Nauka administracji.
dr P. Wilczyński
Nauka administracji  nauka zajmujÄ…ca siÄ™ organizacjÄ… i funkcjonowaniem administracji
publicznej. W jej ramach formułowane są wnioski, a w konsekwencji również dyrektywy dotyczące
takiej optymalnej organizacji administracji publicznej, aby w jak najwyższym stopniu zaspokajała
ona potrzeby społeczne.
Nauka administracji w pewnej mierze abstrahuje od regulacji prawnych normujÄ…cych
funkcjonowanie administracji publicznej (w przeciwieństwie do nauki prawa administracyjnego),
odnoszÄ…c siÄ™ raczej do rzeczywistej administracji (w zwiÄ…zku z tym obok metody analityczno 
prawnej istotne znaczenie ma metoda badania empirycznego). Jest to nauka kompleksowa,
obejmująca swym zainteresowaniem całe zjawisko administracji publicznej, i wykorzystująca
w związku z tym dorobek różnych dziedzin nauki (teoria zarządzania, socjologia, psychologia,
teoria prawa administracyjnego, historia administracji, administracja porównawcza).
Przedmiotem zainteresowania nauki administracji sÄ… m.in. struktury administracji publicznej,
podział zadań i kompetencji pomiędzy poszczególne podmioty administrujące, powiązania
pomiędzy podmiotami administrującymi, problematyka kadr w administracji publicznej,
problematyka konfliktów, kierowanie, procesy decyzyjne, problematyka kontroli i nadzoru
administracji publicznej.
Pojęcie administracji publicznej i jej cechy.
Administratio (łac.) - zarządzanie, kierowanie, pełnienie służby
Administrare (łac.) - służyć, zarządzać, kierować
Reglamentacja - wprowadzone na stałe lub czasowo ograniczenie wolnego obrotu pewnymi
dobrami lub towarami, spowodowane przeważnie niedostatkiem tych dóbr lub towarów
i koniecznością ich racjonowania; zjawisko typowe dla gospodarki okresu wojennego i tuż
po wojnie, a także, w różnych formach, dla ekonomiki państw socjalistycznych.
Można mówić o reglamentacji zawodów zaufania publicznego.
ADMINISTRACJA:
PRYWATNA.
PUBLICZNA:
Ë% Administracja samorzÄ…du terytorialnego.
Ë% Administracja paÅ„stwowa:
% Administracja innych podmiotów państwowych (np. KRRiTV, Szef Kancelarii
Prezydenta RP).
% Administracja rzÄ…dowa:
Centralna.
Terenowa:
Ë% Zespolona.
Ë% Niezespolona.
Administracja publiczna jest zespołem działań podejmowanych dla realizacji dobra wspólnego
przez różnorodne podmioty na podstawie prawa i w normatywnie określonych formach.
Administracja państwowa to aktywność państwa, która pozostaje po wyłączeniu władzy
ustawodawczej i sÄ…downiczej (definicja tzw. wielkiej reszty).
Cechy administracji publicznej:
1. Działa w imieniu i na warunkach państwa lub innego podmiotu władzy publicznej, której
państwo udzieliło część swej władzy (np. jednostki samorządu terytorialnego).
2. Za aktami woli podmiotów administracji publicznej a także innymi jej działaniami stoi
autorytet państwa. Działania te w normatywnie określonych przypadkach wsparte mogą być
przymusem państwowym. Odpowiedzialność za efekty tych działań, w tym również
za szkody, ponosi państwo bądz
jednostka samorzÄ…du terytorialnego.
Politykę traktować można jako funkcję w systemie społecznym. Jest sferą działalności
mającą służyć realizacji określonych, istotnych dla społeczeństwa celów. Administracja
publiczna realizując zadania urzeczywistnia cele państwa, które ze swej istoty nie jest
neutralne politycznie  zadania i efekty działań administracji publicznej oceniane są
w kategoriach politycznych.
3. Administracja publiczna działa na podstawie i w granicach prawa.
Cecha ta posiada swe konstytucyjne z
ródło, Art. 7 ustawy zasadniczej nakazuje wszystkim
organom władzy publicznej (w tym administracji) działanie wyłącznie na podstawie
i w granicach prawa. Każde działanie podmiotu administrującego powinno być oparte
na upoważnieniu do podjęcia działania w określonej formie i określonych warunkach
(nie wystarczy że administracja będzie przestrzegała prawa). Do administracji publicznej
nie stosuje siÄ™ zasady  co nie jest zabronione jest dozwolone .
