Rozdział 10

TEORIE I NURTY W NAUCE O ZARZĄDZANIU

10.1 PRAKTYCZNE PROBLEMY TEORII ZARZĄDZANIA

Wiedza naukowa z zakresu zarządzania ma ułatwić kierownikom osiągnięcie celów instytucji którymi kierują, ponieważ intuicja i doświadczenie są niewystarczające. Stąd kierownicy sięgają po opracowania naukowe z zarządzania(dzięki nim mogą stosować podobny język w procesie opisywania rzeczywistości zarządczej, mogą unikać nieporozumień, błędów, które w przeszłości popełniono), natrafiają jednak na dwa problemy:

1)Badacze nauki o zarządzaniu poszukują głównie prawd uniwersalnych wszystkim organizacjom. Teorie zarządzania są zatem w opinii praktyków wiedzą abstrakcyjną, pozbawioną w pewnym sensie użyteczności praktycznej.

2)Nie ma jednej teorii zarządzania, jest ich wiele, zmieniają się w czasie i są różne przestrzennie. Zarządzanie jest nauka empiryczna.

10.2 ŹRÓDŁA WIEDZY TEORETYCZNEJ O ZARZĄDZANIU

Teorie zarządzania w rozumieniu naukowym pojawiły się w drugiej połowie XIX w.

Wcześniej stosowano w praktyce wskazówki sprawnościowe np. przy budowie piramid przez Egipcjan(odpowiednie planowanie, organizowanie, koordynowanie);sukcesach wojennych Aleksandra wielkiego, Cezara (wiedza dowodzenia);rządzeniu Cesarstwem Rzymskim(sprawna struktura organizacyjna).Te niezwykłe „osiągnięcia” były możliwe dzięki ludziom o niezwykłych zdolnościach i ich doświadczeniu praktycznemu także dzięki korzystaniu z wielu źródeł wiedzy tj. :

-życiowe doświadczenia ludzi zawarte w przysłowiach, powiedzeniach, bajkach /”jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, to nawet wiatr ci nie będzie sprzyjał”, ”kto się wielu dróg chwyta, nie idzie, lecz błądzi”, ”gdzie wielu rządzi, tam się często błądzi”/

-doświadczenia różnych instytucji (państw, kościołów, armii itp. ), opisane przez mędrców, myślicieli, filozofów /Platon: „”Kowal nie będzie wykonywać prac ciesielskich, ciesielskich cieśla wtrącać się do pracy kowalowi”, „(…)w naszym państwie każdy wykonywać będzie tylko jeden rodzaj zajęcia”specjalizacja jest źródłem sprawności; Nicollo Machiavelli twierdził, że cel uświęca środki (ta wskazówka nie w każdej sytuacji się sprawdza )/

-wypowiedzi wybitnych praktyków zarządzania i wywiady prowadzone z nimi /Robert Owen: zwrócił uwagę na to, że duże znaczenie dla wyników firmy ma dobre traktowanie pracowników; inwestycje w ludzi SA równie opłacalne jak inwestycje w maszyny i technologię. Charles Babbage był orędownikiem przemyślanego podziału pracy. Zwrócił uwagę na cztery rodzaje korzyści wynikających z podziału pracy:

1)przyuczenie do wykonywania czynności prostszych zajmuje mniej czasu

2)podział pracy eliminuje przechodzenie od jednej czynności do drugiej, co zawsze wiąże się ze stratą czasu

3)wprawa nabyta na skutek częstego powtarzania tych samych czynności zwiększa wydajność

4)podział pracy wpływa na lepsze przystosowanie narzędzi do wykonywania określonych czynności

Henry Ford-genialny twórca metod organizacji produkcji, w 1923r ustanowił światowy rekord produkcji samochodów, wytwarzając 7 tyś. Autek w ciągu 3 zmian roboczych-a to wszystko dzięki zastosowaniu na niespotykaną skalę produkcji taśmowej, której był pionierem, zastosowaniu produkcji masowej opartej na podziale pracy(na taśmie produkcyjnej człowiek robot),dzięki temu mógł zatrudniać ludzi o niskich kwalifikacjach etc., podstawa jego systemu była wysoka płaca

-tzw. Obserwacja uczestnicząca oraz systematyczne badania organizacji prowadzone przez badaczy /obserwacja-praktyki w firmach, które SA istotnym źródłem gromadzenia wiedzy o zarządzaniu; celem badań prowadzonych w organizacjach jest opis rzeczywistości, wyszukanie określonych prawidłowości, identyfikacja warunków towarzyszących różnym procesom oraz badanie przyczyn kształtowania się skutków. Sprawdzają oni fakty, stosując wywiady, ankiety etc./

-eksperymenty prowadzone w organizacjach/ich celem jest sprawdzanie nowych pomysłów w praktyce/

10.3 EWOLUCJA NAUKI O ZARZĄDZANIU

Na dorobek nauki o zarządzaniu powinno się patrzeć pod kątem jej ewolucyjnych przemian. Istotne jest w nich bowiem nie jest to, że pojawiały się w różnych okresach historycznych, lecz to, że różnią się przyjętym punktem widzenia, że różnią je przyjęte założenia wyjściowe do badań. Badacze różnych nurtów nauki o zarządzaniu skupiali swoje zainteresowania na wybranych aspektach organizacji. Pierwszym z nich są zapewne bieżące tendencje i kierunki badań w naukach, z których dorobku czerpie nauka o zarządzaniu(filozofia, socjologia, psychologia, ekonomia, teoria systemów, cybernetyka).Drugim są warunki wewnętrzne funkcjonowania organizacji oraz warunki ich otoczenia(jak postępować z zasobami ludzkimi i rzeczowymi organizacji, by w zmieniającym się otoczeniu osiągać określane dla niej cele).

