpieczeństwo i rozwój przedsiębiorstwa stanowią nie tyle cele konkurencyjne względem przedstawionym wcześniej system celów ekonomiczno-finansowych, lecz są celami wynikowo-komplementarnymi względem nich.

W literaturze do niedawna terminem „zarządzanie” określano relacje społeczne występujące między zarządzającymi i zarządzanymi czyli przełożonymi i podwładnymi. W procesie zarządzania uczestniczą więc przynajmniej dwie osoby (przełożony i podwładny). Choć w praktyce zwykle, często, najczęściej jednemu przełożonemu podporządkowuje się większą liczbę podwładnych. W szczegółowszym ujęciu zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji, koordynowaniu działalności podwładnych, ich motywowaniu do efektywnej pracy i kontroli uzyskiwanych rezultatów. Istotną cechą zarządzania jest także to iż zmierza ono do realizacji założonych celów przez działanie innych osób (podwładnych). Cele ustalił szef.

W innym ujęciu definicji przez zarządzanie rozumie się działalność (proces) polegający na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia wyznaczonych celów przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania. Na podstawie powyższej definicji można stwierdzić, że zarządzanie oznacza stałe dążenie do:

• orientacji posiadanych zasobów na pojawiające się okazje, a często także kreowanie takich okazji z myślą o racjonalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów

• nieustanne rekombinowanie zasobów, tzn takiego ich organizowania aby zapewnić możliwie wysoki stopień elastyczności działania, wymaganą z powodu niepełnej przewidywalności zjawisk gospodarczych, czyli występowania ryzyka prowadzenia tej działalności

• reorganizowania użytkowanych zasobów z punktu widzenia wyboru takiej ich kombinacji, która w danych warunkach zapewnia możliwie najwyższą produktywność.

Zarządzanie przedsiębiorstwem zmierza do utrzymywania stanu równowagi między danym przedmiotem i jego otoczeniem, a także równowagi między różnymi elementami wyposażenia przedsiębiorstwa (kapitał stały, kapitał płynny, stan załogi).

Jak już wspomniano, w minionych okresach pojęciem zarządzania określano wyłącznie relacje społeczne występujące między przełożonymi a podwładnymi. Przyjmowano więc iż zarządzać można wyłącznie ludźmi. Natomiast dysponowanie wszystkimi pozostałymi zasobami stosowanymi w procesach gospodarczych nazywano sterowaniem. W ostatnich latach (10) zróżnicowanie to w literaturze zanikło.

Wg przyjmowanych obecnie ustaleń terminologicznych zarządza się zarówno ludźmi jak i wszystkimi pozostałymi elementami procesów gospodarczych.

Oprócz pojęcia zarządzanie używa się terminu kierowanie. Wyjaśniając różnicę między tymi pojęciami można w uproszczeniu stwierdzić iż kierowanie jest synonimem pojęcia zarządzanie. Jednakże kierowanie występuje na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej i wymaga większego wkładu pracy koncepcyjnej (myślowej). (Brygadzista-mistrz-kierownik.)

Interpretacje zarządzania :

Ujęcie ekonomiczne:

Ekonomiczna interpretacja zarządzania polega na postrzeganiu tego procesu jako jednego z czynników wytwórczych. Obecnie stanowisko to znacznie wzmocniono i twierdzi się, że zarządzanie stanowi nie tylko kolejny czynnik wytwórczy lecz centralny element procesów gospodarczych. Zarządzanie bowiem trzeba uznać za siłę sprawczą postępu ekonomicznego w przedsiębiorstwie który z kolei jest warunkiem nieodzownym przetrwania i rozwoju każdej firmy.

Ujęcie administracyjne:

W interpretacji administracyjnej zarządzania na pierwszy plan wysuwa się system autorytetów. Przez autorytet rozumie się tu: potwierdzone prawnie pełnomocnictwo do wydawania decyzji kierowniczych. Im wyżej w hierarchi organizacyjnej pracuje jakaś osoba, tym większy przysługuje jej autorytet. Pierwotnym źródłem autorytetu (władzy) jest własność. Strukturę władzy a więc szczeblowy układ autorytetów w przedsiębiorstwie kształtują zatem jego właściciela. Podwładni akceptują władzę w przedsiębiorstwie tym łatwiej, jeżeli dostrzegają wynikające z tego korzyści. W ramach interpretacji administracyjnej zarządzania akcentuje się więc proces sprawowania władzy. Sprawność tego procesu traktuje się jako rezultat racjonalności allokacji uprawnień władczych pomiędzy różnymi szczeblami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ujęcie socjologiczne zarządzania:

Socjologiczna interpretacja zarządzania traktuje ten proces jako uwikłany w system grup społecznych i prestiżów przypisywanych każdej z nich. Kadra kierownicza jest więc postrzegana jako grupa szczególna w przedsiębiorstwie, która skupia uwagę wszystkich pozostałych pracowników. Dzieje się tak dlatego, ponieważ właśnie kadra kierownicza koordynuje pracę pozostałych członków załogi, reprezentuje firmę w stosunkach zewnętrznych, cechuje się relatywnie wysokim wykształceniem, często swoistym stylem życia, wysokimi dochodami i wyróżniającym się poziomem życia. W rezultacie więc kadra kierownicza jest wyróżniającą się grupą społeczną, a dołączenie do tej grupy często stanowi przedmiot starań i dążeń wielu innych pracowników. Stąd też należy stwierdzić iż kadra kierownicza posiada zwykle wysoki prestiż. Zarządzanie to funkcja wyspecjalizowana.

Charakterystyka procesu zarządzania:

Rozważania na temat procesu zarządzania można prowadzić na 2 płaszczyznach, tj.:

1. na płaszczyźnie strukturalnej odnoszonej do uczestników tego procesu,

2. na płaszczyźnie funkcjonalnej odnoszonej do działań zarządczych

ad 1) Ujęcie strukturalne procesu zarządzania: zaistnienie procesu zarządzania rozumianego jako koordynowanie i integrowanie posiadanych zasobów dla realizacji wyznaczonych celów wymaga wystąpienia kilku elementów:

1. podmiotu zarządzającego wyposażonego we władzę i niezbędne umiejętności, stosującego adekwatny (właściwy) w danej sytuacji styl kierowania oraz dysponującego odpowiednimi metodami, technikami zarządzania, podmiotu zarządzania jest zawsze człowiek lub grupa ludzi (prezes, dyrektor, kierownik, zarząd, rada nadzorcza itp.).