Podmioty spoza administracji mogą czynić wszystko to, czego prawo im nie zakazuje,
a administracja czyni tylko to, do czego jest normatywnie zobowiÄ…zana.
Dyskrecjonalne kompetencje  pewna swoboda w działaniu.
4. Administracja publiczna nie działa dla zysku, działa w interesie społecznym.
Wszelka aktywność administracji publicznej ma na celu zaspokojenie potrzeb zbiorowych,
a nie zysk, będący cechą każdej działalności gospodarczej. Funkcjonowanie administracji
wiąże się często z koniecznością ponoszenia przez podmioty administrowane opłat. Opłaty
te traktować należy jednak jako ekwiwalent kosztów funkcjonowania administracji (dają
przychód, ale nie zysk).
5. Administracja publiczna ma charakter monopolistyczny.
Cecha ta była szczególnie aktualna przed 1989 rokiem, kiedy to państwo posiadało monopol
w szeregu sfer działalności gospodarczej. Obecnie monopol ten ustąpił miejsca
reglamentacji administracyjnej, jednak istnieje wciąż szereg obszarów stosunków
społecznych stanowiących domenę administracji publicznej  jest ona wyłącznym
gospodarzem w sferze tych stosunków, ma monopol (sfera bezpieczeństwa zewnętrznego
i wewnętrznego państwa).
6. Administracja publiczna działa w sposób ciągły i stabilny.
Jak każda instytucja również administracja publiczna realizuje swe zadania w sposób
powtarzalny. W doktrynie uznaje się, że permanentny charakter wykonywania przez
administrację jej zadań oraz względna stabilność administracji jest podstawowym
czynnikiem gwarantującym stabilność codziennego funkcjonowania państwa,
gwarantującym porządek i bezpieczeństwo publiczne.
7. Administracja ma charakter bezosobowy.
Cecha ta odnoszona powinna być przede wszystkim do organów monokratycznych (uznaje
się, że w przypadku organów kolegialnych aspekt ludzki ma istotne znaczenie dla ich
funkcjonowania). W odniesieniu do organów monokratycznych, do pewnego stopnia można
abstrahować od osób piastujących te organy. Bezosobowe ujęcie organu monokratycznego
zakłada, że administrację publiczną wykonuje organ a nie człowiek, który jedynie piastuje,
dzierży ten organ. (dzierży zespół zadań i kompetencji składających się na organ).
8. Administracja publiczna może działać w formach władczych w określonych normatywnie
przypadkach.
W działaniach administracji w sposób bezpośredni lub pośredni pojawia się przymus
państwowy. Każde władcze działanie administracji publicznej oparte musi być na wyraz
nej
ustawowej podstawie dla jego podjęcia.
9. Administracja publiczna może działać z własnej inicjatywy, nie tylko na wniosek
podmiotów zainteresowanych jej aktywnością.
O tym czy działanie administracji publicznej podejmowane jest z urzędu, na wniosek,
czy też z urzędu lub na wniosek, każdorazowo decyduje norma prawna. Możliwość
podejmowania działań z własnej inicjatywy wiąże się ściśle z realizacją przez podmioty
administracji publicznej celów o charakterze politycznym. W szeregu sytuacji, których dojść
może do zastosowania jakiejś normy prawnej, podmiotowi administrującemu nie jest
obojętne, czy norma zostanie zastosowana, czy nie. W przeciwieństwie do sądów
działających co do zasady wyłącznie na wniosek, podmioty administrujące mogą działać
również z urzędu. Sprawa rozstrzygana przez sąd jest sprawą sądu w znaczeniu formalnym.
Możliwość działania z urzędu sprawia, że sprawa której dotyczy aktywność podmiotu
administrującego jest sprawą tego podmiotu również w sensie merytorycznym (ze względu
na cel polityczny, np. zapewnienie bezpieczeństwa publicznego, dla podmiotu
administrującego nie jest obojętne, czy zastosuje normę prawną czy nie).
