Temat: Kierowanie zmianami organizacyjnymi.
Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji wymuszają podjecie działań przez kierownictwo firmy. Skuteczne kierowanie jest warunkiem przetrwania organizacji. Siłą wywołującą zmianę jest każdy czynnik otoczenia, zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów albo wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej wyrobów. Siłą taką jest także każdy czynnik środowiska wewnętrznego organizacji wpływający na sposób prowadzenia działalności.
Siły wywołujące zmiany to zarówno siły zewnętrzne, jak i wewnętrzne (są one często ze sobą powiązane):
Siły zewnętrzne- oznaczają koszty zasobów, przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy, przepisy dotyczące ochrony środowiska naturalnego, wyższe stopy oprocentowania kredytów
Wewnętrzne- nowe strategie, technologie, postawy i zachowania pracowników.
Jak kierownicy mogą reagować na naciski, na zmiany?
Mogą reagować w sposób destrukcyjny- zaprzeczając istnieniu takich nacisków, opierając się im czy tez unikając ich. Taka postawa jest jednak dla przedsiębiorstwa kosztowna. Za opieranie się zmianom firmy płacą wysoką cenę.
Mogą stosować też dwa skuteczne sposoby zmian:
Reagowanie na objawy wskazujące na potrzeb zmian i wprowadzanie doraźnych modyfikacji. Kierownicy starają się rozwiązać problemy w miarę ich występowania (np. modyfikuje się wzory umowy sprzedaży, gdyż dotychczasowy prowadził do błędów przy wyszczególnianiu ilości i ceny)
Opracowanie programu planowej zmiany w oparciu o przewidywane problemy, które jeszcze wyraźnie nie występują. Najczęściej polega na rozmyślnym planowaniu, wprowadzeniu zmian strukturalnych, nowej polityki, nowych celów lub też zmiany filozofii firmy. Zmiana planowana ma szerszy zakres niż zmiana reaktywów. Wymaga większego nakładu czasu a także większych umiejętności i wiedzy dla skutecznego wdrożenia. Oczywiście taka zmiana może również w przypadku niepowodzenia stwarzać nowe problemu dla organizacji.
AGENT ZMIANY- osoba, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w procesie kierowana zmianą. Agentem zmiany może być zarówno członek danej organizacji, członek tej organizacji jak i doradca z zewnątrz, kolsuntant zewnętrzny. Postuluje się aby w przypadku złożonych, długotrwałych zmian kierował nimi agent zmiany z zewnątrz. Przemawia za tym brak obciążenia codziennymi obowiązkami. Poza tym ma większą możliwość formułowania obiektywnych sądów. Agent zmiany z zewnątrz nie jest uwikłany w wewnętrzne układy. Większa jest również też szansa na to, że pracownicy będą mu się zwierzać i wysłuchiwać rad.
Organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany ale oddziałują również siły utrzymujące ja w stanie równowagi, siły przeciwdziałające zmianom. Siły utrzymujące stabilizację i stan dotychczasowy. Zagadnieniem tym zajmował się Kurt Levin- „teoria pola siły” zgodnie z nią wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi.
Siły napędowe działają w jednym kierunku, siły powstrzymujące w drugim. Zwiększenie napędowej może doprowadzić do zwiększenia efektywności ale może również zwiększyć siły powstrzymywania. Siły napędzające uruchamiają własne siły powstrzymujące stąd też skuteczniejszym sposobem zachęcania do zmiany jest ograniczanie sił powstrzymujących zamiast zwiększania sił napędowych.
Np. kierownik wydziału zamiast wydłużać dzienny czas pracy uzyskał by zwiększone efekty rozpoznając tzw. wąskie gardła, które ograniczają proces eliminując je.
Właśnie programy planowanej zmiany zmierzają do usunięcia lub osłabienia sił powstrzymujących i do stworzenia lub wzmocnienia sił napędowych w organizacji.
