11.3.7 TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA JAKO ISTOTNY CZYNNIK WSPOMAGAJĄCY BPR

Technologia informatyczna (informatic technology - IT) odgrywa podstawową rolę w procesie reengineeringu. Cała sztuka w tym, jak wykorzystać w najefektywniejszy sposób IT. Nie jest sensowne zadawanie pytań: „w jaki sposób można wykorzystać nowe możliwości oferowane przez IT w celu polepszenia doskonalenia organizacji?” Należy pytać, w jaki sposób IT może pozwolić robić rzeczy, które jeszcze nie są robione?

W dzisiejszych czasach wykorzystanie IT staje się koniecznością. Nie można wyobrazić sobie jakiejkolwiek działalności gospodarczej bez wykorzystania komputera, telefonu czy sieci Internet.

Wpływ IT na zmianę reguł zarządzania w przedsiębiorstwie:

- wg starej reguły > nowa technologia > nowa reguła

- Informacja znajduje się tylko w jednym miejscu > interaktywne bazy danych > info może się znajdować jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc

- tylko eksperci wykonują skomplikowane prace > systemy eksperckie > pracownik ogólny może wykonać pracę eksperta

- wszystkie decyzje podejmują menedżerowie > pakiety wspomagające podejmowanie decyzji > podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego

- personel terenowy potrzebuje biur do przekazywania info > bezprzewodowa technologia IT > odbieranie i nadawanie info z dowolnego miejsca

- najlepszy jest osobisty kontakt z klientem > interaktywny dysk optyczny . najlepszy jest skuteczny kontakt z klientem

- orientować się, gdzie znajdują się obecnie zasoby > automatyczna technika identyfikacji > zasoby same zgłaszają się, gdzie są

- plany są co pewien czas modyfikowane > najnowocześniejsze i szybsze procesory > plany są modyfikowane błyskawicznie i cały czas

11.3.8 RÓŻNICE POMIĘDZY CIĄGŁYM DOSKONALENIEM W FIRMIE A REENGINEERINGIEM

Istnieją dwa zasadnicze sposoby doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstw:

1. ciągłe, długookresowe, uważanie za mniej ryzykowne, (continous process improvement)

2. dynamiczne, szybkie (reengineering)

Podobieństwa: satysfakcja klienta, skupienie się na procesach, zespoły i praca zespołową, dokonywanie zmian w wartościach i przekonaniach, uprawnienia decyzyjne przesunięte na niższe szczeble organizacji, działania kierowników średniego i wyższego szczebla nastawione na sukces.

Różnice: cecha > ciągłe doskonalenie > reengineering

Obszar > całość organizacji > skupienie się na szczegółach

Szerokość > małe procesy > duże, podstawowe procesy

Głębokość > istniejące procesy > tworzenie nowych

Efekt > stopniowa poprawa < niszczący (radykalny)

Cele > wzrost około 5-20% > drastyczne, przynajmniej 50%

Kierowanie > wspomagające > bezpośrednie

Rozwój > ewolucyjny > rewolucyjny

Metody > szczegółowa analiza

Formy > złożone i precyzyjne > proste i wieloznaczne

Style > poprawa istniejącego procesy > „biała kartka” do zdefiniowania

Diagnozy > sprawne procesy > wadliwe procesy

Techniki > identyfikacja :korzeni: przyczyn > łamanie reguł, paradygmatów

Technologia > inżyniera przemysłowa > innowacyjność /zmiana zarządzania

Ryzyko > średnie > wysokie

BPR koncentruje się na procesie, który stanowi główną oś dokonywanych zmian, natomiast w metodach CPI doskonali się to, co w danym momencie funkcjonuje niewłaściwie, np. szkoli się finansistów, poprawia się jakość produktów, usług.

11.3.9 NOWY WYMIAR PRACY JAKO KLUCZOWY ELEMENT SUKCESU REENGINEERINGU

Kluczem do zrozumienia istoty procesów jest uświadomienie sobie, w jaki sposób przedsiębiorstwo zaspokaja potrzeby klienta. Działania każdego przedsiębiorstwa składają się zarówno z czynności dodających wartość, jak i tych, które nic do produktu czy usługi nie wnoszą. Hammer wyróżnił trzy rodzaje prac:

• praca tworząca wartość (value adding work) - praca, za którą klient gotowy jest zapłacić (przyczynia się ona do odczuwania przez niego satysfakcji lub też rozwiązuje jego problem).

• praca nie tworząca wartości (non-value adding work) - praca, której wykonanie nie wpływa na usatysfakcjonowanie klienta, ale która jest niezbędna do wykonania pracy tworzącej wartość.

