ARTUR SCHOPENHAUER
"SZTYKA PROWADZENIA SPORÓW CZYLI DIALEKTYKA ERYSTYCZNA".
WYDAWNICTWO STERNIK
WARSZAWA 1996
DIALEKTYKA ERYSTYCZNA TO SZTUKA DYSKUTOWAMA W SPÓSÓB, KTÓRY POZWALA ZACHOWAĆ POZORY RACJI, CZYLI WSZELKIMI DOZWOLONYMI I NIEDOZWOLONYMI SPOSOBAMI ( PER FAS ET NEFAS).
Według Arystotelesa celem głównym jest dyskutowanie obok odnajdywania prawdy.
PODSTAWY KAŻDEJ DIALEKTYKI:
Najpierw trzeba zrozumieć istotę n samej dyskusji, czyli jak ona przebiega i co podczas niej zachodzi.
METODY:
odwołująca się do rzeczy (modus ad rem),
odwołująca się do człowieka (modus ad hominem),
lub twierdzeń, czy mniemań przeciwnika (ex consensis), tzn. albo:
dowodzimy, iż twierdzenie jest sprzeczne z naturą rzeczy, z obiektywną i absolutną prawdą lub
pozostaje sprzeczne z innymi twierdzeniami przeciwnika lub jego wcześniejszymi mniemaniami, które
zaaprobował, czyli z subiektywną, względną prawdą; w tym przypadku brak jakichkolwiek związków z
prawdą obiektywną i całość konstrukcji ma charakter względny.
DROGI:
bezpośrednie przewalczenie twierdzenia,
pośrednie przewalczenie twierdzenia.
Na drodze bezpośredniej podważamy tezę u jej przyczyn, a na pośredniej - u jej skutków. W bezpośrednim przewalczeniu dowodzimy, że teza jest niesłuszna, a w pośrednim -że słuszna nigdy być nie mogła. Możemy wykazać przeciwnikowi, że myli się podając błędne przesłanki, czyli przez negację przesłanki większej lub mniejszej (nego majorem: minorem). Drugi sposób to zaakceptowanie przesłanek i udowodnienie, że dane twierdzenia z nich nie wynikają, podważamy tu zatem sekwencję (nego consequentiam), samą formą wnioskowania.
Na drodze pośredniej wykorzystujemy:
- apopogę, czyli niemożność przeciwstawienia twierdzenia przeciwnego,
Gdy uznajemy słuszność twierdzenia przeciwnika wiążemy je z innym, powszechnie traktowanym jako prawdziwe.
- instancję - przykład przeciwieństwa.
Przykładem jest przewalczenie twierdzenia ogólnego przy pomocy bezpośredniego udowodnienia pojedynczych przypadków, objętych zakresem tego twierdzenia. Gdy wykażemy, te to twierdzenie w tych przypadkach nie jest słuszne, to wówczas i ogólna postać zostaje zakwestionowana.
SPOSÓB I:
Polega na uogólnieniu. Rozszerza się argumentację przeciwnika poza założone przez niego naturalne granice, dokonuje się jej bardzo ogólnej interpretacji, przerysowuje i wyjaskrawia, akceptując zarazem w bardzo rozmytym i poszerzonym sensie. Swoją wypowiedź utrzymuje się natomiast w wąskim, określonym znaczeniu.
SPOSÓB II:
Zastosowanie dwuznaczności: (homonimia), aby spożytkować pojęcie, które i tak jest określane tym samym wyrazem.
SPOSÓB III:
zinterpretowanie twierdzenia przeciwnika tak, by zamiast w sensie względnym przedstawił je jako prawdę ogólną i bezwzględną (absolute; lub po prostu nadać mu jedynie inny sens i z tego punktu widzenia je obalać):
SPOSÓB IV:
Przeciwnik ma nie odgadnąć naszego zamiaru, należy skłonić go do przyjęcia przesłanek naszych.
Ewentualnie przedstawiamy sylogizmy składowe, aby zaprezentować przesłanki tych przesłanek. Chcemy, by przeciwnik zaakceptował choć część z nich, aż do momentu, gdy zostanie przyjęte wszystko dla końcowego wniosku.
SPOSÓB V:
Dowodzenie tezy przez błędne przesłanki, posługując się twierdzeniami obiektywnie niesłusznymi, ale
słusznymi jako argument, odnoszący się do człowieka (ad homimem).
SPOSÓB VI:
Metoda ukrytego przedstawiania tezy, którą chcemy dowieźć jako przesłanki dowodu (petitio pricipii):
podmieniamy nazwę np.: zamiast "honor" mówimy "dobre imię". Kontrowersyjny szczegół przyjmujemy jako generalizację, co jest łatwiejsze do zaakceptowania jeśli 2 rzeczy wynikają odwrotnie (vice versa), wynikają z siebie wzajemnie i 2 -gą można dowieść, postulujemy 2-gą.
Mając dowieść czegoś ogólnego przeprowadzamy przyjęcie każdego szczegółu po kolei.
SPOSÓB VII:
W przypadku dyskusji precyzyjnej i formalistycznej stawiający tezę stosuje metodę zapytań, a następnie odpowiedzi służą mu do udowodnienia prawdziwości własnego twierdzenia.
SPOSÓB VIII:
Spowodować, aby przeciwnik wpadł w złość np.: przy pomocy jaskrawemu, niesprawiedliwemu traktowaniu.
SPOSÓB IX:
Zadawać pytania w innej kolejności, w niezgodzie z porządkiem wnioskowania i wykorzystywać wszelkie możliwe przesunięcia.
SPOSÓB X:
W przypadku umyślnej skłonności przeciwnika do negatywnego odpowiadania w sytuacji, gdy ich potwierdzenie prowadziłoby do udowodnienia naszej tezy, wówczas należy pytać o przeciwieństwo.
SPOSÓB XI:
Przy indukcji, gdy przeciwnik zgadza się z jej składnikami, nie należy uzyskiwać zgody od niego na prawdę ogólną, lecz podać ją później w sposób nie podlegający dyskusji.