Levin stwierdził, że u poszczególnych ludzi występują dwie główne przeszkody wobec zmian:
Pierwsza polega na tym, że ludzie nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw i zachowań, np. jeżeli zasugerujemy kierownikowi żeby zmienił swój styl kierowania gdyż jest zbyt agresywny, szorstki w stosunku do podwładnych to najprawdopodobniej zareaguje on oburzeniem, odrzuci sugestię, potraktuje to jako zarzut.
Druga polega na tym, że zmiana często jest krótkotrwała i po krótkim okresie prób często powraca się do tradycyjnego wzoru zachowań, do dawnej metody działania.
Dla przeciwdziałaniu takich przeszkód Levin opracował trójdziałowy model zmian.
Obejmuje on:
rozmrożeniu obecnych wzorów zachowań- polega na doprowadzeniu do tego aby potrzeba zmiany stała się tak oczywista dla danej osoby czy grupy, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje.
zmianie czyli wprowadzeniu nowego wzoru zachowań- agent zmiany doprowadza do tego, że pracownicy zmiany będą się identyfikować z preferowanymi przez kierownika wartościami, zachowaniami. Będą je sobie przyswajać z chwilą dostrzeżenia ich w przyszłości. Będą uznawać je za rezultat własnych potrzeb czy dążeń a nie ustępstwo pod wpływem nacisków zewnętrznych. Ten proces przyswajania sobie nowych wartości, identyfikowania się z preferowanymi przez agenta zmianami, określa się mianem INTERNALIZACJI.
zamrożeniu czyli wzmocnieniu nowego zachowania- utrwalenie nowego wzoru zachowań za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających tak, że staje się on nową normą.
Dużą przeszkodą we wdrażaniu nowych norm jest opór członków wobec zmian.
Trzy ogólne źródła oporu wobec zmian:
Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany- nawet wówczas gdy członkowie danej organizacji są wyraźnie niezadowoleni z istniejącej sytuacji, głośno wyrażają przekonanie, że tak dalej być nie może to nawet wtedy mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zmiany będzie jeszcze gorzej. Mogą też uważać, że są manipulowani przez inicjatorów zmiany. Będą się zastanawiać nad tym jakie są „prawdziwe” zamiary wprowadzających daną zmianę. Co chcą osiągnąć, co się za tym kryje- opór wobec zmiany rośnie.
Niechęć do istniejących przywilejów- chodzi o to, że zmiany są wprawdzie korzystne dla całej organizacji ale nie dla poszczególnych osób, poszczególne skutki nie zrównoważą skutków w postaci utraty władzy, prestiżu, wynagrodzenia czy innych świadczeń.
Świadomość słabych stron proponowanej zmiany- członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom dostrzegając potencjalne problemy przeoczone, nie zauważone przez pracowników zmian.
Opór wobec propozycji zmiany zawsze powinien być dla kierowników sygnałem, że tkwi w niej jakiś błąd. Kierownicy muszą ustalić przyczyny oporu a następnie w sposób elastyczny przezwyciężać go. Sposoby przezwyciężania oporu zależą od sytuacji, od tego co jest źródłem oporu.
Najczęstsze sposoby przeciwdziałania oporu:
Szkolenie i informowanie pracowników- wcześniej wyjaśnić potrzebę i logikę zmiany. Nie można zaskakiwać zmianami, trzeba pokazać na czym ma ona polegać, w jaki sposób się przejawiać. Treba również wspomnieć o mankamentach danej zmiany.
Uczestnictwo i wciąganie ludzi- chodzi o wciąganie bezpośrednio zainteresowanych do projektowania zmian.
Negocjacje i uzgodnienia- sposób stosuje się gdy jedna osoba, czy jedna grupa traci określone przywileje na zmiany. Wtedy w wyniku negocjacji trzeba jej coś innego zaproponować żeby zrównoważyć utracone korzyści. Może to być kosztowne, bowiem następni też mogą domagać się negocjacji.