• Praca bezużyteczna, jałowa (waste) - praca, która ani nie wpływa na usatysfakcjonowanie klienta, ani też nie dodaje wartości.

Przykład:

Proces: realizacja zamówień klienta

Praca tworząca wartość: sprawdzanie stanu towaru w magazynie; pobranie go z magazynu; pakowanie i wysyłka do klienta; informowanie klienta o cechach produktu, sposobach zakupu, cenie.

Praca nie tworząca wartości: czynności administracyjne; kontrolowanie, nadzór, sprawozdawczość.

Praca bezużyteczna: przeglądy i oceny, zebrania; raportowanie i sprawozdania.

Czynności z grupy pierwszej nie można wyeliminować, wręcz przeciwnie, należy je usprawniać; z grupy drugiej ograniczyć do niezbędnego minimum; z grupy trzeciej powinny być całkowicie wyeliminowane (klient nawet by tego nie zauważył).

Hammer zwraca także uwagę na głębszy sens reengineeringu. Wyjaśnia ją w swojej teorii systemu głębokiego powierzchniowego w biznesie. S. powierzchniowy - zdania procesów gosp., struktury, nieustanne zmiany; s. głęboki - monitorowanie, administracja i reformacja s. pow.. Gdy zasady funkcjonowania s. g. przeniesie się do środowiska pracy to zauważamy nowe relacje, zmiany, min:

- zmiana świadomości pracowników - sukces zależy od nich

- postrzeganie pracy jako elementu życia codziennego i czerpanie przyjemności z niej (kreowanie, tworzenie, profesjonalne wykonywanie zadań)

- budująca postawa pracowników

- nowe pozytywne nawyki w pracy, zmiana wartości , przekonań 0obyczajów

- ambitniejsze cele powstałe z inicjatywy pracowników

- uczenie i doskonalenie siebie i innych

- zmiana jednostek pracy = zamiast działów funkcjonalnych (indywidualnych np. marketingu, finansów) - zespoły procesowe wykonujące pracę całościową (wspólne działanie). Poza tym realizowane zadania powinny zawierać tylko te czynności, które bezpośrednio wiążą się z tworzeniem wartości dla klienta.

- zmiana stanowisk pracy = zamiast stanowisk nastawionych na realizację prostych zadań - wielowymiarowe stanowiska pracy, wszechstronność funkcjonowania jednostek i szeroka znajomość funkcjonowania całego procesu

- zmiana roli pracowników = zamiast stanowisk kontrolowanych - stanowiska o pełnych kompetencjach. (Czasami wiąże się to z koniecznością dokonania zmian personalnych osób, które nie czują się dobrze w tak niezależnych rolach.

- zmiana punktu ciężkości tradycyjnych miar wydajności i wynagradzania = z działania - na efekty działania. System płac niezależny od miejsca w hierarchii, nazwy stanowiska, stażu pracy lecz od efektów pracy. Kluczem do ustalenia stawki wynagrodzenia jest wnoszona prze pracownika wartość dodana.

- zmiana przygotowania zawodowego = nie szkolenie lecz edukacja. Do tej pory preferowano ludzi, którzy dobrze realizują swoje zadania i wysyłano ich na kursy i szkolenia. Teraz to nie wystarczy. Ludzie ci muszą ponadto posiadać otwarty umysł na innowacje i udoskonalenia, być elastyczni.

- zmiana kryterium awansu. Dwa systemy ocen: ten, który promuje w y d a j n o ś ć - wysokie wynagrodzenie oraz ten , który promuje z d o l n o ś ć - awans. Należy zwrócić uwagę na różnice w wartościach poszczególnych pracowników, Czasami osoby bardzo dobrze sprawdzające się na wymienionych stanowiskach po próbie zmiany mogłyby nie dać sobie rady w nowej roli.

- zmiana menedżerów - z nadzorców w doradców. Nowe wyzwania dla kadry kierowniczej: zamiast modeli autokratycznych (szefowie dzielą pracę, nadzorują i kontrolują, nagradzają lub karzą), model partycypacyjny (doradzają, rozwiązują problemy, wyjaśniają).

- zmiana struktur organizacyjnych - od hierarchii od równości.

- zmiana roli prezesa i dyrektora w rolę przewodzącego.

11.3.10 PROCESY A STRATEGIA FIRMY

Tradycyjne planowanie strategiczne koncentruje się na produktach firmy, rynkach zbytu. W prawidłowo funkcjonującym przedsiębiorstwie najważniejszy jest proces. Większą gwarancję sukcesu daje strategia oparta na efektywności procesu. Przykłady:

Strategia:

• intensyfikacji - celem jest identyfikacja tych procesów, które w firmie są jej najmocniejszą stroną oraz skoncentrowanie sił w celu doskonalenia ich funkcjonowania; poprawa wyników firmy w tych obszarach działania, w których jest ona obecnie najbardziej kompetentna i konkurencyjna.