Niektóre kierunki zakładały, że organizacje są tworzone przez ich właścicieli po to, by osiągały ich cele. Głównym przedmiotem zainteresowania innych kierunków był człowiek(pracownicy)-wraz z ich potrzebami, celami, wyznawanym systemem wartości.

10.4 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE STRUKTURALNA WIZJĘ ORGANIZACJI (PARADYGMAT RACJONALNOŚCI STRUKTURALNEJ)

W koncepcji strukturalnej organizacja jest instrumentem racjonalnie utworzonym przez tych i dla tych, których cele ma osiągnąć. Racjonalność odnosi tu do sposobu zorganizowania instytucji ze względu na ów cel, a nie do jego wyboru.

Wybitni socjologowie: E.Durkheim, K.Marks, M.Weber, C.Levi-Strauss maja przybliżone poglądy dotyczące tego, iż jeśli chce się zmienić człowieka to trzeba zmienić system społeczny, a zachowanie się ludzi w organizacji musi być podporządkowane pewnym regułom, normom. Przyjmują oni zatem, że zachowanie się człowieka w różnych zbiorowościach, w tym także w organizacji, jest zdeterminowane obowiązującym systemem wartości, norm, zasad, reguł, które są zewnętrzne wobec jednostki.

10.4.1 NAUKOWE ZARZĄDZANIE

Jedną z teorii zarządzania jest zarządzanie naukowe. Jedno z podstawowych założeń tego nurtu mówi o konieczności dostosowania ludzi do obowiązujących w organizacji reguł, norm, zasad postępowania. O sprawności organizacji powinna decydować zdolność stawiania oporu wewnętrznym i zewnętrznym naciskom, nie zaś zdolność przystosowywania się do istniejących warunków. Do składników organizacji, które są przedmiotem ich szczególnego zainteresowania, należy stanowisko pracy i praca jako rodzaj działania. Składniki te rozpatruje się głównie pod katem wydajności. Podział pracy też był przedmiotem zainteresowania. W rozważaniach na temat racjonalnego kształtowania organizacji dużo uwagi poświęca się hierarchii.

Dorobek nurtu naukowego zarządzania jest związany m.in. z takimi postaciami, jak:

Fryderyk W.Taylor- zastosował on metody przeniesione z nauk przyrodniczych, czyli: ścisłą obserwację analizę, pomiar czasu. Jednym z podstawowych założeń Taylora było związanie cech jednostki z właściwościami pracy, co miało się dokonać w wyniku opracowania wielu reguł i przepisów. Jego zdaniem podstawowym problemem dla przedsiębiorstwa była niska wydajność pracy robotników. Jej przyczyn upatrywał się w:

-obowiązującym w przedsiębiorstwach systemie wynagrodzeń, który sprawiał, że w interesie robotnika było ukrywanie jego prawdziwych możliwości wytwórczych,

-nieracjonalnych metodach pracy stosowanych w przedsiębiorstwach,

-przekonaniu robotników, że wzrost wydajności pracy prowadzi do bezrobocia,

-niedostosowaniu osobistych cech pracownika do wymagań pracy, która ma wykonywać.

Źródła te mogą być wyeliminowane przez nałożenie na kierowników nowych obowiązków. Obowiązki te można sprowadzić do konieczności stosowania przez nich takich zasad jak:

-rozwijanie nauki, mającej zastąpić praktyczna wiedze robotników (kierownicy powinni przyswoić sobie wiedzę o ludziach, ich zdolnościach, umiejętnościach, wprawie, a następnie tę wiedzę uporządkować i sprowadzić do określonych reguł i praw)

-naukowy dobór robotników i stopniowe rozwijanie ich możliwości(w tej koncepcji robotnik wzbudza większe zainteresowanie niż maszyny, w których upatrywano w przeszłości główne źródło wydajności)

-wpajanie wiedzy dobranym naukowo robotnikom(kierownik powinien inspirować robotników do wprowadzania nowych metod pracy)

-równy podział pracy między kierowników pracowników robotników (robotnik powinien się koncentrować na pracy, będącym jego podstawowym obowiązkiem, kierownik zaś powinien przejąć od niego te czynności, które nie dotyczą istoty jego pracy, czyli zapewne czynności planistyczne i organizatorskie)

Frank B. Gilbreth- interesował go problem walki z marnotrawstwem w przedsiębiorstwach. Zastanawiał się nad tym, jak wykorzystać w procesie pracy zdolności i umiejętności pracowników. Poszukiwał sposobów obniżki kosztów i podnoszenia wydajności przez kształtowanie właściwych relacji między robotnikiem, narzędziem, tworzywem i sposobami pracy. W jego odczuciu zarządzaniu naukowemu ma służyć dokonywanie pomiarów w dziedzinie zarządzania i wydajności oraz w utrwalaniu ich wyników. Owe wyniki powinny uwzględniać następujące czynniki:

-przedmiot pomiaru

-metody pomiaru

-środki pomiaru

Na podstawie pomiarów można określić normy wydajności oraz najlepszy sposób wykonywania wszelkiego rodzaju prac.