2. podmiotu zarządzanego okazującego przyzwolenie na sprawowanie władzy przez zarządzających, dysponującego niezbędnymi umiejętnościami i zgłaszającego wobec przedsiębiorstwa aspiracje płacowe umożliwiające zaspakajanie własnych potrzeb. Podmiot zarządzany oddziałuje na zasoby przedsiębiorstwa w taki sposób, aby możliwe było uzyskanie oczekiwanych przez zarządzających rezultatów

3. informacyjno decyzyjnego sprzężenia zwrotnego. W relacji między przełożonymi i podwładnymi, polegającego w ogólnym ujęciu - na wzajemnie zdeterminowanej, dwustronnej wymianie informacji i jednostronnym - od przełożonego do podwładnego - podejmowaniu decyzji zarządczych. W hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa prawie wszyscy przełożeni (poza naczelnym) są jednocześnie podwładnymi przełożonych wyższych szczebli. Struktura procesów zarządzania posiada cechy dużej złożoności i wymaga ciągłej racjonalizacji, musi ona umożliwić skuteczność zarządzania (mierzoną stopniem realizacji celów) i ekonomicznością (mierzoną relacją efektów do ponoszonych nakładów).

Nakładoczłonność to jest inna relacja.

Ujęcie funkcjonalne zarządzania:

Proces zarządzania wyraża się w wykonywaniu określonych dla każdego stanowiska kierowniczego funkcji. Przez funkcję zarządzania rozumie się względnie stale powtarzające się czynności wykonwane przez przełożonych (kierowników) w drodze podejmowania decyzji dot. podporządkowanych mu podwładnych. W tym ujęciu zarządzanie traktuje się jako proces ciągły o charakterze sprawczym; dzięki któremu w sposób skoordynowany i zintegrowany użytkuje się zasoby oraz koordynuje funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa do których należą np. produkcja zaopatrzenia, zbyt, magazynowanie itp.

W procesie zarządzania można wyodrębnić kilka podstawowych grup czynności składających się na ten proces. Działania te układają się w logiczny ciąg funkcji zarządzania do których należą:

1. przewidywania

2. organizowanie

3. motywowanie

4. kontrola

ad 1) przewidywania - każdy kto ma podwładnych najpierw musi przewidywać. Kiedyś nazywano to planowaniem lecz ta nazwa jest nieprawidłowa. Słuszna jest nazwa przewidywanie

1. formułowanie wizji instytucji przedsiębiorstwa

2. formułowanie misji firmy

3. formułowanie systemu strategii firmy

4. opracowanie planów operacyjnych

5. opracowanie planu dyspozytywnego

ad 1) wizja przedsiębiorstwa jest pozytywnym wyobrażeniem właściciela o przyszłym przedsiębiorstwie. W wyobrażeniu tym uwzględnia się podstawowe cechy przyszłego przedsiębiorstwa takie jak: przedmiot działalności, skalę działania, często wyobrażenie dotyczące techniki i technologii. Mierniki członnościowe - nimi można mierzyć. Istotne też są przybliżenia efektów finansowych. Korzystne efekty finansowe. Wizja jest frmułowana na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa - Wizja nie jest niczym stałym, może być narzędziem ulepszania firmy. Wizja jest definiowana, potem może być redefiniowana. Psychologia zarządzania wiąże się z funkcją menadżerską, jest rezultatem myślenia twórczego - psychologia twórczości.

Uruchomienie przedsiębiorstwa: założenie firmy - ktoś był przedsiębiorczy.

ad 2) formułowanie misji - przejaw konkretyzacji misji przedsiębiorstwa oznacza to, że w misji główne elementy uwzględnione już w wizji są określane liczbowo lub precyzowane w dokładniejszych kategoriach jakościowych. Misja uwzględnia zatem podobne elementy do tych, które ujęto w wizji. Należą do nich przedmiot działania, skala działania techniki i technologie, główne rezultaty działania. Niezależnie od postulatu konkretyzacji ustaleń misji, jednocześnie zaleca się aby misja była formułowana w sposób syntetyczny i prezentowana w zapisie odpowiedno krótkim. Misja w odróżnieniu od wizji jest wykorzystywana zarówno we wnętrzu przedsiębiorstwa jak i w jego działaniach zewnętrznych. Misja pełni funkcję wnętrza bo konsoliduje załogę wokół firmy.

System strategi przedsiębiorstwa a nie pojedyńcza strategia. Przedsiębiorstwo komparacyjne nazywane holdingiem. Każda firma jest osobno połączona z firmą „matką” tylko wynikiem. Tylko logo mają wspólne. W firmie prostej inaczej formułuje się strategie. Co to jest strategia: musi być pewien system strategii. Pochodzi od greckiego słowa stratos - wojsko dowodzić - egein. Sztuka dowodzenia wojskiem - to była na początku strategia, teraz jest strategia zarządzania firmą. Zarządzanie strategiczne pojawiło się niedawno. W krajach rozwiniętych co nieco mówiono przed wojną. Pojawili się autorzy którzy pisali o zarządzaniu strategicznym. Ustalenie prakseologii (traktat o dobraj robocie)

• działania świadome

• działania nieświadome (sen 1/3 życia)

Działania świadome mają cel zewnętrzny:

• praca biznes to konglomeracja

• walka tylko tych dwóch pojęć

Działania z celem wewnętrznym nazywają się zabawą.

Cel wewnętrzny - zabawa

Jak wygląda system strategii:

1. wierzchołkowa - zwana strategią generalną, wielki rozwój firmy na szczycie

2. w większości przedsiębiorstw jednodziedzinowe przedsiębiorstwo dwudziedzinowe - produkcja i handel

Każda strategia dziedzinowa może się kształtować: funkcjonalnie, strategia cen, strategia promocji, strategia dystrybucji.

Każda firma jest odrębną jednostką.