10. Administracja publiczna oparta jest na pracy zawodowego fachowego personelu.
Podziały administracji publicznej:
1. Ze względu na siatkę podziału terytorialnego kraju (zakres właściwości terytorialnej)
wyróżnić można:
a) administracjÄ™ centralnÄ…,
b) administrację terytorialną (gminy, powiaty, województwa), w jej ramach wydzielić
można:
" administrację regionalną (terenowa administracja rządowa a także administracja
samorządowa województwa),
" administracjÄ™ lokalnÄ… (administracja gminna i powiatowa)
2. Ze względu na zakres zadań wyróżnić można:
a) administrację ogólną (organy tej administracji są stosunkowo uniwersalne ze względu
na przedmiot zadań, np. wojewoda, prezydent miasta, Rada Ministrów),
b) administracjÄ™ specjalnÄ…  tworzÄ… jÄ… wyspecjalizowane przedmiotowo organy i struktury
administracji publicznej (np. minister, wojewódzki konserwator zabytków, wojewódzki
komendant policji itp.)
3. Ze względu na przedmiot administracji (wyróżnienie oparte na przepisach materialnego
prawa administracyjnego) wyróżnić można:
a) administracjÄ™ skarbowÄ…,
b) administracjÄ™ celnÄ…,
c) administrację ochrony środowiska,
d) administrację leśną,
e) administrację górniczą,
f) administracjÄ™ szkolnÄ…, itd.
4. Ze względu na kryterium władztwa wyróżnić można:
a) administrację niewładczą (administracja świadcząca)
b) administrację władczą (reglamentacja administracyjna i policja administracyjna)
Reglamentacja administracyjna jest to kontrola administracji publicznej sprawowana
nad dostępem do określonych deficytowych dóbr. Pojęcie dóbr należy rozumieć szeroko,
tu nie wchodzą w grę tylko dobra materialne. Deficytowość nie musi mieć charakteru obiektywnego
(nie musi być rzeczywista), wystarczy, że jest normatywnie stwierdzona. Deficytowość stwierdzona
jest przez ustawodawcę zwykle ze względu na konieczność ochrony istotnych społecznie wartości
(takich jak życie, zdrowie, bezpieczeństwo).
Policja administracyjna jest to nadzór sprawowany przez administrację publiczną nad realizacją
przez podmioty administrowane rozmaitych, normatywnie określonych obowiązków.
Do policji administracyjnej można zaliczyć aktywność takich struktur jak inspekcja, służby, straże
(inspekcja handlowa, sanitarna, ochrony środowiska, policja, straż pożarna, straż gminna itd.).
Administracja świadcząca jest to wszelkiego rodzaju działalność podejmowana w ramach
administracji publicznej, nakierowana na świadczenie szeroko udzielanych usług na rzecz
administrowanych. Większość zachowań w ramach administracji świadczącej nie ma charakteru
władczego (w przeciwieństwie do policji i reglamentacji). W tej sferze administracji publicznej
bardzo często wykorzystywane są również cywilno  prawne formy działania.
GENEZA NAUKI ADMINISTRACJI
Powszechnie przyjmuje się że wyodrębnienie nauki administracji jako samodzielnej dyscypliny
naukowej nastąpiło w drugiej połowie XIX w. Wyodrębnienie to wiązane jest z publikacją w latach
1865  1868 siedmiotomowego dzieła  Nauki administracji Lorenza von Steina (był on
profesorem Uniwersytetu Wiedeńskiego, w swoim dziele łączył elementy prawne, ekonomiczne,
polityczne i filozoficzne). Za jeden z fundamentów współczesnej nauki administracji powszechnie
uznaje się dorobek kameralistów i policystów (nauk o państwie).
Drugim filarem jest klasyczna teoria organizacji i zarządzania (pierwszy ukształtowany kierunek
w nauce organizacji i zarzÄ…dzania). W oparciu o badania nad pracÄ… produkcyjnÄ… i administracyjnÄ…,
klasyczna teoria organizacji i zarządzania sformułowała ogólne zasady zarządzania i systemów
zachowań w organizacjach.
W ramach klasycznej teorii organizacji zarządzania wyróżnić można trzy podstawowe nurty.