Henry Laurencje GATT-jest twórcą premiowego systemu wynagrodzeń oraz karty dziennej wydajności.Celem tego systemu było pogodzenie interesów pracodawcy i pracownika

/na karcie takiej podawano najlepsza metodę wykonania danej pracy + najlepsze narzędzie, niezbędne do użycia, czas w jakim ma być to wykonane. Jeśli pracownik wykonał zadanie stosując „instrukcje” dostawał premie, jeśli nie-to dostawał tylko dniówkę/.

Henry Le Chatelier- przywiązywał duże znaczenie do naukowego badania wszelkich zjawisk, które wg niego polegają na stosowaniu metody naukowej. Jej istotę sprowadza do następujących głównych założeń:

-nauka wymaga wiary w nią samą, co nazywa się determinizmem

-w badaniach naukowych istnieje konieczność poznania wszystkich warunków, od których zależy każde zjawisko

-istotne jest określenie stopnia ważności każdego czynnika kształtującego badane zjawisko

-za pomocą pomiarów trzeba dążyć do określenia stosunków liczbowych badanych zjawisk

Określił on także 5 etapów cyklu działania zorganizowanego(stosowanych do dziś):

*wybór celu, który zamierza się osiągnąć

*zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu

*przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

*wykonanie stosowne do powziętego planu

*kontrola otrzymywanych wyników.

Sformułował tzw. zasadę przekory-próba dokonania jakichkolwiek zmian w układzie wywołuje w nim reakcje obronne.

Karol Adamiecki- podstawowym problemem dla niego było badanie zależności pomiędzy wydajnością pracy a poziomem kosztów.

Uważał, że organizacją-podobnie jak przyrodą- rządzą pewne prawa pozwalające osiągać lepszy wynik ekonomiczny. Dwa z nich(prawo podziału pracy i prawo koncentracji)są brane pod uwagę przez badaczy. Istnieje jednak trzecie prawo harmonii, polegające na właściwym doborze czynników pracy zbiorowej i doprowadzeniu do tego, by działały ze sobą w ścisłym związku i w swoim czasie. Adamiecki zwracał przy tym uwagę na 3 rodzaje harmonii:

1)harmonię doboru składników

2)harmonię w działaniu

-harmonię duchową, ”która powinna łączyć wszystkie jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy”.

10.4.2 NURT ADMINISTRACYJNY

Przedstawiciele tego nurtu przenoszą punkt ciężkości zainteresowania organizacją z płaszczyzny mikroorganizacyjnej na płaszczyznę intraorganizacyjną. Zajmują się głównie strukturą zarządzania.

Henri Fayol- poszukiwał odpowiedzi na pytanie, jak racjonalnie zarządzać przedsiębiorstwem. W zarządzaniu upatrywał możliwości wzrostu wydajności. Twierdził, że sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa może zapewnić spełnianie żywotnych funkcji, do których zaliczył:

-czynności techniczne (produkcję, fabrykację, przeróbkę)

-czynności handlowe(kupno, sprzedaż, wymianę)

- czynności finansowe(poszukiwanie kapitałów i obroty nimi)

- czynności ubezpieczeniowe(ochronę majątku, osób)

- czynności rachunkowościowe (inwentaryzację, bilans, ustalanie cen, statystykę itd.)

- czynności administracyjne(przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacje i kontrolę)

Poszukując odpowiedzi na pytanie jak sprawnie kierować, wyróżnił 14 uniwersalnych zasad, które powinni stosować wszyscy kierownicy:

1)podział pracy(specjalizacje)

2)autorytet(możliwość egzekwowania posłuszeństwa)

3)dyscyplina(posłuszeństwo, pilność, pracowitość)

4)jedność rozkazodawstwa(„pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego”)

5)jednolitość kierownictwa(„jeden przełożony i jeden plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu”)

6)podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu(„w przedsiębiorstwie interes pracownika czy grupy pracowników nie powinien brać góry nad interesem przedsiębiorstwa”)

7)wynagrodzenie personelu(wynagrodzenie za pełnioną pracę, zachęta do gorliwości)

8)centralizacja(

9)hierarchia

10)ład(każda rzecz, osoba na swoim miejscu)

11)ludzkie traktowanie pracowników

12)stabilizacja personelu(personel, który dobrze funkcjonuje to personel stały)

13)inicjatywa(przełożony powinien czasem dać pole do popisu swoim podwładnym, rezygnując częściowo z własnych ambicji)

14)zgranie personelu

Max Weber- zastanawiał się nad tym czym jest władza i co sprawia, że podwładni akceptują użycie władzy przez zwierzchnika. Wg niego idealnymi typami władzy są:

*typ charyzmatyczny-charyzma jest rozumiana najczęściej jako „dar łaski”, którym obdarzeni są przywódcy, kierownicy mający wyjątkowe cechy osobowości, wyjątkową wewnętrzną siłę, która skłania innych do posłuszeństwa; uważa się, że charyzmą obdarzeni byli prorocy, wielcy dowódcy etc., przywódca charyzmatyczny ma władzę dopóty, dopóki inni akceptują nadzwyczajne cechy jego osobowości

*typ tradycyjny- władza opiera się na przekonaniu o „władzy tradycjonalnej”, czyli władzy opartej na utrwalonym zwyczaju, na rozumowaniu typu „zawsze postępowano w taki sposób”

*typ racjonalny- władza opiera się na normach prawnych i uprawnieniach osób wynikających z owych norm; władzę zatem ma ten, kto został wybrany lub mianowany na stanowisko zgodnie z obowiązującym systemem procedur.