SPOSÓB XII:
Gdy dyskusja wykorzystuje ogólne pojęcie, pozbawione własnej nazwy, a tylko definiowane przez porównanie - wybrać najkorzystniejsze porównanie dla naszego twierdzenia.
SPOSÓB XIlI:
Prezentujemy aprobowaną przez nas tezę i antytezę, bardzo wyjaskrawioną, by przeciwnik wybrał naszą
tezę.
SPOSÓB XIV:
Jeśli kilka odpowiedzi przeciwnika sprzeciwiało się zamierzonemu przez nas wnioskowi, dalej
utrzymujemy, że bezspornie go dowiedliśmy i zwycięsko głosimy.
SPOSÓB XV:
W przypadku trudności udowodnienia paradoksalnego twierdzenia, wówczas do wyboru prezentujemy
jakieś słuszne, choć nie oczywiste twierdzenie tak, jak gdybyśmy z niego chcieli wyprowadzić dowód.
SPOSÓB XVI:
Każde stwierdzenie przeciwnika winno zostać przestudiowane, by znaleźć z nim sprzeczność n czymś, co
już wcześniej powiedziano z regułą lub szkołą, którą aprobuje.
SPOSÓB XVII:
Przy ataku kontrargumentem uciekamy się do finezyjnego rozróżnienia jako ratunku.
SPOSÓB XVIII:
Gdy przeciwnik stosuje lepszą argumentację - należy nie doprowadzić do jej końca; przerwać dyskusję, uciec od tematu albo odciągnąć uwagę.
SPOSÓB XIX:
Gdy przeciwnik chce, byśmy przeciwstawili jakiemuś szczegółowi jego twierdzenia wyraźny kontrargument, wówczas zasłaniamy się ogólnikami, a następnie ostro należy je zdezawuować.
SPOSÓB XX:
Gdy poznaliśmy przesłanki przeciwnika, nie należy pozwalać mu na wnioski, lecz uczynić to samemu, uznając przesłanki za przyjęte, przedstawiając własny wniosek.
SPOSÓB XXI:
Gdy przeciwnik posługuje się argumentem, który oceniliśmy jako dwuznaczny lub pozorny, to przedstawiamy ową pozorność, czy dwuznaczność lub inny dwuznaczny, pozorny, ale bardziej przekonywujący argument.
SPOSÓB XXII:
Gdy przeciwnik chce zgody na twierdzenie, z którego bezpośrednio wynika spór, to odmawiamy pod pretekstem, że mamy do czynienia z błędem, polegającym na przyjmowaniu tezy, która ma być dowiedziona jedną z przesłanek dowodu (petitio principii).
SPOSÓB XXIII:
Irytujemy przeciwnika swoim oporem, by swoje słuszne twierdzenie wyjaskrawił, aż poza granice
słuszności, odpierając jego przesadną wypowiedź wywołujemy wrażenie, że obalamy całość dowodu.
SPOSÓB XXIV:
Z wypowiedzi przeciwnika wydobywa się sztucznie przez fałszywe wnioskowanie i przeinaczanie pojęć
twierdzenia, które są natomiast absurdalne. Osiągamy pośrednie zakwestionowanie twierdzenia
przeciwnika poprzez niemożność twierdzenia przeciwnego (apopogę).
SPOSÓB XXV:
Opiera się na przykładzie przeciwieństwa (exemlum in contrarium) i jest apopoga poprzez instancję
SPOSÓB XXVI:
Odwrócenie kierunku argumentu (retorsio argumenti), tzn. argument przeciwnika z myślą o własnej
korzyści wykorzystujemy przeciwko niemu z myślą o własnej korzyści.
SPOSÓB XXVII:
Argument przeciwnika, który go szczególnie złości winien być natychmiast wykorzystany i wzmocniony.
SPOSÓB XXVIII:
Jeśli dyskutanci są wykształceni i toczą spór przed niewykształconym audytorium, jeśli zbraknie dowodu,
odwołującego się do rzeczy i do człowieka, to stosujemy sposób odwołujący się do audytorium
(argumentun ad auditores), czyli należy wysunąć zarzut niesłuszny, którego błędność rozpozna tylko
uczony przeciwnik, nie zaś audytorium.
SPOSÓB XXIX:
Przy spostrzeżeniu bliskości klęski stosujemy dywersję, czyli mówienie na zupełnie inny temat, rzekomo
należący do sprawy i tu przedstawia się go jako argument przeciwny.
SPOSÓB XXX:
Odnosi się do poważania (argumentun ad verecundiam).
SPOSÓB XXXI:
Gdy nie znajdujemy riposty dla przesłanek przeciwnika zasłaniamy się niekompetencją.
SPOSÓB XXXII:
Niewygodne twierdzenie przeciwnika "otaczamy podejrzeniem", przez włączenie go do jakiejś znienawidzonej grupy pojęć.
SPOSÓB XXXIII:
Zapewne to się broni w teorii, lecz w praktyce - jest fałszem, takim sofizmatem uznajemy przyczynę, a zaprzeczamy skutkowi.
SPOSÓB XXXIV:
Gdy przeciwnik nie odpowiada bezpośrednio lub nie udziela info. po zadaniu pytania lub przedstawieniu argumentu, a wykręca się pytaniem, odpowiedzią pośrednią lub zupełnie nie związaną z tematem i oddala się od istoty sporu, wówczas jesteśmy pewni, że znaleźliśmy jego słaby punkt.
SPOSÓB XXXV:
Oddziałujemy na rozum za pośrednictwem motywów na wolę przeciwnika.
SPOSÓB XXXVI:
Można zaszokować i oszołomić przeciwnika słowotokiem zupełnych bezsensów.
SPOSÓB XXXVII:
Jeśli przeciwnik ma rację, a dowodzi błędnymi argumentami, wówczas łatwo jego dowód przewalczyć, potem wywołujemy wrażenie, że obaliliśmy całą jego tezę.
SPOSÓB XXXVIII:
Jeśli siły przeciwnika są większe atakujemy przeciwnika argumentem osobistym (argumentum ad personam).
Negocjacje - trudności w komunikacji
Rozmowa - wymiana sygnałów w celu uzgodnienia wzajemnych zachowań i celów. Przekazywanie pewnych danych, prezentowanie pewnych ocen, przekonywanie.