Opracowanie planu operacyjnego:

w oparciu o strategię - inaczej plany biznes - biznes plan.

Plany operacyjne = biznes plan. Zakres może być inny w każdej firmie np. 5 lat. Działalność inwestycyjna - wykorzystujemy nadwyżki finansowe (zysk netto i amortyzacje) Jeżeli się tego nie ma trzeba upaść. Upadanie może być rozłożone na raty. Normalna firma inwestuje. Po inwestycji zaczyna się eksploatacja, próg rentowności, dopiero po nim zaczyna się zysk i zaczyna się efekt zysku po okresie zwrotu. Filozofia czasu, życia produktu. Plan dyspozytywny w niektórych działalnościach skomplikowanych plan biznesowy nie starcza wtedy korzystamy z palnu dyspozytywnego. Pięć narzędzi przewidywania: planem pierwszym jest plan operacyjny.

Funkcja organizowania:

polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań pracowników firmy w określone bardziej lub mniej trwałe zespoły działań. W ten sposób tworzy się określone jednostki zadaniowe czyli stanowiska, komórki, piony organizacyjne oraz zleca im obowiązki (zadania), przyznaje uprawnienia decyzyjne i ustanawia (odpowiedzialność, zakresy odpowiedzialności) istotne jest aby merytoryczne zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności były na każdym stanowisku w swych zakresach dokładnie takie same. Funkcja organizowania w zarządzaniu polega więc na kształtowaniu struktur organizacyjnych a ponadto na organizowaniu pracy zespołów ludzkich. Organizowanie pracy rozumie się tu kompleksowo, co oznacza, że funkcja ta obejmuje dobór odpowiednich ludzi do zadań a także dostosowanie środków i narzędzi pracy oraz warunków pracy do wymagań realizowanych procesów wytwórczo-usługowo. Funkcja organizowania jest zróżnicowana w przekroju (układzie) szczeblowym przedsiębiorstwa. Na szczeblach wyższych ma charakter bardziej koncepcyjny i polega na tworzeniu odpowiednich instrumentów organizatorskich jak np. księga służb i regulamin organizacyjny, regulamin pracy, regulamin BHP i Ochrony P. Poż. Na szczeblach niższych funkcja ta polega głównie na stosowaniu postanowień wymienionych powyżej dokumentów, czyli na praktycznym organizowaniu pracy zespołów pracowniczych.

Funkcja motywowania:

istotą motywowania jest takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracownika, aby ukierunkować jego działania na realizację celów organizacji przedsiębiorstwa inaczej. Funkcja ta polega na pracy menadżera (przełożonych) z podwładnymi dla osiągnięcia celów firmy. Skuteczność działań przełożonych zależy zatem w znacznym stopniu od umiejętności realizacji funkcji motywowania. W procesie motywowania przełożeni stosują instrumenty motywacji materialnej (pozytywne i negatywne) oraz motywacji niematerialnej (pozytywne i negatywne). Głównym instrumentem motywacji materialnej jest zakładowy system wynagrodzeń, który opracowuje się w każdym przedsiębiorstwie i wdraża na podstawie umowy między zarządem firmy i związkami zawodowymi. W ujęciu metodycznym system wynagrodzeń przedsiębiorstwa może składać się z kilku form wynagrodzenia, w tym:

• z formy czasowej wynagrodzeń

• z formy czasowo-premiowej wynagrodzeń (najszersze zastosowanie)

• z formy akorodowej wynagrodzeń

• z form prowizyjnej wynagrodzeń

Podstawowe znaczenie dla właściwego ukształtowania systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ma kwestie uzasadnionego określenia płacy podstawowej.

płace podstawowe+dodatki=wynagrodzenie

dodatki: nagrody, za szkodliwe, za staż, premie

szkodliwe - już się od tego odchodzi są komisje które to sprawdzają i gdy stwierdzają szkodliwe warunki pracy nakładają olbrzymie kary na takie przedsiębiorstwo (np. dodatkowa składka na ZUS).

Główną podstawą dla zróżnicowań płacy podstawowej powinna być trudność pracy, im trudniejsza tym lepiej płatna. Trudność pracy zależy od:

• wykształcenia

• ciężkości pracy (mierzona wydatkiem energetycznym w czasie pracy, utratą kalorii)

• złożoności pracy, może być trudna lub nie (mierzona zaangażowaniem w procesie pracy różnych zmysłów i uwagi)

• odpowiedzialności: istnieje bezpośrednia i pośrednia. Odpowiadasz za siebie, za innych ludzi, czasem za całą firmę, za bezpieczeństwo, za mienie itd.

• uciążliwości zewnętrznych warunków pracy (przeróżne składniki szczegółowe) nienormalna postawa, np. ciągle stojąca, najwygodniej jest siedzieć, a najlepiej jest tę postawę zmieniać. Hałas, wilgotność, zapylenie, temperatura nienormalna (normalna - dodatnia). Praca w smarach, z substancjami.

Każde stanowisko charakteryzuje się jakąś kompozycją w/w warunków pracy.

Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy - powstała w 1981 roku. Składa się ona z szeregu komponentów pracy, które można przyjąć za konkretne kryteria.

Wykształcenie:

zawodowe - 25 pkt.

średnie - 35 pkt.

studia - 60 pkt.

studia podyplomowe - 70 pkt.

Wszystko to są komponenty trudności pracy.

Warianty, punktowanie:

maksymalna liczba 640

realna liczba 440

Po zwartościowaniu wszystkich stanowisk pracy robotniczych i nierobotniczych można obliczyć łączną liczbę przyznanych punktów odzwierciedlających trudność pracy. W kolejnym kroku badawczym należy ustalić wartość rocznego funduszu płac podstawowych. W tym celu należy roczne wynagodzenie oczyścić (uwolnić) z elementów niestanowiących płacę zasadniczą (premii, nagród, dodatków,deputatów), z kolei można obliczyć wartość jednego punktu która wynosi (najlepiej dla rocznych wynagrodzeń) suma rocznych płac zasadniczych podzielona przez sumę punktów za trudność pracy

∑ rocznych płac zasadniczych

∑ punktów za trudność pracy

Znając wartość jednego punktu można określić płacę zasadniczą należną za trudność pracy na każdym stanowisku. Porównując płace zasadnicze rzeczywiście wypłacane z ustalonymi płacami wg trudności pracy można określić (ustalić) płace nadwartościowe i podwartościowe (za wysokie i za niskie) polityka płac powinna stopniowo likwidować ujawnione nieprawidłowości. Możliwości płacowe przedsiębiorstwa w okresach przyszłych mogą spowodować konieczność korygowania płac podstawowych w górę lub w dół. Korekty te można wprowadzić przez skorygowanie dopuszczalnego rocznego funduszu płac zasadniczych i wartości jednego punktu.