Główne założenia weberowskiego modelu biurokracji:

*wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne.

*W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:

-stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych,

-ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków.

*Wyposażenie w zespół wymienionych wyżej uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne.

*W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na kontrolujących do przełożonych. Sposób i zakres odwołania oraz sposób załatwiania tego odwołania przez instancję odwoławcza bywa różnie uregulowany.

*W działalności jest zrealizowana zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” <urzędników> od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy i inni pracownicy sztabu administracyjnego nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania; za prace otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze :D

*Stanowiska służbowe są „oddzielone” od zajmujących je osób tym sensie, że te ostatnienie mogą oficjalnie korzystać w celach osobistych z przysługujących im służbowych środków ani tez traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur. Stanowiska urzędowe nie mogą stać się własnością prywatną urzędników.

*Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa w stosunku do innych zajęć, lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej jest traktowane przez urzędnika jako stałe i podstawowe zajęcie.

*Działalność urzędowa wymaga uzyskania odpowiedniego wykształcenia, nabycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji

* Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych.

* Działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy, regulujące zachowanie urzędników nadające ich urzędowym poczynaniom piętno bezosobowości.

10.5 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE PARADYGMAT DOMINACJI PODMIOTOWEJ

Badanie organizacji z punktu widzenia tego paradygmatu oznacza przyjęcie założenia o dominującej roli człowieka i ludzi w organizacji.. Na przełomie XIX i XX wieku rozwijała się dziedzina wiedzy zwana psychologia przemysłową. Jej prekursorem był H.Munsterberg- w swej pracy „Psychology and Industrial Efficienty” stwierdził, że istnieją 3 sposoby podnoszenia wydajności w przemyśle:

1)dobór na stanowisko pracy robotnika, którego cechy umysłu predestynują go do tego, by uznać go za potencjalnie najlepszego wykonawcę danej pracy,

2)stworzenie na danym stanowisku idealnych warunków psychologicznych, umożliwiających wzrost produkcji,

3)motywowanie pracowników przez oddziaływanie na ich psychikę

Podobny nurt badań reprezentują W.H.From i D.C.Miller. Zwracają oni szczególną uwagę na to, że zarządzanie w przemyśle powinno się opierać na wiedzy o człowieku jako o jednostce żyjącej w społeczeństwie.

Wyżej wymienieni krytykują 3 fałszywe (ich zdaniem) założenia zarządzania naukowego:

-człowiek dąży do maksymalizowania swoich korzyści ekonomicznych jako istota racjonalna

-każda jednostka w swojej reakcji na bodźce ekonomiczne działa w sposób odizolowany

-wobec ludzi-podobnie jak w stosunku do maszyn-można odnosić się w sposób standardowy.

W tej koncepcji badań rysują się wyraźnie 2 nurty:

1)Nurt socjologiczny- zakłada, że dobrze jest wykorzystać intelektualny potencjał pracowników, ich aktywność zaangażowanie. Człowiek jest istotą społeczną, która może osiągnąć całkowitą wolność, włączając się w grupę. Człowiek w działaniu kieruje się wieloma motywami, które mają podłoże społeczne, psychiczne i ekonomiczne.

Struktura wpływa na wydajnościowe zachowanie pracownika, gdy pasuje do natury ludzkiej. Przedstawiciele nurtu socjologicznego koncentrują swoja uwagę głównie na badaniu struktury społecznej organizacji, która jest postrzegana jako zbiór ról i relacji między nimi. Role te dotyczą zachowania się poszczególnych podmiotów działających bądź grup społecznych mających względną autonomię w ramach organizacyjnej całości. Przedmiotem badania struktury społecznej są więc nie osoby, lecz swoiste kategorie będące zinstytucjonalizowanymi stosunkami między ludźmi i grupami. Owe stosunki rozpatruje się pod kątem takich cech organizacji, jak:

- specjalizacja

- hierarchia

- centralizacja

- formalizacja

2)Nurt psychologiczny- decydujące znaczenie w relacji struktura organizacyjna - człowiek przypisuje się to człowiekowi. Duże znaczenie przywiązuje się też do tych motywów organizacyjnego zachowania człowieka, które oparte są na tzw. potrzebach ego (wypadkowa stanu osobowości człowieka, jego osobistego doświadczenia oraz wartości, którymi się w życiu kieruje). Prekursorką teorii stosunków międzyludzkich jest Mary Parker Follett. Interesował ją problem sprawowania władzy. Władza według jej „zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, gdy okoliczności tego wymagają, inicjowania zmian”. Owa zdolność jest cechą kierownika jest własnością osobistą, którą nie można się z nikim dzielić, ani przenosić, ani przekazywać. Jeżeli władza jest „zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą”, władzę mają nie tylko kierownicy ale i podwładni. Władzę ma się „z innymi”, a nie „nad innymi”. Wyróżnia ona też pojęcie autorytetu (władza prawnie nadana jednostce) - przysługuje on nie jednostce jako osobie lecz stanowisku, które ona zajmuje, funkcji jakie na tym stanowisku spełnia. Mary rozumie odpowiedzialność ”za coś” a nie „przed kimś”.