• rozszerzania - polega na szerszym wykorzystaniu tego, co jest najmocniejszą stroną firmy, najlepszych procesów firmy (np. Honda opanowała do perfekcji procesy projektowania i produkcji silników, zostały one wykorzystane także m.in.: na rynku motocykli, samochodów czy kosiarek do trawy).

• powiększania - polega na połączeniu i zsynchronizowaniu własnego procesu i procesu klienta w celu podniesienia wartości produktu czy usługi, maksymalizacji wartości dodanej (np. firmy meblowe oferujące proces projektowania, produkcji i montażu mebli).

• dywersyfikacji - polega na projektowaniu i wdrażaniu nowych procesów w firmie w celu stworzenia nowych produktów lub usług.

• konwersji - udostępnienie własnego doskonale funkcjonującego procesu jako usługi innym firmom (np.: świadczenie usług przeglądu technicznego samolotów przez American Airlines na rzecz innych linii lotniczych, które z wielu względów nie są w stanie dorównać jakości i cenie usługi American Airlines.

11.4 ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY

O powodzeniu przedsiębiorstwa decyduje wiedza = rozumiana jako = ogół wiadomości zdobytych dzięki uczeniu się (zdolność uczenia się; umiejętność dostosowywania się do nowych i stale zmieniających się warunków, tworzenia nowych rynków i wprowadzania na nie nowych produktów).

Istnieje pięć istotnych czynników tworzących przewagę organizacji opartej na wiedzy:

1. problemowe i niekonwencjonalne postrzeganie procesów zachodzących w organizacji, ale jednocześnie wskazanie jednego sposobu ich rozwiązywania. Filozofia oparta na „paranoi” - wszyscy pracownicy muszą umieć głęboko analizować problemy poprzez m.in.: ciągłe zaprzeczanie samemu sobie, podważanie wybranej strategii, tworzenie alternatywnych scenariuszy. Chodzi o to, aby zapoznać się z metodami kreowania idei, zbierania i przetwarzania informacji (burza mózgów, wywiady, ankiety), szybkiego osiągania porozumienia w grupie (formularze oceniające), analizy i prezentowania danych (diagramy przyczyn i skutków) oraz planowania konkretnych działań. W rezultacie powinno się przyjąć jeden powszechnie akceptowany sposób wspólnego rozwiązywania problemów.

2. Eksperymentowanie z nowymi pomysłami. Zdobywanie doświadczenia poprzez wprowadzanie do praktyki nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań. Następuje przechodzenie od wiedzy deskrypcyjnej do wiedzy eksplanacyjnej (od poznania, jak coś działa, do poznania dlaczego to tak działa).

3. Uczenie się na podstawie własnych doświadczeń (zarówno sukcesów, jak i porażek). Pozwala to uniknąć popełniania tych samych błędów bądź wykorzystać pozytywne doświadczenia.

4. Uczenie się od innych. Poznanie najlepszych praktyk i zastosowanie ich. Może temu służyć b e n c h m a r k i n g.

~~ benchmarking - umiejętność przeniesienia do własnego przedsiębiorstwa światowych osiągnięć innych organizacji, niezależnie od sektora, do którego należą. Proces benchmarkingu powinien przebiegać etapami:

- zidentyfikowanie procesów dla których będziemy poszukiwać wzorców do naśladowania, które decydują o jego wartości

- poszukiwanie wzorców do naśladowania, tych, które wykonują owe procesy najlepiej, a ich wdrożenie będzie możliwe. Lepiej skupić się na kilku firmach prezentujących światowy poziom, niż na wielu firmach przeciętnych.

-ustalenie priorytetów porównań. Mogą to być m.in.: ważność procesu dla konkurencyjności firmy, gotowość personelu do wprowadzania zmian, znaczenie procesu dla poziomu kosztów. Owe priorytety należy rozpatrywać koncentrując się na: kosztach, czasie realizacji procesu, jakości.

- ustalenie kryteriów oceny wzorców. Mogą to być m.in.: koszt jednostkowy wyrobu, czas realizacji zleceń od chwili ich zgłoszenia przez klienta do dnia dostawy i zapłaty.

- analiza porównawcza i wdrożenie najlepszych rozwiązań.

Benchmarking to metoda pozwalająca na zwiększenie wiedzy i doświadczenia.

