ANALIZY STRATEGICZNE I BADANIA MARKETINGOWE
PRZESŁANKI STRATEGICZNEJ ORIENTACJI
W PRZYGOTOWANIU I REALIZACJI PROJEKTU INWESTYCYJEGO
1) koniecznoœć sprostania ryzyku
2) koniecznoœć zrozumienia zmian zachodzących w otoczeniu projektowanego przedsięwzięcia
3) koniecznoœć ukształtowania kompetencji zapewniających zdolnoœć do długotrwałego rozwoju
STRATEGICZNE ZASADY
W PRZYGOTOWANIU I REALIZACJI PROJEKTU INWESTYCYJEGO
koncentracja sił - koncentrować siły i zasoby na wybranej kombinacji produktów i rynków oraz rozwijaniu kluczowych umiejętnoœci; unikanie słabych stron i koncentrowanie sił na mocnych stronach działalnoœci; racjonalnoœć w łączeniu celów i œrodków
rozłożenie ryzyka - identyfikacja czynników ryzyka umożliwia okreœlenie sposobów ich minimalizacji lub redukcji; rozłożenia ryzyka oznacza, że zasoby nie są w całoœci koncentrowane na jednym rodzaju działalnoœci
kooperacja - nawiązywanie współpracy poprzez tworzenie strategicznych aliansów
Ryzyko - sytuacja, gdy co najmniej jeden z czynników determinujących sukces projektu inwestycyjnego nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Ryzyko wiąże się z możliwoœcią nieuzyskania zamierzonych efektów lub poniesienia niezamierzonych strat
GŁÓWNE RÓDŁA RYZYKA PROJEKTU INWESTYCYJNEGO
czynniki makroekonomiczne - w warunkach inflacji maleje skłonnoœć do długookresowego inwestowania, a roœnie skłonnoœć do inwestycji spekulacyjnych; w okresie recesji ryzyko roœnie, a w fazie ożywienia i koniunktury maleje; otwartoœć gospodarki (globalizacja konkurencji) potęguje ryzyko
czynniki mikroekonomiczne - ryzyko projektu inwestycyjnego jest wyższe w branżach o wysokiej dynamice innowacyjnej, w branżach wrażliwych na czynniki energetyczne i wykorzystujących mało mobilną (nieprzestawialną, specjalistyczną) technologią
czynniki specyficzne dla danego projektu - ryzyko operacyjne i finansowe projektu
Większa wrażliwoœć projektu inwestycyjnego na czynniki makroekonomiczne niż mikroekonomiczne zwiększa jego ryzyko.
ANALIZA RYZYKA W PRZYGOTOWANIU I REALIZACJI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO
identyfikacja kluczowych czynników ryzyka
możliwe implikacje w przypadku wystąpienia danego czynnika
sposoby minimalizacji ryzyka
postulowane warianty analizy wrażliwoœci
ocena zdolnoœci przedsięwzięcia inwestycyjnego do generowania zysków w pesymistycznych scenariuszach realizacji zamierzeń rozwojowych
PROCEDURA OPRACOWANIA STRATEGII PROJEKTU
formułowanie ogólnych celów projektu inwestycyjnego
jaka jest idea przewodnia projektu?
jakie są opcje i preferencje odnoœnie do podstawowych zasad strategicznych?
okreœlenie poœrednich celów projektu
jakie usługi/produkty mają być oferowane?
na jakich rynkach zamierza się prowadzić działalnoœć?
jaka pozycja rynkowa ma być osiągnięta?
jaki zakres współpracy należy podjąć?
wybór strategii projektu
jaka strategia rynkowa najlepiej odpowiada założonym celom?
jaki jest zakres projektu?
jakie są główne potrzebne zasoby i nakłady?
okreœlenie celów i strategii funkcjonalnych
marketing
zaopatrzenie, materiały i nakłady, dostawy
działalnoœć operacyjna
technologia, badania i rozwój
finanse
zasoby ludzkie
opracowanie właœciwej kombinacji celów i strategii funkcjonalnych
planowanie strategii realizacji
sprawdzanie i dostosowywanie strategii podczas realizacji
i funkcjonowania projektu
WIZJA, MISJA, CELE PODSTAWOWE
Misja - idealny, oparty na realistycznych podstawach obraz opisujący przyszłoœć działalnoœci operacyjnej
Wizja - wiązka przyszłych, pożądanych stanów lub rezultatów działalnoœci przedsiębiorstwa funkcjonującego w wyniku zrealizowania przedsięwzięcia inwestycyjnego; obszary definiowania wizji projektu inwestycyjnego:
Ř klienci
Ř produkty
Ř rynki
Ř technologia
Ř priorytet celów
Ř filozofia
Ř samookreœlenie
Ř public image
Ř stosunek do zatrudnionych
Cele podstawowe - przewidywane stany rzeczy, sformułowane kierunkowo i permanentnie dynamizujące działalnoœć operacyjną
Strategia rynkowa - okreœla drogi i sposoby realizacji celów podstawowych
Strategie funkcjonalne - definiują ogólne ramy działalnoœci poszczególnych komórek organizacyjnych, tworzących konkretne funkcjonalne obszary działalnoœci operacyjnej projektu;
pionowa i pozioma koordynacja strategii funkcjonalnych
dziedziny strategiczne
marketing
produkcja
badania i rozwój
finanse
zatrudnienie
organizacja i zarządzanie i inne
ANALIZA OTOCZENIA SPOŁECZNO-EKONOMICZNEGO PROJEKTU
Efekty analizy otoczenia
ogólne i specyficzne szanse i zagrożenia dla realizacji projektu
okreœlenie kluczowych czynników powodzenia projektu
Analiza makrootoczenia (otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, technologiczne, społeczno-kulturowe, ekologiczne)
Analiza mikrootoczenia (nabywcy, dostawcy, konkurencja)
Metody analizy mikrootoczenia
wielokryterialna ocena atrakcyjnoœci rynku
cykl życia branży
model pięciu sił Portera
ANALIZA RYNKU DOCELOWEGO
analiza potencjału rynku
Ř oszacowanie faktycznej chłonnoœci rynku, czyli obecnej sprzedaży na danym rynku, a następnie potencjału rynku, czyli maksymalnego popytu na całym rynku
Ř oszacowanie prognozy przyszłych zmian chłonnoœci rynku jako podstawy do ustalenia przewidywanego udziału w rynku po zrealizowaniu przedsięwzięcia inwestycyjnego i rozpoczęciu działalnoœci operacyjnej; umożliwia to:
- ustalenie potrzebnego do osiągnięcia danego udziału poziomu sprzedaży, a tym samym programu produkcji
- zaprojektowanie zdolnoœci wytwórczych oraz zapotrzebowania na materiały, siłę roboczą, kapitał itd.