1. Nurt techniczny (naukowe zarządzanie)  nurt ten obejmował głównie kwestie usprawniania
pracy jednostki oraz kierowania małymi zespołami.
2. Nurt administracyjny  zmierzał do usprawnienia administrowania.
3. Nurt stosunków międzyludzkich  koncentrował się na psychologicznych motywach
zachowań ludzkich, stosunkach i normach grupowych, na kwestii warunków bytowych.
Nurt techniczny (naukowe zarzÄ…dzanie)
Frederick Winslow Taylor (1856  1915), amerykański ślusarz, póz
niej inżynier, dyrektor
papierni. Jest twórcą kierunku technologiczno  fizjologicznego w teorii organizacji i zarządzania.
Podstawą jego koncepcji była obserwacja procesów pracy produkcyjnej i eksperyment. Celem jego
badań było sformułowanie zasad racjonalnej organizacji pracy, a w konsekwencji zwiększanie
wydajności tej pracy. Stał na stanowisku, że rozwój naukowej organizacji pracy wyeliminuje
indywidualizm pracowników, co pozytywnie wpłynie na proces wielkiej, naukowo zorganizowanej
produkcji.
W odniesieniu do pracy kierowniczej Taylor sugerował wyodrębnienie kierownictwa ogólnego oraz
kierownictwa wyspecjalizowanego (to pierwsze wypełniałoby funkcje organizacyjne, to drugie zaś
funkcje produkcyjne). Rozwiązania wypracowane przez Tylora znajdowały zastosowanie
w praktyce, przynosząc niejednokrotnie znaczny wzrost wydajności pracy. Tylor koncentrował się
jedynie na technicznych stronach procesu pracy, abstrahując od jej psychologicznych czy też
społecznych aspektów. Podstawowym zarzutem formułowanym pod jego adresem jest
dehumanizacja, upodmiotowienie, maszynizacja pracy. Karol Adamiecki był polskim
odpowiednikiem Tylora.
Nurt administracyjny
Max Weber (1864  1920), niemiecki uczony o szerokich zainteresowaniach naukowych (prawo,
ekonomia, historia, socjologia).
Weber znany jest jako twórca oryginalnej teorii władzy. Władzę traktował jako możliwość
decydowania o zachowaniu innych, nawet wbrew ich woli. Wyróżniał trzy typy władzy:
1. władzę charyzmatyczną  opartą na przekonaniach o wyjątkowości określonej osoby,
o szczególnych nadzwyczajnych cechach tej osoby;
2. władzę tradycjonalną  opartą na tradycji, odnosi się ona do tradycyjnego porządku oraz
przekonania o legalności władzy na tym porządku opartej;
3. władzę legalną  opartą na uznanych za legalne, pochodzących od suwerena normach
prawnych (na prawie pozytywnym).
Weber jest również twórcą funkcjonującego w systemie władzy legalnej modelu organizacji
biurokratycznej. Traktował biurokrację jako ideał organizacji administracyjnej. Określał ją jako
pewien typ porządku społecznego, typ instytucji nastawionej na bezosobowość, efektywność,
pewność funkcjonowania. Biurokracja w ujęciu weberowskim nie miała charakteru
wartościującego. Istotę biurokracji weberowskiej wyrazić można w następujących tezach:
1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą i jej zakres jest określony
przez normy.
2. W działalności tej obowiązuje zasada kompetencji (ścisłe rozgraniczenie sfer urzędowych
uprawnień i obowiązków, wyraz
ne określenie praw w zakresie wydawania poleceń
i stosowania przymusu).
3. W działalności biurokratycznej obowiązywać powinna zasada hierarchii powiązana
z systemem odpowiedzialności oraz odpowiednimi instrumentami kontrolnymi.
4. Zapewniona powinna być niezależność statusu służbowego i osobistego (prywatnego).
5. Działalność urzędowa powinna mieć charakter zawodowy (fachowy personel).
6. Działalność ta powinna być sformalizowana (w znacznym stopniu przewidziana
w regułach).
7. W organizacji biurokratycznej obowiązywać powinna zasada pisemności.
8. Praca urzędnika powinna mieć charakter bezosobowy (urzędnik nie powinien mieć względu
na osobÄ™).