System wynagradzania jest podstawowym systemem motywacyjnym. Ważne funkcje uzupełniające w systemie motywacji spełniają premie. Są to ruchome składniki wynagrodzenia, ich wypłacanie zależy od możliwości przedsiębiorstwa. Odpowiednio do głównej podstawy wypłacania premii rozróżnia się:

1. premie wydajnościowe

2. premie jakościowe

3. premie oszczędnościowe

4. premie pielęgnacyjne (za dbałość o powierzone mienie)

Podstawę wypłacania premii stanowi regulamin premiowania, w którym określa się warunki, zasady i technikę uruchamiania premii. Wymienione powyżej rodzaje premii stosuje się w odniesieniu do stanowisk robotniczych. Dla stanowisk nierobotniczych stosuje się tzw. premie uznaniowe, które związane są z funduszem premiowym pracowników wykonawczych. Proces przyznawania premii dla pracowników na stanowiskach nierobotniczych jest w sensie technicznym trudniejszy niż premiowanie robotników ponieważ trudna jest w pełni obiektywna ocena specjalnych osiągnięć na tych stanowiskach. Oprócz płac podstawowych i premii w procesach motywacji stosuje się inne instrumenty materialne, w tym nagrody za staż pracy, dodatki za uciążliwość warunków pracy (praca nocna, praca w ruchu ciągłym), gratyfikacje w postaci deputatów, gratyfikacje z tyt. osiągnięć racjonalizatorskich i wynalazków.

Bodźce niematerialne - bardzo ważne bodźce motywacji, głównie też pozytywne. Są to pochwały; wyróżnienia; tytuły honorowe i odznaczenia państwowe (order Orła Białego-najwyższe odznaczenie państwowe). Skuteczność niematerialnych instrumentów motywacji jest ściśle uzależniona od prestiżu osób i organizacji instytucji, które się nimi posługują.

Prestiż sposób

Autorytet widzenia

zależy czy jest szanowany czy też odwrotnie.

4 funkcja w zarządzaniu:

Kontrolowanie: istotą jest porównywanie stanu rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustalenie odchyleń od wzorca i ich przyczyn. Kontrola zapewnia wystąpienie sprzężeń zwrotnych w zarządzaniu i stanowi punkt wyjścia do opracowania nowych koncepcji działania w ramach nowego cyklu procesu zarządzania. Podobnie jak to występowało w poprzednich funkcjach zarządzania, procesy kontroli są zróżnicowane w przekroju szczeblowym. Na szczeblach wyższych organizacji tworzy się instrumenty, a na szczeblach niższych - praktycznie je stosuje.

Oprócz funkcji kontrolnych ściśle związanych z działalnością zarządczą każdego przełożonego w przedsiębiorstie działają też wyspecjalizowane stanowiska i komórki, które sprawują kontrolę określonych obszarów przedsiębiorstwa w trybie inspekcyjnym.

(stanowiska rewizji finansowej, inspektor BHP, służby księgowe)

Zarządzanie strategiczne:

strategia

stratos - wojsko

egein - dowodzić

Aktualnie w odniesieniu do działań gospodarczych przez strategię rozumie się koncepcyjny wzorzec funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego rozwoju w zmieniającym się otoczeniu, wzorzec ten konstruuje się na podstawie danych otrzymywanych w wyniku analizy celów, zasobów przedsiębiorstwa oraz stanów jego otoczenia. Metodologię formułowania strategii organizacji gospodarczych jest analiza strategiczna. Obejmuje ona perspektywne studia nad wnętrzem przedsiębiorstwa i jego otoczeniem i zmierza do wykorzystania zjawiska synergii między danym podmiotem i podmiotami jego otoczenia. Analiza strategiczna w pierwszej kolejności odnosi się do wnętrza przedsiębiorstwa w którym zmierza do identyfikacji i oceny mocnych i słabych stron danego podmiotu a następnie rozpatruje otoczenie przedsiębiorstwa w którym identyfikuje i ocenia szanse i zagrożenia. Mocne strony rynku SWOT.

W celu badania wnętrza przedsiębiorstwa konieczne jest w pierwszej kolejności zbudowanie mapy konkurentów, zdelimitowanie granic rynku i zidentyfikowanie konkurentów.

Konkurentów badanego przedsiębiorstwa identyfikuje się na podstawie 2 głównych kryteriów:

1. podobieństwa podejścia marketingowego (oferta asortymentowa), zakres linii produktu, sposoby sprzedaży, podobieństwo operacyjno-ekonomiczne (siła ekonomiczna, wysokość cen, poziom jakości).

Prospektywna analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa koncentruje się na głównych obszarach skupiających najważniejsze czynniki konkurencji, do tych właśnie obszarów należą:

1. stan oferty produktowej i system marketingu (marketing mix-mieszanka marketingowa).

2. stan potencjału technicznego i systemu logistyki (zarządzanie łańcuchem dostaw, proces zaopatrzeniowy).

3. stan systemu organizacji i zarządzania

4. system kontrolny

5. potencjał ekonomiczno-finansowy

5 kluczowych obszarów w konkurencji aby wygrać - czynniki przewagi lub luka.