Kolejny badaczem w tej dziedzinie jest Elton Mayo - wykrył kliki w przedsiębiorstwach. Przeprowadzał eksperymenty, które ukazały, że niektórzy pracownicy wolą pracować mniej-nie dostając premii, tylko dlatego, żeby się nie „wychylać” <jeśli wszyscy będą się obijać to wszystkich nie wyrzucą, ale jeśli ktoś będzie efektywniej pracował-to na miejsce „obijających się” zatrudnia kogoś kompetentniejszego>.

Abraham H.Maslow- twierdził, że w zachowaniu człowieka pierwszorzędne znaczenie mają potrzeby.

Ad. 1)

Zapewnia człowiekowi przetrwanie i biologiczną egzystencję w środowisku (odczuwanie głodu, pragnienia, doznań seksualnych).

W organizacji dąży się do ich zaspokojenia przez odpowiednie kształtowanie płacy oraz warunków higieny pracy i bezpieczeństwa.

Ad. 2)

Są związane z dążeniem do stabilizacji środowiska psychicznego i emocjonalnego człowieka, który odczuwa stany zagrożenia w razie braku odzienia, mieszkania, pracy. W organizacji potrzeby te mogą być zaspokojone przez uzyskanie ciągłości zatrudnienia, zapewnienia sobie świadczeń ubezpieczeniowych, emerytalnych.

Ad. 3)

Każdy człowiek pragnie miłości uczucia i przynależności. W organizacji kierownictwo nie powinno przeszkadzać w zaspokajaniu tych potrzeb.

Ad. 4)

Maslow dzieli je na dwie grupy:

- pragnienie sukcesu, siły, osiągnięć

- dążenie do reputacji, prestiżu, sławy, dominacji, ważności.

Kierownik może pomóc w ich osiągnięciu wyróżniając podwładnych, zlecając im ambitne zadania.

Ad. 5)

Źródłem niepokoju w tym obszarze może być niemożność robienia przez określoną osobę tego, do czego jest predestynowana, do czego się nadaje.

Douglas Mc Gregor- wyniki jego badań doprowadziły go do wniosku, że są dwie grupy kierowników, kierowników różnią się one sposobem percepcji zachowań podwładnych.

Na tej podstawie stworzył 2 koncepcje zarządzania organizacją.

Kierownicy postępujący zgodnie z:

*Teorią X są z natury leniwi, egocentryczni, unikają wysiłku, są oporni na zmiany, łatwowierni, niezbyt zdolni, pozbawieni ambicji etc.

*Teoria Y

- nie są z natury leniwi, bierni, obojętni wobec potrzeb i celów organizacji

przeciwnie - chęć wykonywania pracy stanowi ich naturalną potrzebę

- wykazują wewnętrzną gotowość pozytywnego zachowania się wobec

celów organizacji;

- mają zdolność przyjmowania odpowiedzialności, możliwość rozwoju

wewnętrzną motywację;

- są skłonni osiągać własne cele poprzez dążność do osiągania celi:

organizacji.

Na podstawie teorii Y Mc Gregor stara się określić model człowieka samourzeczywistniającego się, którego zachowanie się w organizacji jest wynikiem jego postawy, określonej przez tego badacza w sposób następujący:

„- wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej w pracy jest tak naturalne jak w zabawie lub wypoczynku; zależnie od warunków praca może być źródłem zarówno zadowolenia, jak i kary;

- kontrola zewnętrzna i obawa kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku organizacyjnego; pragnie on b samodzielny w wykonywaniu zadań, które mu powierzono;

- stopień zaangażowania się pracownika w osiąganie celów organizacyjnych jest funkcją wynagrodzenia (najogólniej pojętego) uzyskiwanego w związku z osiągnięciem tych celów; najważniejszy element tego wynagrodzenia (satysfakcja ego i samourzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku włożonego właśnie w osiągnięcie celów instytucji;

- przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także p szukiwać odpowiedzialności, natomiast uchylenie się od odpowiedzialności jest wynikiem doświadczenia osobnika;

- wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych;

- intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach no­woczesnej działalności gospodarczej są zaledwie częściowo spożyt­kowane"

Rensis Likert -głównym problemem, który go frapował, była analiza wydaj­ności pod kątem stosowanych stylów kierowania. Zauważył w małych grupach robotniczych orientację przedmiotową u majstrów, co oznacza, że majster koncentruje się w procesie pracy na jej metodach i kontroli ścisłego ich przestrzegania, nie zaś na człowieku i zadaniach, które on ma osiągać. Zgoła inaczej podchodzą do kierowania majstrowie grup, które osiągają wy­soką wydajność. W procesie ich tworzenia zwracają uwagę na dobór pod­władnych, którym, nie są obce wysokie zadania w zakresie wydajności. W tych grupach uwaga majstrów jest skupiona na podwładnych i problemach, które ich nurtują. Główna uwaga jest tu jednak skoncentrowana na osiąganiu celów grupy, nie zaś na przestrzeganiu norm związanych z ich realizacją. Ten sposób kierowania R. Lekert nazywa orientacją podmiotową

Charakterystyczne dla tego okresu jest funk­cjonowanie przedsiębiorstw, które preferują masową produkcję wyrobów standardowych. Podstawowym problemem staje się wzrost firmy i ma­sowa sprzedaż, w czym upatrywano dużych korzyści. Tego typu nasta­wienie przedsiębiorstw nazywa się orientacją produkcyjną.