Henri Fayor (1841  1925), francuski inżynier, badacz. W zakresie zainteresowania Fayora
znajdowało się wszelkie administrowanie, zarówno publiczne jak i prywatne. Był pierwszym który
wyraził przekonanie o możliwości zastosowania zasad organizacji wypracowanych na gruncie
administracji przemysłowej do administracji publicznej (po pewnej modyfikacji). Fayor opracował
14 zasad prawidłowej organizacji prac.
1. Zasada podziału pracy.
Fayor był zwolennikiem specjalizacji pracy, zarówno w odniesieniu do pracy produkcyjnej,
jak i kierowniczej. Był przekonany że wyraz
ne rozgraniczenie czynności i zakresów
działania doprowadzić może do wzrostu wydajności wynikającego głównie z osiągnięcia
większej zręczności i pewności działania.
2. Zasada autorytetu.
Urzędowemu autorytetowi kierownika, wynikającemu z jego pozycji w hierarchii
organizacji, towarzyszyć powinien autorytet osobisty, oparty na jego wiedzy, doświadczeniu
i innych przymiotach (kultura, sprawiedliwość, inteligencja etc.).
3. Zasada dyscypliny.
Zdaniem Fayora wszyscy uczestnicy organizacji podporządkować powinni się regułom nią
rządzącym. To podporządkowanie w znacznej mierze zależy od funkcjonowania
odpowiedniego systemu nagród i kar. Istotne znaczenie ma również prawidłowe kierowanie.
4. Zasada jedności rozkazodawstwa.
Co do zasady pracownik powinien otrzymywać polecenia z jednego z
ródła (od jednego
przełożonego). Naruszenie tej zasady prowadzić może do podważenia autorytetu
przełożonego lub dyscypliny. Zachowaniu tej zasady służyć może sformalizowane, wyraz
ne
rozgraniczenie uprawnień kierowniczych.
5. Zasada podporządkowania interesów osobistych interesom grupy.
Instytucja powstaje i funkcjonuje po to, aby poszczególne jej elementy współprzyczyniały
się do realizacji celu całości (w żadnej instytucji interes jej części czy też interes jej
pracownika nie może przeważyć nad interesem całej organizacji). Dbałość o zachowanie
pewnej relacji pomiędzy realizacją celu organizacji i celów jednostkowych stanowić
powinna jedną z funkcji poszczególnych przełożonych.
6. Zasada sprawiedliwego wynagrodzenia.
Fayor przykładał dużą wagę do istnienia obiektywnych, przejrzystych zasad wynagrodzenia
pracowników. Równocześnie dostrzegał potrzebę istnienia różnych składników
wynagrodzenia (płaca zasadnicza, premia, dodatki, udział w zyskach). Pojęcie
sprawiedliwego wynagrodzenia Fayor łączył nie tylko z zadowoleniem pracobiorcy, ale
również pracodawcy.
7. Zasada centralizacji.
Fayor traktował centralizację jako normę wynikającą z prawa natury (uważał, że organizmy
społeczne, podobnie jak organizmy biologiczne, muszą mieć swój centralny ośrodek
decyzyjny). Nie widział jednak uniwersalnego modelu centralizacji, zakładał że każda
instytucja z uwagi na swoją oryginalność wypracować powinna własny, swoisty system
scentralizowanego zarządzania. Stopień scentralizowania dostosowany powinien być
do konkretnej instytucji.
8. Zasada hierarchii.
W oparciu o pojęcie hierarchii rozumianej jako uszeregowania przełożonych na
poszczególnych szczeblach kierownictwa Fayor wprowadził do teorii organizacji i nauki
administracji pojęcie drogi służbowej, rozumianej jako droga poprzez którą dochodzi
do przekazania informacji skierowanych do podmiotu decydującego (poprzez poszczególne
szczeble) oraz w drugim kierunku dyrektyw skierowanych do podmiotu wykonawczego.
9. Zasada stałości (stabilizacji personelu).
Fayor był przeciwnikiem częstych rotacji pracowniczych. Uważał, że częste zmiany
personelu nie sprzyjają prawidłowemu funkcjonowaniu instytucji. Negatywnie ocenił
również częste zmiany stanowisk pracy poszczególnych pracowników. Uważał, że zmiany
takie nie pozwalają wypracować odpowiedniej wydajności wykonawczej pracy. Był
przekonany, że nawet średnio uzdolniony pracownik z czasem lepiej poznaje warunki
wykonywania swej pracy, doskonali swe działanie i staje się na tym stanowisku
efektywniejszy niż bardziej uzdolniony pracownik, podlegający częstym zmianom
stanowiska pracy.