Manipulacja i kooptacja- zdarza się, że dochodzi do poparcia danej zmiany w wyniku manipulacji lub w wyniku kooptacji danej osoby i powierzenia jej określoną funkcję zaprojektowania, dokonania zmian.
Wyraźne lub ukryte wymuszenie- ten sposób stosuje się zwłaszcza wtedy gdy liczy się czas, gdy zależy na szybkim wprowadzeniu zmiany. Groźby zmiany stanowisk, nie awansowania, zwolnienia, obniżenia płac. Może to być ryzykowne bo ludzie będą źli na inicjatorów zmian- zadziała prawo przekory co może skutkować utratą poparcia w przyszłości.
Jakie aspekty można jeszcze zmienić?
a) Zmiana struktury organizacji- można tutaj zastosować trzy sposoby:
Zmiana projektu organizacji, czyli np. powtórne zdefiniowanie obowiązków. Zmiana podziału pracy, zmiana rozpiętości kierowania, np. podział danej komórki na dwie mniejsze. Może polegać na zmianie podporządkowania.
Decentralizacja- przekazywanie uprawnień decyzyjnych w dół, na niższe szczeble, tam gdzie jest więcej informacji do podjęcia niezbędnej decyzji.
Modyfikacja toku pracy po przez przemyślne grupowanie specjalności.
b) Zmiana technologii organizacji- metod badawczych, produkcyjnych.
c) Zmiana ludzi.
W praktyce występuje łączenie podejścia strukturalnego i technologicznego. Zmienia się zadania składające na daną pracę, sposoby ich wykonania, stosunki między pracownikami w celu zwiększenia zadowolenia z wykonywanej pacy.
Z koherencji wynika, ze te rzy struktury są wzajemnie od siebie uzależnione, czyli zmiana w jednym z nich wpływa na pozostałe. Stąd też skuteczny program zmiany musi uwzględniać wzajemne oddziaływanie tych elementów.
Istotnym czynnikiem sprzyjającym zmianom lub wspierającym je jest kultura organizacji.
KULTURA ORGANIZACJI- zbiór wspólnych pojęć podzielanych przez członków organizacji. Te wspólne pojęcia obejmują normy, wartości, postawy, wierzenia i przekona.
Jaka jest wewnętrzna struktura kultury organizacji? Jakie są jej płaszczyzny i wzajemne relacje?
Można stwierdzić, że kultura organizacji obejmuje trzy płaszczyzny:
założenia podstawowe, które są niewidoczne, najczęściej nieświadome. Te
założenia są uporządkowane według pięciu podstawowych problemów ludzkiej egzystencji:
Założenia dotyczące otoczenia- jak jest postrzegane otoczenie organizacji, sprzyjające czy zagrażające
Pojmowanie prawdy- co stanowi podwalinę w organizacji jeżeli przyjmujemy coś za prawdę bądź za fałsz. Czy jest to tradycja czy są to autorytety, którym się ufa.
Założenia dotyczące natury człowieka, założenia ludzkich cech. Czy pracowników uważa się za dobrych czy za złych, czy stronią od obowiązków czy przyjmują dodatkowe.
Natura ludzkiego działania- aktywność w pracy. Czy być aktywnym, wykazywać się czy lepiej przeczekać i przystosować się.
Stosunki międzyludzkie- współzawodnictwo, współpraca. Co się liczy sukces zespołowy czy indywidualny?
założenia norm i standardów- przekształcają się w pewne maksymy, wytyczne postępowania, zakazy itd. Niektóre przedsiębiorstwa podchwytują te w sposób ukryty wzorce i formułują jako wyraźną formę zarządzania czy nawet zasady.
Płaszczyzna symboli i znaków- widoczna część kultury organizacji- język, ubieranie, rytuały. Jest ona widoczna ael jest zrozumiała tylko z leżącym poniżej systemem wartości.