Klasycy zakładali, iż racjonalnie ukształtowana przez kierowników struktura powinna wymuszać określone zachowania pracowników, co miało doprowadzić do. maksymalizacji wyników. Natomiast przedstawiciele kierunku zachowania administracyjnego przenieśli ową racjonalność na zachowania pracownicze

Jest to jednak teoria ograniczonej racjonalności, bo zachowanie człowieka w organizacji nie jest w rzeczywistości w pełni racjonalne, mimo iż jest takie w zamierzeniach.

Przedstawicielami kierunku zachowania administracyjnego są Ch.I. Barnard oraz

A.H. Simon.

Ch.I. Bernard- uważa, że organizacja zawdzięcza swoją egzystencję świadomej gotowo­ści jednostek do kooperacji i współpracy, będącej wynikiem chęci zaspo­kojenia własnych potrzeb, pragnień i osiągnięcia swoich celów. Chęć osiągnięcia owych celów często skłania ludzi do łączenia się w grupy nie­formalne w ramach organizacji formalnej. Na podkreślenie zasługuje również koncepcja CH.I. Barnarda zwana teorią akceptacji autorytetu. Jej podstawowym założeniem jest twierdzenie, iż zasadność poleceń przełożonego jest oceniana przez podwładnych. Na podstawie tej oceny podwładni decydują, czy je akceptować, czy też

nie. Owa akceptacja wymaga jednak spełnienia trzech warunków [11]:

- polecenie musi być zrozumiałe przez podwładnego;

- polecenie musi być możliwe do wykonania przez podwładnego;

- polecenie musi być oceniane przez podwładnego jako trafne

Herbert A. Simon- nie podzielał przekonania H. Fayola o uniwersalności zasad zarządzani; Uważał również za błędną koncepcję F.W. Taylora dotyczącą „człowiek ekonomicznego", który kieruje się własnym interesem i zna wszystkie możliwe warianty działam Zaproponował natomiast koncepcję „człowieka administracyjnego", który również dąży do realizacji własnych interesów, jednak nie do końca wie, na czym one polegają. Jest świadomy tylko kilku spośród dostępnych alternatyw działania i dąży do wyboru rozwiązania odpowiedniego, nie zaś optymalnego. Stanowiska kierownicze i prace kierowniczą sprowadza do procesu decydowania. Twierdzi, że specjalizacja jest „nie rozłączną cechą wszelkiego grupowego wysiłku", niezależnie od efektów jakie ów wysiłek powoduje. Zatem efektywność jest następstwem nie specjalizacji w ogóle, lecz stopnia jej głębokości. Osobliwy jest stosunek H.A. Simona do hierarchii. Jego zdaniem, nie jest ona szczególną cechą organizacji ludzkich; jest powszechnie spotyka na we wszystkich znanych systemach. Dociekając istoty hierarchii, tworzy jej trójwarstwowy obraz. Pierwszą warstwę stanowią różne typy pro­cesów realizowanych w organizacji, które układają się wielopoziomowo. Poziom najniższy tworzą podstawowe procesy realne (w organizacjach produkcyjnych jest to praca wytwórcza). Poziom wyższy, środkowy, sta­nowią programowalne procesy podejmowania decyzji, wpływające na bieżące funkcjonowanie systemu. Wreszcie poziom trzeci, najwyższy, tworzą nieprogramowalne procesy podejmowania decyzji, w ramach któ­rych formułuje się wizję organizacji, przeprowadza zmiany, określa kie­runkowe cele. Za drugą warstwę, nakładającą się na obraz hierarchii, uznaje on rozpiętość kontroli, której ograniczone możliwości wpływają na powstanie szczebli w strukturze i sprawiają, że w dużej organizacji wy­stępują jednostki składające się z jeszcze mniejszych jednostek, te zaś z jeszcze mniejszych itd. Trzecią warstwę, nakładającą się na hierarchiczny układ organizacji, stanowi - zdaniem H.A. Simona - piramidalna struktu­ra władzy, która ma zapewnić jedność poleceń.

10.6 KIERUNKI UWZGLĘDNIAJĄCE PARADYGMAT RÓWNOWAGI SYTUACYJNEJ

Zwraca on uwagę na otoczenie. Zatem organizacja, człowiek w niej pracujący i otoczenie stanowią 3 elementy przestrzeni zarządczej. Paradygmat równowagi sytuacyjnej oznacza więc postawę badawczą, która przyjmuje zmienność sytuacji każdego ze składników przestrzeni zarządczej, ich wzajemny wpływ oraz konieczność stałego kształtom równowagi między nimi. Warto w związku z tym zauważyć, iż ta postawa zakłada przyjęcie w badaniach następujących założeń wyjściowych

- całościowe i kompleksowe badanie organizacji oraz równoważne traktowanie elementów przestrzeni zarządczej,

- zmienność elementów przestrzeni zarządczej i ich skłonność do zachwiania równowagi,

- integracja systemów: ontologicznego, metodycznego, aksjologicznego, różnych nurtów badawczych,

- konkretyzm i sytuacyjne postrzeganie problemów organizacji, (doświadczenia organizacji są zawsze jednostkowe). W ramach tego podejścia można wyróżnić trzy nurty badań: systemowy, sytuacyjny, prakseologiczny.