Wymienione obszary budowania przewagi konkurencyjnej stanowią merytoryczny schemat analizy strategicznej wnętrza przedsiębiorstwa. Oznacza to, że właściwie w tych kolejnych obszarach poszukuje się mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. Badania te mają przebieg:

W kolejnym kroku badawczym przeprowadza się analizę szans i zagrożeń czyli zjawisk istotnych dla działalności przedsiębiorstwa związanych z jego otoczeniem. W badaniach tych otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na bliższe i dalsze. Badanie otoczenia bliższego realizuje się wg schematu odpowiadającego tzw. 5 siłom M. Portera. Należą do nich:

1. siła konkurencji

2. niebezpieczeństwo pojawienia się nowych firm - konkurentów

3. niebezpieczeństwo substytutów

4. siła przetargowa dostawców

5. siła przetargowa odbiorców

identyfikacja mocnych stron	ocena w skali 0:5 x	wagi n	x= Σxn Σn

identyfikacja słabych stron	ocena w skali 0:5 x	wagi n	x= Σxn Σn

Schemat merytoryczny prospektywnej analizy dalszego otoczenia opisuje akronim Post, analiza ta obejmuje zatem kilka segmentów zjawisk w tym:

1. zjawiska polityczno-prawne PP

2. ekonomiczne - inflacja, stopy % kredytowe E, system podatkowy, kurs waluty

3. społeczno-kulturowy, moda mebli - krótki cykl produkcji S

4. techniczno-technologiczny T

W szczegółowszym ujęciu badanie szans, czyli zjawisk sprzyjających funkcjonowaniu i ekspansji rozpatrywanego przedsiębiorstwa uwzględnia:

1. Identyfikację konkretnych zjawisk

2. Ocena 0-5

3. Rangowanie - (waga 0-1)

4. Wzór średnia arytmetyczna ważona x= Σxn

Σn

1 2 3 4

Identyfikacja Ocena 0-5 Rangowanie Wzór średnia wartość

*szanse x n x= Σxn szans

*zagrożenia Σn średnia wartość

zagrożeń

????? otoczenia bliskiego

produkty

system marketingu

konkurentów

substytuty

potencjał techniczny

siła przetargowa dostawców i nabywców

Istota produktu - rdzeń jest najważniejszym poziomem produktu.

cechy funkcjonalne

strategia defensywna

• wycofanie się z rynku stopniowe

• zatrzymanie procesów inwestycyjnych

• zmniejszenie zarobków produkcyjnych

• redukcja kosztów

Na niższym szczeblu organizacyjnym formułuje się startegie dziedzinowe czyli odnoszące się do poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa (np. wytwórczość asortymentu A, asortymentu B) Zbiór linii produkcji np. past, mydeł.

III Potencjalne dziedzinowe (alternatywne) strategie przedsiębiorstwa

strategia agresywna:

• startegia lidera rynkowego

1. strategia innowacyjna

2. startegia fortyfikacji

3. startegia konfrontacji

4. strategia nękania

• strategia pretendenta rynkowego

1. strategia frontalnego ataku

2. startegia wojny partyzanckiej

3. startegia sojuszu

strategia konserwatywna:

• strategia naśladowcy rynkowego

1. strategia naśladownictwa (kopia produktu)

• strategia opanowania niszy rynkowej

1. strategia specjalizacji

Wybrana strategia generalna decyduje o wyborze właściwej strategii dziedzinowej. Dla wybranej strategi dziedzinowej należy obrać

IV. Potencjalna komplementarna funkcjonalna strategia przedsiębiorstwa

strategia kształtowania potencjału marketingowego:

• strategia produktowa

• strategia cenowa

• strategia dystrybucyjna

• strategia komunikacji promocji i reklamy

strategia kształtowania potencjału materialnego

• strategia badań i rozwoju

• strategia rozwoju zdolności wytwórczych

• strategia eksploatacji i utrzymania

• strategia zdolności wytwórczych

• strategia zaopatrzenia i logistyki

startegia kształtowania potencjału kadr i personelu

• strategia pozyskiwania i rozwoju personelu wykonawczego

• strategia pozyskiwania i rozwoju kadr kierowniczych

• strategia motywacji kadr i personelu wobec związków zawodowych

startegia kształtowania potencjału kapitałowo-finansowego

• strategia alokacji zasobów finansowych

• strategia kształtowania struktury kapitałowej

• strategia kapitału pracującego

• strategia podatkowa

• strategia kształtowania wypłat dewidend

Trzeba mieć je wszystkie - one muszą być ...................

Zarządzanie strategiczne polega na formułowaniu czyli definiowaniu i redefiniowaniu (głównie pod wpływem niezależnych czynników zewnętrznych) spójnego systemu startegii przedsiębiorstwa oraz praktycznym wykorzystywaniu jego zaleceń w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Praktyczne wykorzystywanie zaleceń przyjętego systemu strategii polega na włączeniu tych zaleceń w treści planów operacyjnych (plan biznesu, bussines plan)

struktura organizacji przedsiębiorstwa

Na podstawie ustaleń przedstawionych powyżej prospektywnej analizy SWOT ................... można sformułować właściwie strategię generalną przedsiębiorstwa.

I warianty wielkiej strategii rozwoju przedsiębiorstwa (strategii generalnej).

otoczenie

cechy wnętrza ocenione

Szanse Zagrożenia

Mocne Maxi-Maxi - pozycja strategii Maxi-Mini-pozycja strategii

strategia agresywna strategia konkurencyjna

Słabe Mini-Maxi - Pozycja strategiczna Mini - Mini - pozycja strategiczna

startegia konserwatywna startegia defensywna

Startegia agresywna polega na

• przejmowaniu firm słabych o tym samym profilu

• wychwytywaniu okazji

• wzmacnianiu pozycji rynkowej

• koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

Strategia konkurencyjna oznacza

• utrzymywanie przewagi konkurencyjnej

• ulepszaniu lini produktów

• zwiększanie produktywności

• redukcja kosztów

• powiększanie zasobów handlowych

• powiększanie zasobów finansowych

Strategia konserwatywna

• selekcja produktów

• ulepszanie produktów konkurencyjnych

• segmentacja rynków

• redukcja kosztów

• poszukiwanie nowych rynków

• rozwijanie nowych produktów

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa:

W każdym przedsiębiorstwie ralizuje się trzy kluczowe funkcje zadań

I funkcja - sterujące (kierownicze, zarządcze) - S

II funkcja - operacyjne (wykonawcze) - O

III funkcja - serwisowe (usługowe) - S

Wymienione trzy funkcje zadań stanowią punkt wyjścia do podziału przedsiębiorstwa na trzy podsystemy:

sterujący, operacyjny, serwisowy.