Kryzys informacyjny - rozbieżności w przekonaniach na temat rzeczywistości. Formułowanie ocen może być konfliktorodne.
Wyróżniamy 20 jakościowo różnych czynników, które mogą stać się źródłem problemów i nieporozumień w komunikacji.
Trudności wynikające z treści komunikatów :
1. Trudności z uzgodnieniem oceny, różnice ewaluacji.
stwierdzenie rozbieżności skali odniesienia podstaw oceniania. Np. dobry-zły, ładny-brzydki.
różnice w ewaluacji: matka mówi, że przedszkole jest złe (choroby, zła opieka) a ojciec twierdzi, że dobre (wychowuje dzieci).
stosowanie innych skal oceny np. książka jest znakomita, książka jest droga.
2. Trudności z uzgodnieniem wiedzy, przekonań.
rozbieżność przekonań na temat istnienia lub nieistnienia danego obiektu np. czy istnieje diabeł, czy nie?
rozbieżność przekonań na temat prawdopodobieństwa istnienia określonych obiektów, zajścia zdarzeń. - całkowita pewność, obszar niepewności, całkowita pewność, że nie.
3. Trudności pragmatyczne - niezgodność w podejmowanych działaniach.
otwarte lub ukryte zgłoszenie dezaprobaty dla kierunku działania sugerowanego przez rozmówcę, np. - zrób tak i tak, - nie zrobię trochę inaczej.
zastosowanie aktów pragmatycznych niewłaściwych - łamanie zasad obyczajowych i kulturowych, gdy aktywność pragmatyczna jest poniżająca dla odbiorcy.
zastosowanie strategii pragmatycznej niewykonalnej w danych warunkach.
4. Trudności metakomunikacyjne - niedostateczne ujawnienie konwencji wypowiedzi lub jej wieloznaczność.
rozbieżność w interpretacji charakteru wypowiedzi. (mówiąc poważnie, żartobliwie, ironicznie).
poważne rozbieżności w stosowanym kodzie komunikacyjnym - to samo słowo o różnych sensach.
5. Wyraźny brak spójności między wypowiedziami rozmówców, np. w stanach głębokiego upojenia alkoholowego.
6. Wypowiedzi uwłaczające, poniżające.
przezwiska, określenia wulgarne, pomówienia, epitety pejoratywne i porównania poniżające.
Charakterystyczne dla sytuacji emocjonalnej destabilizacji.
7. Podwójne wiązania i inne akty wewnętrznie sprzeczne. (uspokój się natychmiast !!! czemu
ryczysz?!!!)
8. Wpływ kontekstu.
Wyróżniamy kontekst emocjonalny, wewnętrzny, zadaniowy, zewnętrzny. (zły nastrój może być powodem tendencji w interpretacji wypowiedzi). Wrogie nastawienie rozmówców do siebie.
Zakłócenia procesu komunikowania.
Elementy, które mogą prowadzić do kryzysu interpersonalnego.
9. Globalna organizacja konwersacji nieprawidłowa.
dyskusja powinna dzielić się na etapy i w każdy z nich musi zawierać co najmniej dwa posunięcia, po jednym dla każdego rozmówcy.
niepełna sekwencja otwarcia - jeden rozmówca nie wymawia powitania w ogóle np. służba zdrowia.
niewłaściwe wprowadzenie tematu, przerwanie tematu omawianego, zanim został wyczerpany. Poszczególne tematy mają różny stopień atrakcyjności dla rozmówców.
niewłaściwa sekwencja zamknięcia konwersacji. Kończenie rozmowy wymaga wyczucia, taktu i znajomości reguł społecznych. Gdy jedna osoba nie żegna się wcale może być to zinterpretowane jako dziwactwo, lekceważenie czy wrogość.
10. Lokalna organizacja rozmowy. Zakłócenie to brak drugiego członu pary dopasowanej np.
- która godzina?
- nie wiem. [chamsko] zamiast - nie mam zegarka.
11. Niewłaściwy sposób przejmowania tury.
odbieranie głosu rozmówcy, który nie zamierzał kończyć. Gdy osoba podporządkowana odbiera głos osobie nadrzędnej może to spowodować poważne perturbacje interpersonalne.
przedłużony okres milczenia (nie powinien przekraczać 2sek.).
12. Niewerbalne komentarze słuchacza.
gdy słuchacz nie reaguje
gdy jego reakcja utrudnia tok wypowiedzi (odwrócenie się plecami, ziewanie, rzucanie wściekłych spojrzeń, rozglądanie się po twarzach innych słuchaczy z wyrazem niesmaku i zdziwienia w intencji wyrażenia głębokiej dezaprobaty dla odbieranego tekstu).
13. Nieporozumienia słowne i czynności rekonstrukcyjne.
- niedosłyszenie, niezrozumienie
Jedynym wyjątkiem sytuacji, w której jeden rozmówca poprawia drugiego jest zwracanie uwagi gdy używa on słów obscenicznych i wulgarnych. Korekta może wywołać wrażenie poniżenia rozmówcy.
Nie należy przepraszać zbyt długo albowiem prowokuje to do eksploatacji osoby przepraszającej.
14. Wieloznaczne akty komunikacyjne i zaimki.
nadmierne używanie `on' lub `tam'
Używanie gestów podczas mówienia zastępujących informowanie słowne, np. popatrz jakie to ładne (pokazując).
Należy czasami używać `my' dla podkreślenia wspólnoty.
15. Zakłócenia środowiskowe.
- wypowiedzi do kilkunastu osób albo milionów telewidzów.
- kształt mebli,
- tło akustyczne
Dźwięki nie kontrolowane (głosy zza ściany) są czynnikiem zakłócającym. Przewidziane hałasy są całkiem dobrze znoszone nawet gdy są duże. Znacznie mniejsze hałasy ale nie oczekiwane wywołują silne stany irytacji.
Cechy zachowań konwersacyjnych poszczególnych rozmówców.
Część z nich ma charakter stały i status zbliżony do cech osobowości. Drugi rodzaj tych cech jest zmienny i zależny od sytuacji.