I Podejście systemowe względem organizacji było możliwe dzięki jawieniu się takich nauk, jak ogólna teoria systemów (za której twórcę uważa się Ludwiga von Bertalanffy'ego) i cybernetyka (za którego twórcę uważa się Norberta Wienera).

Ludwig von Bertalanffy był twórcą tzw. teorii organizm W swojej teorii postrzega on organizmy jako dynamiczne całości, których części mogą być poznane tylko w wyniku poznania ich miejsca w owej całości.

Ludwig von Bertalanffy razem z ekonomistą K. Bouldingiem, biomatematykiem

A. Rapaportem i fizjologiem R. Gerardem sfor­mułowali nowe podejście do nauk, zwane systemowym. W podejściu tym rozpatruje się organizację jako system, czyli „uporządkowany zbiór elementów pozostających we wza­jemnych relacjach". W podejściu systemowym charakterystyczne jest, swoiście holistyczni postrzeganie organizacji: nie sposób ją poznać, jeśli bada się odrębnie po szczególne jej części. Znajdują się one bowiem w określonych relacjach względem siebie, nie mających charakteru przyczynowo-skutkowego; raczej przyjmuje się założenie, ze „wszystko zależy od wszystkiego". Tak więc jeśli zmienia się wartość jednego ze składników organizacji, to za­chodzą zmiany we wszystkich pozostałych. Istotnym czynnikiem powo­dującym owe zmiany jest otoczenie. Formalizacja jest tą cechą organizacji, do której przywiązuje się dużą wagę. Zdaniem D. Katza i R.L. Kahna, organizacje powinny mieć wypracowany model ról formalnych; sądzą oni, że jest w nich sformułowana określona z góry ide­ologia, będąca źródłem norm systemu. Centralizacja jako cecha strukturalna jest tu rozumiana jako wzrost władzy następujący w miarę przechodzenia na kolejne szczeble w hierar­chii, przy czym ową władzę rozpatruje się dwuaspektowo. Odróżnia się władzę wykonawczą (związaną z funkcjonowaniem organizacji) od usta­wodawczej (związanej z ustanawianiem praw organizacyjnych i polityki).

II Podejście sytuacyjne.

Dotyczy tego, że to sytuacja, w jakiej się znajduje organizacja (tym razem chodzi o jej wielkość), a nie na swój sposób wydedukowane uniwersalia strukturalne, decyduje o kształ­cie organizacji. Podejście sytuacyjne w pewien szczególny sposób ujmuje problematykę objaśniania i kształtowania organizacji.

J. Woodward wytypowała cechy strukturalne (takie jak: rozpiętość kierowania, liczba szczebli zarządzania, stosunek pracowników na stanowiskach kierowniczych do pracowników na stanowiskach wykonawczych) i wykazała, że są one zależne od rodzaju stosowane technologii wytwarzania. Sytuacyjny sposób myślenia jest też charakterystyczny dla:A.WGouldner,T.Burns,G.M.Stalker,E.Litwak,.H.Udy,P.R.Lawrance,J.W.Lorch.

W polskiej literaturze najbardziej rozpowszechniona jest koncepcja bada sytuacyjnych tzw. szkoły astońkiej. D.S. Pugh i jego współpracownicy zwrócili uwagę na wielowymiarowość sytuacji, w jakiej funkcjonuje organizacja. Znaczy to, że na jej strukturę wpływają różne składniki tej sytuacji.

W empirycznych badaniach organizacji w ramach podejścia sytuacyj­nego dadzą się wyodrębnić dwa kierunki. Pierwszy teoretyczny, poszu­kujący odpowiedzi na pytanie, dlaczego występują różnice w strukturach różnych przedsiębiorstw, oraz drugi, pragmatyczny (technologiczny), po­szukujący odpowiedzi na pytanie, jak należy kształtować struktury, by były dostosowane do wymagań otoczenia.

Jednak tym, co najistotniejsze i oryginalne w podejściu sytuacyjnym, jest metoda badania organizacji. Wyróżnia się w niej kolejne kroki meto­dyczne, obejmujące tzw. konceptualizację i operacjonalizację. Konceptualizację polega na zdefiniowaniu i opisie struktury organizacyjnej oraz sytuacji, w której funkcjonuje, a także na wyróżnieniu cech właściwych struktury, stanowiących tzw. zmienne zależne, oraz składników sytuacji, stanowiących tzw. zmienne kontekstowe. Natomiast operacjonalizacja polega na znalezieniu sposobu formalnego ujęcia cech i składników sytu­acji oraz sposobu badania ich wzajemnych relacji. Może być zatem operacjonalizacja: . .

- koncepcji struktury organizacyjnej,

- koncepcji sytuacji,

- koncepcji zachowania indywidualnego w organizacji, koncepcji efektywności organizacji.