- przyjęcia strategii rynkowej: konkurowania - przy chłonnoœci równej potencjałowi rynku lub rozszerzania - przy potencjale większym niż chłonnoœć rynku
- metody prognozowania popytu:
metoda trendu
metoda poziomu konsumpcji
metoda finalnego zastosowania
metoda wskaŸnika wiodącego
segmentacja rynku
Ř kryteria segmentacji
- potrzeby konsumentów
- zachowania konsumentów (częstotliwoœć użytkowania, lojalnoœć wobec marki)
- czynniki społeczno-ekonomiczne (wiek, płeć, poziom dochodu, zawód, wykształcenie, wielkoœć w przypadku przedsiębiorstwa)
- czynniki psychologiczne (stosunek do innowacji, status społeczny, motywy postępowania)
Ř cechy poprawnie wyodrębnionego rynku
- możliwie duża jednolitoœć postępowania nabywców tworzących segment
- łatwoœć odróżnienia danego segmentu rynku od innego
- wielkoœć segmentu powinna być na tyle duża, aby opłacało się zróżnicować œrodki marketingowe przystosowując je do warunków tego segmentu
analiza konkurencji
Ř okreœlenie przedmiotu konkurencji
Ř identyfikacja konkurentów
Ř identyfikacja strategii konkurentów
Ř okreœlenie sił i słaboœci konkurentów
Ř przewidywanie zachowań konkurentów
Ř sformułowanie przesłanek merytorycznych dla okreœlenia strategii konkurowania
analiza kanałów dystrybucji
Ř kanały dystrybucji tworzą łańcuch łączący producentów i ostatecznych odbiorców oraz stanowią linie komunikowania się między producentami a końcowymi odbiorcami
Ř rodzaje kanałów dystrybucji:
- za poœrednictwem hurtownika
- za poœrednictwem detalisty
- bezpoœrednia
Ř analiza ma na celu okreœlenie preferowanej formy dystrybucji ze względu na specyfikę produktów
Ř analiza umożliwia także ocenę potrzeb i możliwoœci udziału w tworzeniu łańcucha wartoœci dodanej i kształtowania strategii projektu (nakłady finansowe oraz potrzeba kontroli dystrybucji)
analiza nabywców
Ř przedmiot zakupów na danym rynku
Ř motywy zakupów
Ř cechy nabywców
Ř termin dokonywania zakupów
Ř wielkoœć i częstotliwoœć zakupów
Ř miejsce dokonywania zakupów
FORMUŁOWANIE STRATEGII MARKETINGOWEJ PROJEKTU
główne elementy składowe formułowania strategii projektu
w procesie formułowania strategii projektu należy przeanalizować trzy wzajemnie współzależne kwestie o charakterze koncepcyjnym:
zdefiniowanie i segmentacja rynku
wybór opcji strategicznych według macierzy Ansoffa -wskazuje na strukturę asortymentową i ułatwia okreœlenie programu produkcji
wybór podstawowych wariantów strategicznych według macierzy Portera -ułatwia ustalenie pozycji rynkowej produktu i okreœlenie niezbędnych zdolnoœci produkcyjnych
macierz Ansoffa - opcje strategiczne wynikające z relacji produkt (dotychczasowy lub nowy)-rynek (dotychczasowy lub nowy)
strategia penetracji
strategia rozwoju produktu
strategia rozwoju rynku
strategia dywersyfikacji
macierz Portera - opcje strategiczne ze względu na zasięg działalnoœci operacyjnej projektu oraz przewagę strategiczną projektu
strategia przodownictwa kosztowego
strategia różnicowania
strategia koncentracji (luk rynkowych)
Powyższe ustalenia są podstawą do opracowania koncepcji operacyjnych działań marketingowych (marketing - mix), a następnie opracowania harmonogramu i budżetu operacji marketingowych