16. Wkład konwersacyjny.
Oczekuje się, że każdy w rozmowie ma coś do powiedzenia.
- zbyt duży lub mały wkład konwersacyjny (średnio 1,5 tys. słów na godzinę).
- stopień aktywności konwersacyjnej nie jest związany z ilorazem inteligencji.
17. Siła przebicia - wprowadzenie tematów do rozmowy.
Wskaźnikiem liczbowym siły przebicia może być propozycja ilości tematów podjętych przez innych rozmówców. Temat, którego nikt nie kontynuuje uznajemy za odrzucony.
[wskaźnik wkładu W.T.= (ilość tematów proponowanych / ilość tematów przyjętych) *100% ]
18. Dynamika stylu mówienia.
Żywość, soczystość tekstu w przeciwieństwie do monotonii rzeczowości i suchości.
[Wsk. Dynamiki wypowiedzi = (ilość czasowników / ilość przymiotników ) * 100% ]
Im wyższy ten wskaźnik tym bardziej dynamiczny styl prezentacji.
19. Spójność między kanałami werbalnym, wokalnym i niewerbalnym.
- gdy ktoś z uśmiechem mówi o swym żalu
- gdy ktoś gratuluje z wyrazem niezadowolenia na twarzy.
Odbiorca ma dylemat, z którego kanału treści są bardziej prawdziwe.
20. Zaburzenia emisji i recepcji przekazów.
- trudności wynikające z zaburzenia aparatu mowy np. całkowita utrata możliwości mówienia, słyszenia lub (i) widzenia.
- choroby psychiczne,
- drobne zakłócenia lingwistyczne
Zestawienie najważniejszych zakłóceń językowych:
- zająknienia,
- powtórzenia
- ominięcie,
- akty paralingwistyczne (heh, uh, ee, frr),
- pomyłki językowe,
- startery, wypowiedzi buforowe i segregatory. Wiesz... to znaczy... tego...
- zdania nie zakończone,
- fraza poprawiona,
- fraza powtórnie rozpoczynana,
- inne.
Negocjacje
Miękka |
Twarda |
Oparta na zasadach |
1. Uczestnicy są przyjaciółmi, celem jest porozumienie. |
Uczestnicy są przeciwnikami, celem jest zwycięstwo. |
Uczestnicy rozwiązują problem, celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. |
2. Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki. |
Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. |
ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU. |
3. Bądź miękki do ludzi i problemu. |
Bądź twardy do ludzi i problemu. |
Miękki do ludzi twardy do problemu. |
4. Ufaj innym. |
Nie ufaj innym. |
Działaj niezależnie od zaufania. |
5. Łatwo zmieniaj stanowisko. |
Nie zmieniaj stanowiska. |
SKONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH NIE STANOWISKACH. |
6. Składaj oferty. |
Stosuj groźby. |
Badaj i odkrywaj interesy. |
7. Pokaż minimum tego co możesz zaoferować. |
Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy. |
Unikaj dolnej granicy porozumienia. |
8. Jednostronne straty. |
Jednostronne korzyści. |
OPRACUJ MOŻLIWOŚCI KORZYSTNE DLA OBU STRON. |
9. Szukanie jedynego rozwiązania, które oni zaakceptują. |
Jedyne rozwiązanie, które ja zaakceptuję. |
Opracuj wiele możliwości, z których później wybierzesz. |
10. Upieraj się przy porozumieniu. |
Upieraj się przy stanowisku. |
UPIERAJ SIĘ PRZY STOSOWANIU OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW. |
11. Unikanie walki. |
Wygranie walki woli. |
Osiąganie rezultatu na obiektywnych kryteriach. |
12. Poddawanie się presji. |
Wywieranie presji. |
Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawanie się regułom nie presji. |
KRYTERIA NEGOCJACJI.
Ocena prowadzonej negocjacji - 3 kryteria:
mądre porozumienie,
efektywne porozumienie,
polepszenie stosunków między stronami (nie niszczenie).
Mądre porozumienie - realizacja uzasadnienia interesów stron, sprawiedliwe rozwiązanie konfliktów interesów.
PROBLEMY STANOWISK.
• Spieranie się wokół stanowisk nie daje mądrych porozumień.
im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron.
ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem między ostatecznymi stanowiskami niż wypracowanym rozwiązaniem interesów obu stron.
dorozumienie jest mniej satysfakcjonujące.
• Spory wokół stanowisk są nieefektywne.
szukanie jednostronnych korzyści.
„standardowy taniec” - co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić, porozumienie jest trudne i czasochłonne.
• Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne.
zmuszanie siłą woli do zmiany stanowiska drugiej strony.
rezultatem jest gniew i uraza.
• Wiele stron - przetarg jest jeszcze gorszy.
Im więcej osób, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.
Zmiana stanowiska jest trudna, gdy przełożeni muszą zaakceptować porozumienie.
• Bycie miłym nie jest rozwiązaniem.
- negocjacje miękkie.
NEGOCJACJE WOKÓŁ MERITUM.
Dwa poziomy gry negocjacyjnej:
kwestie merytoryczne (wynagrodzenie, warunki uzyskania kredytu).
procedury rozwiązania - sposób negocjowania kwestii merytorycznych - miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo negocjacje wokół meritum. (gra o grę - metagra).
Negocjacje wokół meritum dotyczą podstawowych elementów negocjacji i zawierają radę jak postępować.
Ludzie - oddziel ludzi od problemu (emocje na bok).
Interesy - skoncentruj się na interesach nie stanowiskach.
Możliwości rozwiązań - opracuj wiele różnych możliwości przed podjęciem decyzji korzystnych dla obu stron.
Kryteria - domaganie się na wyniku rozmów opartych na obiektywnych kryteriach (cena rynkowa, opinie ekspertów, określone przez przepisy prawne).
FAZY NEGOCJACJI WOKÓŁ MERITUM.
1. Analiza - diagnoza sytuacji.
- zebranie informacji,
- pogrupowanie informacji,
- przemyślenie,
- rozważenie problemów związanych z ludźmi,
- identyfikacja interesów obu stron,
- zapisanie wielu możliwości zawarcia porozumienia,
- kryteria, które są podstawą zawarcia porozumienia.
