Rozdział 11 - Współczesne koncepcje zarządzania

11.1

Świat przekształca się w globalny organizm gospodarczy, ważnym czynnikiem determinującym tego zjawiska jest informatyzacja gospodarki. Zmienia się charakter oferowanych prac - coraz mniej potrzebne są zdolności manualne pracownika czy też jego siła fizyczna. Występuje coraz większe zapotrzebowanie na prace usługowe w stosunku do procesów wytwórczych. Pierwszorzędnego znaczenia zaczynają nabierać potrzeby socjologiczne i psychologiczne pracowników. Sugeruje się również konieczność odejścia od koncepcji „masowa produkcja - masowa konsumpcja”. „Ilość” ma przekształcać się w „jakość”.

Alternatywna koncepcja rynku - B. Arthur, K. Arrow, P. Krugman, S. Kauffman:

Rynek opisują oni następująco:

• Pomiędzy duża liczbą niezależnych agentów zachodzą pozytywne sprzężenia zwrotne;

• Istnieje możliwość występowania wzrastających przychodów krańcowych

• Istnieje możliwość ewolucyjnego, a nie linearnego zachodzenia procesów

• Występuje zależność zdarzeń

11.2

Total Quality Management (TQM)-Kompleksowe zarządzanie jakością)

Bezpośrednia przyczyna pojawienia się TQM - chęć obniżenia kosztów, podniesienia jakości pracy, produktów i usług oraz skrócenia cyklów produkcyjnych.

Należy zapobiegać wytwarzaniu produktów nie spełniających wymagań i oczekiwań klientów. Główne cechy funkcjonalne produktu: niezawodność, zgodność, trwałość, łatwość obsługi, estetyka, postrzegana jakość - opinia klienta.

TQM to też proces ciągłego doskonalenia (CIP), wywodzący się z metody Kaizen, czyli nigdy nie kończących się wielu drobnych zmian, udoskonaleń.

Wyznaczniki koncepcji TQM:

1. Efektywność

2. Produktywność(postawa człowieka)

3. Zespołowość

4. Zorientowanie na klienta

5. Elastyczność

6. Zmiany

Narzędzia stosowane w TQM

1. Cykl podstawowych operacji menedżera (Drucker):

1. Wyznaczanie celu

2. Organizowanie

3. Motywowanie i informowanie

4. Pomiar

5. Rozwój personelu

2. Ciągłe doskonalenie - koło Deminga

->działanie->planowanie->wykonanie->kontrola->(w okręgu, następują po sobie w cyklu ciągłych działań-str.395)

3. „Burza mózgów”(przebieg-patrz ćwiczenia)

4. Koncentracja na doskonaleniu głównego procesu, kompleksowe doskonalenie procesów, a nie funkcji w przedsiębiorstwie

5. Benchmarking - porównywanie wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach.

Etapy:

1. Planowanie

2. Analiza(określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydajności)

3. Integracja

4. Realizacja

11.3

Reeingineering-

Gwałtowne i radykalne przeprojektowanie strategii firmy, systemów w niej funkcjonujących, prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz procesu tworzenia wartości dodanej oraz wartości istotnej dla klienta. Celem tych zmian jest optymalizacja przepływu dóbr, wkładu pracy oraz wzrostu produktywności i sprawności całej organizacji.

Business Processing Reeingineering (BPR) -

rodzaj zmian w organizacji, pozwalający osiągnąć radykalną zmianę w prowadzeniu pomiaru kosztów, serwisu, jakości i czasochłonności procesów poprzez zastosowanie właściwych technik i narzędzi, zorientowanych na procesach istotnych z punktu widzenia klienta.

Wyznaczniki BPR:

• Konkurencja

• Klient

• Zmiany

• Czas

• Koszty

• Jakość

• Zadowolenie klienta

Etapy dotyczące roli procesów w zarządzaniu radykalnymi zmianami:

I Zidentyfikowanie głównych procesów charakterystycznych dla każdego przedsiębiorstwa

II Zapewnienie, że wszyscy pracownicy firmy zrozumieją, czym są procesy

III Stworzenie systemu mierzenia efektywności procesów (określić kryteria i miary sukcesu)

IV Aktywne zarządzanie procesami

Najistotniejsze cechy BPR

1. Różne stanowiska łączone są w jedno

2. Pracownicy podejmują decyzje

3. Kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku

4. Występuje wiele wersji procesu

5. Praca jest wykonywana w najbardziej dogodnym miejscu

6. Mniej kontroli i sprawdzania

7. Minimalizacja uzgadniania

8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontaktu

W momencie reengineeringu zachodzą następujące zmiany: zmieniają się stanowiska pracy oraz ludzie, którzy mają je zajmować, zmieniają się ich stosunki z menedżerami, ścieżki ich karier, sposoby oceniania i wynagradzania pracowników; zmienia się też rola kadry kierowniczej, sposób ich myślenia, wartości i poglądy.

Fazy reengineeringu:

I Gotowość do zmian

II Diagnoza istniejącego procesu

III Przeprojektowanie procesu

IV Przejście do nowego projektu

Podmioty dokonujące reengineeringu. Role

• Lider - gł. dyrektor

• Właściciel procesu - menedżer odpowiedzialny za dany proces

• Zespół reengineeringu

• Komitet sterujący - polityka działania

• Car reeingineering - osoba odpowiedzialna za rozwój technik i narzędzi reengineeringu w firmie oraz za synchronizację poszczególnych projektów.

Zespół reengineeringu

^

|

Komitet sterujący ->Właściciel procesu<- car reengineeringu

^

|

Lider

{do 11.3.7, od tego podrozdziału ma Gosia Kruk)

---