W teorii zarządzania aktualnie postuluje się „odchudzanie przedsiębiorstwa” czyli ograniczanie zakresu jego działalności do funkcji/zadań niezbędnych. Decyzje dotyczące ewentualnego wyłączenia określonych funkcji (zadań z działalności przedsiębiorstwa podejmuje się na podstawie kryteriów:

1. strategicznego znaczenia zasobów i procesów (kluczowe funkcje i zadania pozostają wewnątrz)

2. koniecznej częstotliwości korzystania z danej funkcji (funkcje rzadko realizowane mogą być przesunięte na zewnątrz

3. możliwość dysponowania zlokalizowanymi na zewnątrz zasobami

4. pewności i niezawodności zlokalizowanych na zewnątrz funkcji

5. jakości realizowanych na zewnątrz funkcji

6. kosztów funkcji i realizowanych na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa

7. szybkości zaspokojenia potrzeb przez podmioty zewnętrzne

Wymienione powyżej kryteria mają charakter komplementarny, tzn., że praktyczne dycyzje dotyczące wyłączenia lub włączenia funkcji w strukturę przedsiębiorstwa powinny uwzględniać wszystkie wymienione kryteria łącznie. Tym samym rezultaty rachunków prowadzonych w ramach wszystkich tych kryteriów umożliwiają podjęcie decyzji dotyczących zakresu działalności rzeczowej, podstawowej i wspomagającej oraz rozwiązań w zakresie jego organizacji i zarządzania. W każdym przedsiębiorstwie (poza Mikroprzedsiębiorstwami - do 5 osobowych) można wyróżnić 5 kategorii podsystemów, które łącznie ralizują funkcję/zadania ujęte w systemie SOS. W przedsiębiorstwie można wyodrębnić zatem:

1. wierzchołek startegiczny

2. linię środkową

3. jądro operacyjne

4. technostrukturę

5. jednostki wspomagające

1
4	2	5
3

Kolejne podsystemy wykazują tendencje do autonomizacji:

1. wierzchołek strategiczny dąży zwykle do centarlizacji czyli pełnej kontroli nad decyzjami

2. linia środkowa poszukuje zwykle autonomii co stara się realizować przez przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i jądra operacyjnego

3. jądro operacyjne dąży do minimalizacji wpływu wyższego i średniego kierownictwa oraz technostruktury, czyli względnej autonomizacji

4. technostruktura dąży na ogół do kreowania norm i standardów, które miałyby obowiązywać w całym systemie

5. jednostki wspomagające dążą zwykle do uczynienia swych usług niezbędnymi w systemie przedsiębiorstwa

1. wierzchołek strategiczny - top management najwyższa kadra kierownicza i jej sztaby

2. linia środkowa - kierownicy funkcjonujący między startegicznym wierzchołkiem a tym jądrem (rdzeniem) operacyjnym

3. jądro operacyjne - pracownicy wykonawczy (robotnicy) a więc nie kierujący niczym, realizujący podstawowe produkty

4. technostruktura - pracownicy analityczni utrzymujący integralność systemu i przystosowujący go do wymagań otoczenia

5. jednostki wspomające - zespoły wspierające w sposób pośredni pozostałe podsystemy przez świadczenie specjalistycznych usług

Typy struktur organizacyjnych:

Problematyka kształtowania różnych typów struktur organizacyjnych przede wszystkim polega na identyfikacji głównych kryteriów rozczłonkowania organizacji. Rozczłonkowanie to może być dokonane na podstawie kilku kryteriów:

1. kryterium funkcjonalnego

2. kryterium dywizjonalnego i przestrzennego (obiektowego)

3. kryterium czynnościowego

4. kryterium projektowego

ad a) rozczłonkowania organizacji dokonuje się tu wg wyodrębnionych obszarów działań, których realizacja jest niezbędna aby wykonywać zadania i osiągać cele przedsiębiorstwa, wyodrębnia się zwykle następujące typowe działania łamane przez funkcje:

• pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzania nimi

• pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi

• badania i rozwój

• wytwórczość (usługi)

ad b) kryteria obiektowe służą do rozczłonkowania organizacji wg

• produktów i ich grup (linie produktu i zespół lini - asortyment)

• odbiorców i ich grup

• rejonów sprzedaży

ad c) na podstawie tego kryterium grupuje się zadania, stanowiska i komórki organizacyjne wg 3 głównych faz rozwiązania problemu:

fazy formułowania celu i preparacji działań (planowanie, faza realizacji, faza kontroli

ad d) jest to kryterium zyskujące obecnie na znaczeniu. Rozczłonkowanie organizacji następuje tu wg projektów przez które rozumie się przedsięwzięcia charakteryzujące się następującymi cechami:

• cel przedsięwzięcia jest z góry dokładnie określony

• czas realizacji celu przedsięwzięcia jest także określony (czas rozpoczęcia i czas zakończenia)

• osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem niepewność=ryzyko-warunki prowadzenia firmy

• realizacją przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach, przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny, innowacyjny

• środki na przedsięwzięcie są ograniczone

Projektowe struktury organizacyjne:

stosuje się dla różnych przedsięwzięć, stosując w tym celu wymienione powyżej kryteria określonej kombinacji z uwzględnieniem rang nadanych każdemu z nich.

Dominacja kryterium funkcjonalnego na II szczeblu struktury organizacyjnej:

(na rys. linia środkowa).

stosując kryterium funkcjonalne na II szczeblu hierarchi organizacyjnej można wybrać następujące modele organizacji:

1. strukturę liniową

2. strukturę organizacyjną

3. strukturę liniowo-szczeblową

Na pozostałych szczeblach struktury org. (wierzchołek strategiczny, jądro operacyjne) stosuje się inne niż kryterium funkcjonalne, kryteria rozczłonkowania organizacji.

ad 1) struktura liniowa

jest najstarszą formą struktury org. (wojskowa forma struktury org.) jej istota polega na stosowaniu zasady jedności kierownictwa, co oznacza, że każdy podwładny ma wyłącznie jednego przełożonego. Model liniowy przewiduje stosowanie jednoznacznej lini przepływu informacji nakazowych i sprawozdawczych (droga służbowa). Linia ta wiąże podwładnych (każdego podwładnego) z jednym przełożonym. Przepływ dyrektyw, informacji sprawozdawczych i koordynacyjnych. W modelu liniowym często występują nadmierne obciążenia przełożonych. W celu rozwiązania tej kwestii powołuje się na poszczególnych szczeblach struktury org. stanowiska i komórki sztabowe.