2. Planowanie:
- opracowanie nowych możliwości,
- podjęcie decyzji co robić,
- jak rozwiązać problemy z ludźmi,
- dodatkowe możliwości rozwiązania i kryteria.
3. Dyskusja:
- obie strony muszą poznać swoje interesy,
- obustronne opracowywanie możliwości i wspólnie akceptowalnych kryteriów.
Metoda ta pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia kosztów związanych z zajmowaniem stanowisk.
METODY.
• Oddzielenie ludzi od problemu.
• Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi, mają swoje uczucia i odczucia. Czy poświęcam dostatecznie dużo uwagi problemom ludzkim?
• Dwa typy interesów - dotyczące meritum i stosunków wzajemnych:
stosunki zazwyczaj splątują się z problemem. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jedność, kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi. Z komentarzy merytorycznych ludzie wyciągają bezpośrednie wnioski.
negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum. W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów dotyczących meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wyprzedaż jednego w zamian za drugie.
• Oddziel stosunki od meritum - zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim.
gdy percepcja nie jest jasna to trzeba pokazać drugiej stronie aby dostrzegła nas we właściwym świetle.
gdy emocje są zbyt silne - szukanie sposobów „wypuszczenia pary” przez każdą z zaangażowanych osób.
niezrozumienie - poprawa procesu komunikowania się.
KATEGORIE ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW.
1. Percepcja - niezależnie od użyteczności poszukiwanie obiektywnych faktów a w ostatecznym rachunku to sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron. Tworzy to problem w negocjacjach i otwiera zarazem drogę do jego rozwiązania.
• Postaw się w sytuacji drugiej strony.
ludzie mają tendencję do widzenia tego co chcą widzieć,
zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jej akceptacji.
• Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw.
Pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane.
• Nie wiń ich za własne problemy.
nie mów o problemie, oddziel jego obawy od osoby, z którą rozmawiasz.
• Dyskusja na temat wzajemnego postrzegania.
Ujawnienie różnic i dyskusja na temat w uczciwy i przyjazny sposób bez wzajemnego zrzucania winy na różnice w postrzeganiu.
• Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony.
wróg może być przyjacielem w negocjacjach.
• Zapewnij im udział w rozmowach aby byli zainteresowani rozwiązaniem.
znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień.
• Zachowanie twarzy - twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości.
zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii.
2. Emocje:
• rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.
oni mają osobiste odczucia, obawy, nadzieje, marzenia.
• nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione.
ludzie uwolnieni od ciężaru nie wyrażonych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem.
• pozwól drugiej stronie „wypuścić parę”.
nie atakować lecz słuchać mówiącego i pozwolić mu wypowiedzieć się do końca.
• nie reaguj na wybuchy emocjonalne.
jeżeli się wybuchnie to traci się samokontrolę i traci się twarz.
• używaj symbolicznych gestów.
3. Komunikowanie się.
• Problemy dotyczące wymiany informacji:
negocjatorzy mogą nie mówić bezpośrednio do siebie nawzajem, albo mówić tak aby zostać zrozumianym.
niesłuchanie się prowadzi do złej interpretacji i źle odebranych emocji.
niezrozumienie przez drugą stronę.
• Zapobieganie problemom komunikowania się:
aktywne słuchaj i potwierdź co zostało powiedziane. Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony aby starannie i jasno określiła co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcję jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to co oni powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia jasno podkreślając ich mocne punkty. Zrozumienie nie oznacza akceptacji.
mów aby być zrozumianym. W negocjacjach może brać udział wiele osób ale ważne decyzje podejmowane są wtedy gdy w pokoju są dwie osoby.
mów o sobie nie o nich. Oświadczenie na temat swoich uczuć (np. czujemy się dyskryminowani) trudno jest zakwestionować. nie można ich prowokować.
• Najlepiej zająć się problemami ludzkimi zanim staną się problemami ludzi.
buduj stosunki umożliwiające współpracę,
osobista znajomość drugiej strony pomaga,
należy budować przed rozpoczęciem negocjacji (poznanie drugiej strony),
przyjść wcześniej i nie uciekać od razu po zakończeniu negocjacji.
• Mierz się z problemem a nie z człowiekiem.
oddzielenie ludzi od problemu,
traktowanie ludzi jako istot ludzkich,
traktowanie problemu na podstawie jego meritum.
KONCENTRACJA NA INTERESACH A NIE NA STANOWISKACH.
• Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy a nie stanowiska.
interesy określają problem (obie strony mogą mieć wspólne interesy),
za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia jak i konfliktowe.
interesy wspólne i różne ale komplementarne mogą być klockami, z których buduje się mądre porozumienie.
• Jak identyfikujesz interesy?
pytaj dlaczego...?
pytaj dlaczego nie? Myśl o tym przed jakim wyborem stoją oni, na czyją decyzje chcą wpłynąć, o jaką decyzję ich zdaniem prosisz ich?
konsekwencje zgody i odmowy dostrzegane przez drugą stronę:
Wpływ na moje interesy:
- czy stracę, czy uzyskam poparcie polityczne?
- czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują?
Wpływ na interesy grupy:
- jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne, prawne),
- jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojuszników?
- czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami? (nie należy zbyt dokładnie precyzować).
- zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy,
- najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie (bezpieczeństwo),
- sporządź listę za i przeciw i ułóż interesy wg ich ważności.
• Dyskutowanie o interesach :
działaj tak aby twoje interesy były jasne (szczegóły + problemy),
sformułuj problem zanim dasz odpowiedź (najpierw swoje interesy później problemy),
patrz przed siebie a nie za siebie,
bądź konkretny ale elastyczny (kilka szczegółowych propozycji + „otwarta głowa”),
bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi. (Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zachowuj się wobec ludzi). Negocjacje twarde + otwarte.
SZUKANIE MOŻLIWOŚCI DAJĄCYCH KORZYŚCI OBU STRONOM.
• Diagnoza:
Bariery opracowania wielu możliwości rozwiązań:
- przedwczesna ocena,
- poszukiwanie jedynej odpowiedzi,
- założenie istnienia „ciastka” niezmiennej wielkości,
- myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem”.