~~

5) Upowszechnienie wiedzy w całym przedsiębiorstwie. Często łączy się to z przeniesieniem pracowników mających duża wiedzę i umiejętności do różnych jednostek organizacyjnych, by dzielili się oni swoją wiedzą.

11.5 KONCEPCJA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

11.5.1 ZAGADNIENIA WSTĘPNE

Wirtualność - z łac. virtus, virtutis -odwaga, męskość; możliwość zaistnienia czegoś możliwie; nierzeczywistość; zaawansowana technika, za pomocą której człowiek może obcować z trójwymiarowym światem. Ewolucja terminu: Wirtualna pamięć - większa pojemność pamięci komputerów. Wirtualny produkt lub usługa, zaspokajająca potrzeby klienta. Wirtualne przedsiębiorstwa (cechy: elastyczność, radykalnie niższe koszty funkcjonowania, innowacyjność produktów i usług, otwartość na zmiany, skoncentrowanie się na osiągnięciu celu gospodarczego, ekonomiczność).

11.5.2 WYZNACZNIKI KONCEPCJI ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

1) specjalizacja. Pozwala wirtualnej firmie profesjonalnie zaspokajać potrzeby klientów, realizować zlecenia oraz umożliwia innej firmie jako specjaliście w określonej dziedzinie włączyć się do sieci organizacji kooperujących.

2) zaufanie. W wirtualnej organizacji współpraca musi się opierać na zaufaniu (trudno zarządzać osobami, firmami, których się nie widzi i nie kontroluje). Zaufanie nie może być jednak bezgraniczne, a ponadto powinno się nim obdarzać tych, którzy na to zasługują.

3) zadowolenia klienta. Nadrzędny cel. Aby klient był zadowolony należy doskonalić nie tylko swoją organizację, ale także organizacje współpracujące i kooperujące, a także być elastycznym przy nietypowych zleceniach.

4) globalizacja. Jedna z przyczyn powstania organizacji wirtualnych. Tylko org. wirt. Jest w stanie szybko i skutecznie zareagować na potrzebę klienta, dzięki szybkiemu przepływowi informacji.

5) zmiany. Organizacja wirtualna jest w stanie szybko dostosować się do zmian, do nowych realiów.

11.5.3 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

W skład przedsiębiorstwa wirtualnego wchodzą wyłącznie specjaliści dysponujący określonymi kompetencjami oraz integrator, koordynator pozostałych kooperujących w sieci firm, który rozpoczyna i do końca realizuje obsługę klienta, pozostałe zaś firmy współpracujące realizują zlecone przez niego zadania.

Cechy organizacji wirtualnej: brak wspólnego centrum administracyjnego, brak wyraźnej i stałej hierarchii, niski stopień formalizacji, znaczne podstawowe kompetencje, brak rywalizacji pomiędzy członkami w sieci, partnerskie zaufanie oraz stosowanie najnowszej technologii informatycznej.

11.5.4 WADY I ZALETY ORGANIZACJI WIRTULANEJ

Zalety:

-podniesienie umiejętności i kompetencji organizacji

-wysoka jakość usług

-efektywne zaspokajanie potrzeb klientów

-wykorzystanie zwiększonego potencjału synergicznego (synergetycznego, synergistycznego, zwiększającego działanie, skuteczność)

-elastyczność i zdolność adaptacji

-wzrost produktywności

Wady:

-trudność w opracowaniu zasad podziału zysku przedsiębiorstwa wirtualnego

-trudność w utrzymaniu długofalowego wysokiego poziomu świadczonych usług

-mogą pojawić się nadużycia władzy i samowola partnerów

-trudności z identyfikacja firmy i jej partnerów w sieci

11.5.5 PRZYKŁADY ZASTOSOWAŃ ROZWIĄZAŃ WIRTUALNYCH

Projektowanie i testowanie wyrobów - niższe koszty, wyższa elastyczność; projektowanie i sprzedaż domów, nieruchomości; przy budowie samolotów, statków kosmicznych - można wcześniej zidentyfikować błędy konstrukcyjne i zapobiec ewentualnym katastrofom; w edukacji lekarzy - zabiegi na `wirtualnym ciele' lub `na odległość'; przy tworzeniu biur domowych.

11.6 ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE

Elastyczne systemy produkcyjne to jedna z najważniejszych zmian, jakie dokonały się w niektórych przedsiębiorstwach pod wpływem nowoczesnej technologii komputerowej. Wymagania rynku wymuszają niejako zmniejszani skali produkcji na rzecz większej różnorodności produktów. Systemy te pozwalają na osiągnięcie ekonomii skali przy dużej różnorodności produktów, dostosowanych do potrzeb klientów o różnych wymaganiach.

KONIEC.

---