Trzecim krokiem jest konstrukcja teorii o wpływie sy­tuacji na struktury organizacyjne oraz łącznym wpływie sytuacji i struk­tury na indywidualne zachowania i efektywność organizacji.

III Nurt prakseologiczny

Prakseologia, czyli nauka o sprawnym działaniu. Jej głównym zadanie jest poszukiwanie wskazań dotyczących tego, „co trzeba czynić, co dobrze jest czynić lub co wystarcza czynić w określonych okolicznościach by jak najsprawniej osiągnąć zamierzone skutki". Działania są tu rozpatrywane w aspekcie zarówno indywidualnym, jak i zespołowym. Prakseologiczna teoria organizacji jest formułowana głównie przez polskich uczonych, przede wszystkim przez J. Zieleniewskiego, J. Kurnala, T. Pszczołowskiego. Do celów identyfikacji organizacji stosuje się tu metodę typologiczną, która polega na grupowaniu rzeczy i zdarzeń ich dotyczących według ich cech. Zwraca się przy tym uwagę na takie cechy, jak: hierarchia we­wnętrzna, podział funkcjonalny, centralizacja.

IV koncepcja gry organizacyjnej

Uznaje ona racjonalność zachowań człowieka w organizacji. Owa racjonalność wynika z przyjętego założenia, że organizacja jest sys­temem probabilistycznym. Oznacza to, że nie można przewidzieć z prawdopodobieństwem równym jedności reakcji jednych członków organizacji na bodźce innych. Prawdopodobieństwo to waha się w przedziale od C do 1, nie osiągając wielkości krańcowych. Czynników owego probabilizmu jest wiele, jednak dwa z

nich mają szczególne znaczenie:

-niepewność i zmienność otoczenia

-człowiek

Korzystano z metodyki klasycznej teorii gier, która twierdzi, że wszelkie gry charakteryzują się m.in. następującymi cechami [85, s. 70-71]:

- uczestnikami gry są ludzie zaspokajający w tym procesie własne zmieniające się potrzeby i osiągający własne cele;

- każda gra odbywa się w zmiennych warunkach;

- istnieją względnie stałe reguły rozgrywki;

- wartość wyniku gry jest dla wszystkich jej uczestników nieprzewidywalna, a cenność tego wyniku różna;

- uczestnicy angażują się psychicznie w grę ze zmienną intensywnością

- uczestnicy gry mogą tworzyć zmienne koalicje;

- warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język jej uczestników;'

- każda gra zawiera możliwości łamania reguł.

W klasycznej teorii gra zawsze jest związana z konfliktem, z walką a jej skutkiem jest wygrana i przegrana. Inaczej rzecz się ma z zarządzaniem. Gra jest w nim postrzegana jako proces społeczny łączący v sobie elementy walki i kooperacji pozytywnej, jako proces łagodzeni konfliktów i eliminacji sprzeczności między ludźmi, co pozwala realizować skoordynowane działania zespołowe mimo odmiennych dążę indywidualnych.

A.Koźmiński i A.Zawiślak twierdzili, że zarządzanie to szczególny rodzaj gry mający cechy:

- gra jest o sumie niezerowej, co oznacza, że wygrana jednego z uczest­ników nie musi oznaczać przegranej drugiego;

- w grze występuje względny przymus uczestnictwa, wynikający z psy­chicznych skłonności „graczy" do podejmowania ryzyka w procesie poszukiwania wygranych oraz z konieczności otrzymania minimalnej gratyfikacji umożliwiającej przetrwanie;

- wypadnięcie z gry w określonym układzie może oznaczać przejście do układu o mniej korzystnej strukturze gratyfikacji;

- zarządzanie jest systemem gry sterowanej, co zapewnia jej ciągłość i ochronę przed dezintegracją;

- gra ma układ hierarchiczny, którego specyfika polega na tym, że ste­rujący nią na poziomie niższym są jej uczestnikami na poziomie rów­nym sobie.

W organizacji gra toczy się między ludźmi o:

-dobra materialne, szczególnie pieniądze,

-różnego rodzaju usługi, zezwolenia, ulgi koncesje, przydziały,

-prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,

-informacje (wiedzę),

-pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność, okazywanie szacunku,

-warunki i możliwości działania, np. poczucie bezpieczeństwa, „ukła­dy", „wpływy" oraz szczególne umiejętności,

-czas wolny,

-władzę.

Tak rozumiana gra ma służyć kształtowaniu procesów koordynacji w organizacji, a ich efektem ma być wspólnota interesów. Tak jak w przypadku każdej gry tak i grę prowa­dzoną w organizacji obowiązują określone reguły, mające zapewnić ciąg­łość jej funkcjonowania.

Potencjalnym źró­dłem władzy w prowadzonej grze może być niepewność, wnikająca:

- z niewiedzy, braku umiejętności rozwiązywania problemów (władza

eksperta),

- z trudnych do określenia stosunków organizacji z otoczeniem (władza

łącznika),

- z braku dostępu do źródeł informacji (władza informatora),

- z wieloznacznością przepisów organizacyjnych (władza prawodawcy). Efektem gry prowadzonej w organizacji ma być doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy jej członkowie dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Środkiem, który pozwala go określić i zaakceptować, są przetargi i negocjacje, stanowiące istotę owej gry.

Made by Sucharek

---