• Recepta:
- oddzielenie wymyślonej możliwości od ich oceny,
- poszerzać możliwości niż poszukiwać jedynej odpowiedzi,
- szukanie korzyści dla obu stron,
- szukanie sposobów ułatwienia drugiej stronie podjęcia decyzji.
• Oddzielenie inwencji od decyzji.
Przed burzą mózgów:
- zdefiniuj swój cel,
- wybierz kilku uczestników
- zmień otoczenie
- stwórz nieformalną atmosferę,
- wybierz prowadzącego.
W czasie burzy mózgów:
- posadź uczestników obok siebie, naprzeciw problemu,
- wyjaśnij reguły łącznie z regułą zakazu krytyki,
- burza mózgów,
- zapisuj w całości wszystkie pomysły.
Po burzy mózgów:
- podkreśl wszystkie obiecujące pomysły,
- rozwinięcie i ulepszenie obiecujących pomysłów,
- określenie czasu na ocenę pomysłu i podjęcie decyzji. (Lista ulepszonych pomysłów).
Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów z drugą stroną (zadawanie pytań nie stawianie diagnoz).
• Poszerzenie twoich opcji:
Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem - karta kołowa.
Rodzaje myślenia:
myślenie o konkretnym problemie,
myślenie o analizie opisowej (dzielenie problemów na kategorie i określenie przyczyn),
myślenie w kategoriach ogólnych (opierając się na diagnozie, poszukiwanie rozwiązań, które sugeruje teoria),
myślenie - dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania.
KARTA KOŁOWA - 4 PODSTAWOWE KROKI W DOCHODZENIU DO POMYSŁÓW.
Co jest źle? |
Co można zrobić? |
|
krok II - analiza - dokonać diagnozy problemu, - podział symptomów na kategorie, - zasugerowanie przyczyny, - czego brakuje? - zastanowienie - określenie barier na drodze do rozwiązania problemu ⇒ |
krok III - podejście - jakie są możliwe strategie czy recepty? - jakie są teoretyczne lekarstwa? - opracowanie ogólnych pomysłów tego co można zrobić.
⇓ |
T E O R I A |
krok I - problem ⇑ - co jest źle? - jakie są symptomy? - co przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją? |
krok IV - pomysły działania - co można by zrobić? - jakie konkretne kroki można podjąć aby dać sobie radę z problemem?
⇐ |
R E A L I A |
spójrz oczyma różnych ekspertów,
wymyśl porozumienia o różnej sile (słabsze i silniejsze wersje porozumienia jeżeli nie można porozumieć się co do meritum to można porozumieć się w sprawach proceduralnych.
zmień skalę proponowanego porozumienia (podzielenie problemu na mniejsze).
• Poszukaj wspólnych korzyści.
Identyfikacja wspólnych problemów, kwestie wspólnych interesów:
wspólne interesy w każdych negocjacjach są utajone,
wspólne interesy stanowią szansę a nie dar boży,
wspólne interesy powodują, że negocjacje są łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze.
Łączenie różnych interesów:
jakieś różnice interesów? (których warto poszukać),
różnice przekonań? (np. bezstronny arbiter, który rozstrzygnie spór),
różnice w ocenie wartości czasu? (teraźniejszość - przyszłość),
różnice w przewidywaniach?
różnice w skłonności do unikania ryzyka?
Pytaj o ich preferencje, poszukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele a mają dużą wartość dla nich i vice versa.
• Ułatw im podjęcie decyzji.
w czyjej skórze? (jeżeli postawisz się w sytuacji drugiej strony to poznasz problemy i dowiesz się jakie decyzje mogą je rozwiązać.
jaka decyzja? (szkicowanie kilku możliwych porozumień),
streszczenie nie wystarcza (w jakim stopniu oni mogą być krytykowani jeżeli zaakceptują porozumienie).
NALEGANIE NA STOSOWANIE OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW.
• Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne.
żadne negocjacje nie są skuteczne jeżeli przeciwstawia się im swoją wolę i któraś ze stron musi się wycofać.
• Stosowanie obiektywnych kryteriów.
osiągnięcie rozwiązania na zasadach - nie wymuszonego presją,
skoncentrowanie się na meritum sprawy
• Stosowanie obiektywnych kryteriów.
osiągnięcie rozwiązania na zasadach - nie wymuszonego presją,
skoncentrowanie się na meritum sprawy - nie na ambicjach stron,
otwarty na argumenty - nie głuchy na groźby.
Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumienie - polubowne i efektywne.
zmniejsza liczbę zobowiązań,
rozmowa o możliwych standardach i rozwiązaniach.
• Przygotowanie obiektywnych kryteriów.
uczciwe kryteria (>1) i obiektywne (niezależne od woli stron), uzasadnione i praktyczne, możliwe do zastosowania dla obu stron.
uczciwe procedury (uczciwe standardy odnoszące się do problemów merytorycznych lub uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów, stosowanie zmiany kolejności decydowania, losowaniu, oddaniu decyzji komuś innemu).
• Negocjuj stosując obiektywne kryteria.
przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów.
jaka jest podstawa?
najpierw uzgodnijcie reguły
uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane.
nigdy nie poddawaj się presji a jedynie regułom. Koncentruj się na obiektywnych kryteriach zdecydowanie lecz elastycznie.
CO ZROBIĆ GDY ONI SĄ SILNIEJSI?
BATNA - najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.
• Ochrona samego siebie.
koszt stosowania dolnej linii (najgorszy z możliwych wyników - najwyższa cena dobra, jaką jesteś w stanie zapłacić). Znając dolną linię poddajesz się presji, pokusie chwili - jest to stanowisko które ogranicza wyobraźnię.
• Poznaj swoją BATNA.
rezultat korzystniejszy,
ocena każdego proponowanego warunku porozumienia,
elastyczne, innowacyjne rozwiązania,
niebezpieczeństwa nieznajomości BATNA (psychologiczne widzenie wszystkich alternatyw równocześnie; kiedy jest się zbyt zdecydowanym na osiągnięcie porozumienia),
przygotowanie bezpiecznika.