Zalety struktury liniowej:

• prostota i jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności przełożonych

• jednoznaczność nadrzędności i podrzędności czyli hierarchii org.

• łatwość koordynacji i kontroli (dzięki prostocie konstrukcji)

• szybkość podejmowania decyzji

• poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych

• efektywność w rozwiązywaniu ewentualnych konfliktów

Wady:

• pomijanie zasady specjalizacji (szef musi być uniwersalny)

• mała elastyczność ze względu na dominacje (dominacja więzi hierarchicznej)

• skłonność do biurokracji - preferowanie drogi służbowej, naciski na formalizację decyzji

• nadmierne wydłużenie kanałow informacyjnych

• niebezpieczeństwo zniekształcania informacji

• nadmierna centralizacja i przeciążenie naczelnego kierownictwa

Model ten (liniowy) może być stosowany w przedsiębiorstwie małych i wewnętrznie mało zróżnicowanych

ad 2) struktura funkcjonalna

opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Przyjmuje się zatem tu iż specjalizacja jest główną zasadą grupowania i podporządkowywania pracowników wykonawczych wyspecjalizowanym przełożonym. Zasada ta zaprzecza zasadzie jakości kierownictwa (model liniowy) i w konsekwencji oznacza wielokrotne podporządkowywanie stanowisk i komórek niższego szczebla wyspecjalizowanym przełożonym.

Dyrektor

Z-ca dyr. Z-ca dyr

ds. produkcji ds. handlu i marketingu

Zakład Zakład Zakład

Z I Z II Z III

Zakład wytwarza produkty

Zalety struktury funkcjonalnej

• fachowość decyzji

• skrócenie dróg przesyłania informacji

• zwiększenie elastyczności organizacji i jej umiejętności przystosowawczych do zmian otoczenia

• odbiurokratyzowanie organizacji przez preferowanie wiedzy fachowej a nie pozycji w hierarchii organizacyjnej

Wady struktury

• nakładanie się i krzyżowanie przepływów informacji rozkazodawczych i sprawozdawczych, (zmiany) zakresów odpowiedzialności

• sytuacje konfliktowe wynikające z preferencji wyspecjalizowanych kierowników w obec własnych dziedzin

• złożona sieć komunikacji

• trudna koordynacja i kontrola

• niepewność, niestabilność odczuwana przez przełożonych i podwładnych

Liczne i posidające istotne znaczenie praktyczne wady modelu funkcjonalnego spowodowały niewielki zakres stosowania modelu funkcjonalnego.

ad 3) struktura liniowo-sztabowa

Model ten kojarzy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej i jednocześnie ogranicza ich wady

Model sztabowy opiera się na dwóch zasadach:

1. jedności kierownictwa

2. specjalizacji czynności kierowniczej

W modelu liniowo-sztabowym wyróżnia się dwa główne elementy. Są to:

powiązane ze sobą hierarchicznie w komórki liniowe (dyrektor - z-ca dyr. - kierownik zakładu - kierownik wydziału - mistrz - brygadzista, które wspierają w ich pracy komórki funkcjonalne - (sztabowe). W komórkach sztabowych pracują fachowcy, wyspecjalizowani wg funkcji kierowniczych lub obszarów działania i nie posiadają uprawnień decyzyjnych w stosunku do stanowisk liniowych. Komórki (stanowiska) sztabowe występują na wszystkich szczeblach organizacji ale największą rolę odgrywają na szczeblu najwyższym (duże przeciążenia). Komórki sztabowe tworzą często własną hierarchię i wtedy te z nich, które działają na szczeblu wyższym znają uprawnienia do wydawania poleceń komórkom sztabowym szczebla niższego.

Dyrektor

Z-ca Z-ca ds. handlu Z-ca ekonomiczny

ds. tech.prod. I marketingu Główny księgowy

Dział techniczny Dział zaopatrzenia Zatrudnienie

Kierownik + spr. i płace

Dział techniczny Dział sprzedaży Analizy, kontroling,

planowanie

Konstrukcyjno Strategia Księgowość

technologiczny Marketingu

Dział produkcji Finansowy

Kotłownia Hurtownie

Zakład

I Transport Sklepy

II

III

Zalety struktury liniowo-sztabowej

• jasne określenie uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego co wynika z zasady kierownictwa

• fachowe przygotowanie decyzji (sztabu)

• szybkość decyzji

• odciążenie komórek liniowych

• prostota i przejrzystość tego modelu

• względna łatwość koordynacji działań stanowisk i komórek

Wady struktury liniowo-sztabowej

• niebezpieczeństwo konfliktów między linią a sztabem ponieważ linia ma władzę a sztab ma wiedzę (rozum)

• skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przechwytywania przez nich funkcji władczych ( komórek liniowych) (sztaby przejmują komórki) i związane z tym ryzyko nadmiernego wzrostu komórek sztabowych

• niebezpieczeństwo funkcjonowania sztabów w roli decydentów nie ponoszących odpowiedzialności

• niebezpieczeństwo przeceniania lub nieoceniania przez komórki liniowe wspomaganie przez komórki sztabowe

Struktura liniowo-sztabowa stosowana jest obecnie w większości przedsiębiorstw choć, dla wielu przedsiębiorstww - szczególnie dużych i największych bardziej odpowiednie byłyby inne modele organizacji.

Dominacja kryterium obiektywnego na II szczeblu (z-ca dyrektora) hierarchii organizacyjnej.