• Wykorzystanie wszystkich zasobów BATNA.
im lepsza BATNA tym większa siła,
opracuj swoją BATNA.
• Zadania:
określenie wszystkich możliwych do wymyślenia działań jakie możesz podjąć jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte,
udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania.
dokonanie tymczasowego wyboru najlepszej z możliwości.
Im większa BATNA tym większe są możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. Zastanów się nad BATNA drugiej strony.
Gdy druga strona jest silniejsza
pomocna BATNA. Im łatwej i chętniej możesz odejść od negocjacji tym masz wieksz możliwości wpływu na ich rezultat.
CO ZROBIĆ GDY ONI NIE CHCĄ GRAĆ?
Stosowanie negocjacji jujitsu (pchniecie negocjacji na meritum)
zasadnicze podejścia
- koncentruj się na meritum ⇒ nie na stanowiskach.
- pytaj się co oni mogą zrobić
- co może zrobić 3 strona
Negocjacje jujitsu
- jeżeli domagają się uzyskania ich stanowisk nie odrzucaj ich
- gdy atakują twoje pomysły broń ich
- gdy atakują ciebie nie kontratakuj
- nie atakuj ich stanowiska ale patrz co jest za nim
- nie broń swych pomysłów ale zaproś do krytyki i rady
- zmień atak na siebie w atak na problem
- zadawaj pytania i czekaj
Rozważ zastosowanie procedury „jednego tekstu” (bezstronny arbiter)
Skłanianie ich do gry
- omówienie sytuacji typu:
„Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę”
„Doceniam co dla mnie zrobiłeś” - przysługa osobista
„Dla nas jest ważna uczciwość”
„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady a nie samolubnych interesów i siły”
„Zaufanie to osobna kwestia”
„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe”
„Jaka zasada leży u podstaw Twoich działań”
„Pozwól przekonać mi się, czy rozumiem co powiedziałeś”
„Pozwól wrócić mi do rozmowy później”
„Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogło polegać na...”
„Jeżeli dojdziemy lub nie dojdziemy do porozumienia...”
CO ROBIĆ GDY STOSUJĄ CHWYTY PONIŻEJ PASA
Poskrom twardego negocjatora - podstępnym przetargiem - walka woli o prawo i etykietę
Jak negocjujesz reguły gry?
- oddziel ludzi od problemu
- koncentruj się na interesach nie na stanowiskach
- opracuj korzystne warianty dla obu stron
- domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów - BATNA
Podstępne taktyki
- rozmyślne oszustwo
- fałszywe fakty
- nie jasny mandat (nie chcą pokazać że pójdą na ustępstwa)
- wątpliwe intencje
- niepełne odkrycie się nie jest oszustwem
- wojna psychologiczna
- sytuacje stresujące
- ataki personalne
- procedura dobry - zły facet
- Groźby
- taktyki presji pozycyjnej
- ostrzeżenia
- przekłamanie
- gra na zmęczenie partnera
- zwlekanie w negocjacjach
- tendencyjne nagłaśnianie w mediach
- wycofywanie się z umów dżeltelmeńskich
Obrona przed taktykami perswazyjnymi
- odmowa negocjacji
- radykalne żądania
- żądania (ustępować w jednym, podwyższ drugie, lub wraca do innych)
- taktyka zamykania się (twardo trzymać się meritum)
- bezstronny partner
- wykalkulowane opóźnienie
- „zgadzasz się albo nie”
- ustalić reżimowe procedury negocjacyjne (spisanie procedur)
- obnażenie taktyki partnera - mówić o tym
Nie bądź ofiarą
SZTUKA USTĘPOWANIA.
Nie starać się ustępować pierwszy
jeśli grozi zablokowaniem kanału komunikacyjnego to należy ustępować w błahych sprawach.
Należy ustępować niewiele
ustępstwa powinny być stopniowo malejące
nie ustępujemy krakowskim targiem (pół na pół)
duże ustępstwa rodzą tendencje roszczeniowe
Mówić o korzyściach płynących z twoich ustępstw
niebezpieczne są ustępstwa na końcu negocjacji
wyznaczyć sobie „dolną linię” lecz mieć świadomość że nie może się ona stać naszym ograniczeniem wyobraźni
KONFLIKT W NEGOCJACJACH.
Konflikt jest to sprzeczność interesów.
Więc należy sporządzić listę interesów ponieważ często okazuje się że interesy są wspólne.
ŚRODKI PERSWAZYJNE
pytania - „jaka zasada leży u podstaw twoich działań” - jest to pytanie o kryteria, przyczyny i o potrzeby. Zawsze zadawaj pytania, nigdy nie oceniaj a nie opiniuj.
Pytania zamknięte - są to pytania obliczone na „TAK” lub „NIE”. Formułuj pytania na „TAK” które są odpowiedzią na przeczące postawy drugiej strony.
Pytania otwarte
Pytania retoryczne
NEGOCJACJE NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH.
AMERYKANIE
są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni
dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu
dlatego skłonni są popełniać błędy
przyjeżdżają z prawnikami
nie lubią renegocjować
silnie werbalizują swoje cele i interesy
są pewni siebie w negocjacjach
ich oferty np. cenowe są niedalekie od propozycji na którą przystają
nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania
bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów.
SZWEDZI
bardzo rzeczowi, dokładni
przyjeżdżają w grupach
oczekują dobrego przygotowania merytorycznego
są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych
natychmiast zmierzają do meritum
skupiają się na meritum sprawy
nie znoszą konfliktów i robią wszystko żeby do tego nie dopuścić
mają duże poczucie wartości słowa
„NIE” nie jest ostateczne - można dalej negocjować
wstępna umowa jest akceptowana a później jest umowa pisemna (spisanie kontraktu)
NIEMCY
rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje
dobre przygotowanie dokumentacyjne
nie tolerują nie terminowości (mogą nakładać duże kary)
nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę
prezentują sztywny styl negocjacji
pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów i ofert)
są powściągliwi w ekspresji
akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia spotkania towarzyskie)
FRANCUZI
nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi a nienegocjacyjnymi
u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach)
są nastawieni żeby robić biznes właśnie z tobą
rozwinięty „body language” - duża ekspresja
cenią znajomość swojej kultury np. kuchni
bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji)
często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność)
ANGLICY
kompetentni negocjatorzy
zrygoryzowanie etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę)
część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części
cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość
bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta (mają wywiadownie)
powścjągliwa mowa ciała
cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport)
nie tolerują agresywnego zachowania partnera
JAPOŃCZYCY
w zachowaniu wiele grzeczności
bardzo poważnie postrzegają partnera
chętnie wymieniają suweniry i gadżety
celebrują część kurtuazyjną
nigdy się nie śpieszą
kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy
japończyk będzie Cię dowarościwywał
sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów
sprawdzają partnera
jeżeli japończyk mówi że sprawa jest trudna to oznacza że jest niemożliwa do zrealizowania
nie ma jednoznacznej odmowy
nie lubią sformalizowanych kontraktów - co rodzi niebezpieczeństwo renegocjacji
ARABOWIE
polityka otwartych drzwi, gościnność
pamiętaj o poszanowaniu ich religii i kultury
są bardzo dobrze wykształceni (często uczelnie europejskie)
żaden gest araba nie jest dziełem przypadku
CHIŃCZYCY
ogromny szacunek i kult statusu i hierarchii (muszą wiedzieć na jakim jesteś stanowisku)
centralistyczny system zarządzania
obowiązuje forma „Pan” i tytuł
lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami
zależy im na dobrej współpracy ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana firma tym lepszy partner dla nich)
mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego
najwięksi manipulatorzy sytuacji
czepiają się szczegółów (gra na zwłokę - muszą powiadomić o wszystkim centralę)
sprawdzić pełnomocnictwa
grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna)
nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów
działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia że burzymy tą atmosferę
akcentuj że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej
nie lubią sformalizowanych kontraktów
jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc
wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”
skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach
LATYNOSI
czas jest pojęciem płynnym (rygoryzacja czasu jest źle widziana)
sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi
długi czas rozmów wstępnych
przewodniczy u nich osoba która ma wysoki status
budują wolę do współpracy
kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli
ogromne poczucie honoru - wymagają słownności, polegają na partnerze ale honor „tylko w gębie”
nie chcą być postrzegani źle w sprawach poza biznesowych
nie rozmawiają o biznesie w czasie lanczu
bardzo szybko informują i odpowiadają
należy zchlebjać im w temacie ich etyki
WŁOSI
dystans interpersonalny jest bardzo mały (chodzi o odległość)
duża ekspresja - sympatyczne stosunki
niesłowni - w sensie wywiązywania się z obietnic
jeśli ich zrygoryzujesz to mogą być dobre efekty współpracy
pracują w dużych zespołach
są pomysłowi (często szaleni) - są kreatywni
nie obrażają się za rygoryzowanie
są seksistami w stosunku do kobiet
KOMUNIKACJA POZAWERBALNA - GESTY
pokazywanie zewnętrznych stron dłoni - próba zdominowania sytuacji
pokazywanie wewnętrznych stron dłoni - uległość partnerowi lub szacunek
utworzona z rąk „wieżyczka” - gest wszechwiedzącego (osoba która przychodzi z rozwiązaniem)
pokazywanie kciuków - próba zdominowania sytuacji (u mężczyzn)
prowadzenie kogoś za przedramię - możesz znaleźć się w obstrzale krytyki
ulatujący dym z papierosa w górę - dobra kondycja, zadowolenie
dym do dołu - frustracja, niezadowolenie
ciało partnera ustawione przodem do rozmówcy - klient jest otwarty i dobrze nastawiony
ciało partnera ustawione bokiem do rozmówcy - to tak jakby spełniał wole tych którzy nie widzą go w towarzystwie (człowiek który źle się czuje w tym towarzystwie)
podparcie głowy z boku z palcem wskazującym uniesionym do góry - człowiek pozytywnie nastawiony do naszego pomysłu
podparcie głowy z boku z palcem wskazującym uniesionym do góry i jednym palcem pod nosem - krytyczny stosunek do nas lub naszego pomysłu
głaskanie podbródka - koncentracja na okoliczność podejmowania decyzji zwykle na „TAK” (nie przerywać wtedy)
zaciśnięte pięści w zawiniętych rękach - hermetyzacji i dystans, krytyczne nastawienie a nawet wrogość
zaplecione palce u rąk - dyskomfort psychiczny partnera, frustracja
pocieranie nosa - mówienie niecałej prawdy (jeśli nic nie mówi to chęć zgłoszenia propozycji) - faceci
palce krążące wokół ust - nieszczerość - kobiety
powiększające się źrenice - korzystny interes dla negocjatora
rozpięte marynarki - otwarta postawa partnera
zapięte marynarki, ręce zaplecione na tułowiu, skrzyżowanie nóg - zamknięcie się partnera - hermetyzacja
pochylenie głowy na bok - zainteresowanie
okulary suwane na koniec nosa - ocena negatywna
przekładanie, wycieranie, zdejmowanie i zakładanie okularów - wygranie na czasie
ściąganie okularów i gryzienie oprawki - chęć uzyskania dodatkowych informacji i czas na namysł.
rzucanie okularami - złość, irytacja
odpalenie papierosa - jak najszybciej załatwmy tą sprawę i przejdźmy do sedna.
szeroko osadzone ręce na stole - może poprzedzać wybuch emocjonalny
ssanie końca długopisu lub dotykanie oparcia krzesła przed usiędnięciem - niezdecydowanie
dłonie zaplecione na tułowiu i zaciśnięte pięści - niepewność, skrępowanie
ręce złożone za plecami, odniesiony podbródek - pewność siebie
pokasływanie, chrząkanie, palenie papierosów - nerwowość (największe napięcie w chwili gaszenia papierosa)
złączone za plecami dłonie i ich zaciskanie - samokontrola
postukiwanie stopą, zabawa np. długopisem, opieranie ręki na czole - znudzenie prowadzeniem rozmów.
pokładanie ręki na piersi - sympatia
7