W przedsiębiorstwach dużych i wieloproduktywnych wymienione powyżej wady modelu linio-sztabowego mogą wystąpić w tak dużym natężeniu, że sprawność organizacyjna okaże się niezadawalająca, dlatego bardziej właściwe jest dla rozwiązania struktury organizacyjnej II szczebla w takim przedsiębiorstwie kryterium obiektywnego, które stanowi podstawę ukształtowania dwóch typów struktury:

1. dywizjonalnej

2. projektowej

Struktura dywizjonalna:

Struktura ta jest tworzona na podstawie kryterium obiektowego stosowanego na II szczeblu hierarchi organizacyjnej. Wyodrębnione w ten sposób obszary działań nazywa się dywizjonami lub segmentami. Wyróżnia się je najczęściej wg produktu (grup produktów) odbiorcy (grup odbiorców) a także rejonów zbytu. W strukturze dywizjonalnej przestrzega się zasady jedności i specjalizacji kierownictwa. Zadania kierownictwa naczelnego w strukturze dywizjonalnej polegają głównie na formułowaniu strategii dla całej firmy, nadzorze, kontroli i koordynacji poszczególnych dywizjonów oraz na rozdziale zasobów między dywizjony. Dywizjony cechują się dużą samodzielnością, mogą nawet mieć osobowość prawną i stanowią tzw. centra (ośrodki) zysków i kosztów (dlatego można oceniać ich rentowność działalności).

Zalety struktury dywizjonalnej:

• jasno określone uprawnienia i odpowiedzialność kierowników dywizjonów

• odciążenie naczelnego kierownictwa od spraw bieżącego kierowania

• szybkość i trafność decyzji

• aktywność innowacyjna kierowników i wykonawców

• możliwość szybkiej reakcji na zmiany otoczenia, tworzenia nowych dywizjonów dla określonych zadań

Wady struktury dywizjonalnej:

• niebezpieczeństwo konfliktów między dywizjonami i między nimi a kierownictwem naczelnym

• ryzyko tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego powstawania dodatkowych szczebli organizacyjnych i utraty elastyczności

• niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych (ogólnofirmowych) i przekształcania się ich w komórki liniowe a one mają być tylko sztabowe

Struktura dywizjonalna jest stosowana z powodzeniem w przedsiębiorstwach dużych wieloprodukcyjnych, funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu

Struktura projektowa:

Powstaje ona wówczas gdy na II szczeblu organizacji wyodrębnia się zapasy projektowe do realizacji zadań niepowtarzalnych, kompleksowych i innowacyjnych. Zespoły te mogą spełniać wiele funkcji w tym analityczno-diagnostyczne, wdrożeniowe, organizatorskie i techniczno-ekonomiczne. W zależności od specyfiki i zakresu podejmowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie główne formy:

• wybrana komórka sztabowa koordynuje realizację projektu

• strukturze projektowej nadaje się uprawnienia komórek liniowych (zarządczych, władczych)

Zalety struktury projektowej:

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie projektów

• krótkie drogi komunikacji, szybkie decyzje

• duża elastyczność i szykość reagowania na nowe problemy

• znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego

• odciążenie naczelnego kierownictwa od spraw bieżących

Wady struktury projektowej:

• niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i powstawania zależności hierarchicznych między nimi

• niebezpieczeństwo tendencji do stabilizacji grup projektowych i realizacji projektu w długich okresach

• trudności koordynacji działań szczególnie gdy realizuje się jednocześnie kilka projektów

• trudności psycho-socjologiczne związane z powrotem członków zespołu na dawne swe stanowiska

Struktury projektowe mają współcześnie coraz szersze zastosowanie ze wzg na rosnącą liczbę specyficznych niepowtarzalnych zadań podejmowanych w przedsiębiorstwach oraz rosnącą dynamikę otoczenia. Wykorzystuje się je np. dla realizacji remontów, inwestycji, uruchamiania nowych produktów, wprowadzania ich na rynek, wprowadzania systemów informatycznych itp.

Determinanty struktur organizacyjnych:

Struktury organizacyjne przedsiębiorstw determinują:

1. strategia przedsiębiorstwa

2. zespół czynników wewnętrznych

3. czynniki otoczenia (zewnętrzne)

ad 1)

W syntetycznym ujęciu strategia przedsiębiorstwa stanowi koncepcję jego funkcjonowania i rozwoju w przyjętym okresie i przedstawia określoną kombinację elementów: rynek-zasoby-produkty. W szczegółowszym ujęciu w strategii zwykle wybiera się jeden z następujących głównych kierunków rozwoju:

• rozszerzenie programu działań (dywersyfikacja)

• zdobywanie nowych rynków (penetracja)

• włączanie faz przedprodukcyjnych i/lub poprodukcyjnych (integracja)

• każdy z tych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa silnie oddziaływuje na struktury organizacyjne przedsiębiorstwa

ad 2)

Do głównych czynników wnętrza przedsiębiorstwa determinujących strukturę organizacyjną należą:

• przedmiot i skala działalności

• technika i technologia

• kultura organizacyjna

ad 3)

Do głównych czynników zewnętrznych determinujących struktury organizacyjne przedsiębiorstwa należą:

• otoczenie ekonomiczne, które wpływa w sposób pośredni i bezpośredni na rozwiązania struktur organizacyjnych do głównych elementów otoczenia ekonomicznego istotnych w tym zakresie należą główne cechy rynku na którym działa przedsiębiorstwo (konkurencja, skala popytu, podaży, dynamika tych zjawisk)

• otoczenie prawne obowiązujące ustawodastwo wyznaczające ramy funkcjonowania przedsiębiorstwa i określające rozwiązania niektórych funkcji, które przedsiębiorstwo musi realizować

• otoczenie społeczno-kulturowe rozumiane jako zbiór norm i wartości sposobu zachowań preferowanych przez społeczność lokalną

Postulaty dotyczące nowoczesnej organizacji przedsiębiorstwa

Współcześnie należą do nich

• ograniczenie hierarchii i skracanie dróg decyzyjnych

• upowszechnienie organizacji projektowych

• odchudzanie przedsiębiorstw

• tworzenie centrów kosztów i zysków

• sojusze strategiczne

• luźniejsze niż fuzje i przejęcia formy koncentracji kapitału

2

---