10. Zasada odpowiedniego traktowania personelu.
Fayor uważał że pracownik powinien być traktowany nie tylko sprawiedliwie ale życzliwie.
Przełożony przy wykonywaniu swych obowiązków nie powinien całkowicie abstrahować
od potrzeb podwładnych. Powinna cechować go życzliwość i przychylność.
11. Zasada inicjatywy.
Mimo że Fayor cenił sobie wielce centralizację władzy organizacyjnej, to jednak
równocześnie doceniał znaczenie jakie dla powodzenia instytucji ma inicjatywa
(kreatywność) podwładnych (m.in. ze względu na większe zaangażowanie w pracę
podwładnych którym umożliwia się występowanie i wdrażanie własnych inicjatyw).
12. Zasada zgrania personelu.
Zgranie personelu, harmonia w tym zakresie daje instytucji siłę. Fayor uważał że
inspirowanie konfliktów między pracownikami nie może służyć dobrze instytucji.
13. Zasada Å‚adu.
W ocenie Fayora w każdej instytucji konieczne jest zapewnienie porządku materialnego
i społecznego. A
ad materialny polega na tym że w instytucji istnieje z góry określone
miejsce każdej rzeczy i rzecz ta w rzeczywistości znajduje się na tym miejscu (wybór
miejsca rzeczy musi być racjonalny). A
ad społeczny jest zachowany wówczas,
gdy poszczególni ludzie znajdują się w miejscach, które w założeniach instytucji zostały
dla nich przewidziane. A
ad społeczny jest naruszony wówczas, gdy określone miejsce
zajmuje człowiek o zbyt małych kwalifikacjach do tego miejsca, jak i wówczas
gdy kwalifikacje człowieka na danym stanowisku nie są w pełni wykorzystywane.
14. Zasada jednolitości kierownictwa.
Działania podejmowane w instytucji dla realizacji określonego celu podlegać powinny
jednemu centralnemu ośrodkowi decyzyjnemu, jednemu kierunkowi posługującemu się
jednym spójnym planem.
Nurt stosunków międzyludzkich
Elton Mayo (1880  1949), amerykański lekarz psycholog, etyk. Sformułował tezę o istotnym
wpływie na wydajność pracy jej społecznego środowiska. Podkreślał wagę jako czynnika
motywującego poczucie przynależności do zespołu i uczestniczeniu w jego działalności
i rezultatach tej działalności. Uważał, że czynnik afiliacyjny jest silniejszy niż czynnik
ekonomiczny. Podważał tym samym tezę tezę o człowieku ekonomicznym, lansując tezę człowieka
społecznego. Negował potrzebę zbyt daleko posuniętego podziału pracy. Uważał, że pracownik
jest zainteresowany z reguły dotarciem do efektu końcowego procesu pracy, a nie tylko realizacją
jednego z jej etapów.
Abraham Maslow (1908  1970), amerykański psycholog, współtwórca psychologii
humanistycznej, twórca teorii hierarchii potrzeb.
Zwracał szczególną uwagę na związek jaki zachodzi pomiędzy wydajnością pracy a osobowością
człowieka. Korelację tę odnosił do charakteryzującego każdego człowieka, mającego charakter
dynamiczny, zmiennego w czasie zespołu potrzeb (potrzebę rozumiał jako stan odczuwania braku
czegoś). Maslow poszukiwał bodz
ców motywacyjnych na płaszczyz
nie psychologicznej
w powiązaniu ze wskazanymi przez niego pięcioma kategoriami potrzeb.
1. Potrzeby fizjologiczne  jedzenie, spanie, mikroklimat.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (w kontekście życia, zdrowia).
3. Potrzeby przynależności (afiliacji, tzn. posiadania rodziny, grupy rówieśniczej, akceptacji,
życzliwości).
4. Potrzeby uznania (sukces, szacunek).
5. Potrzeby samorealizacji (wiedza, rozumienie rzeczy trudnych, estetyka, miłość).
Koncepcja systemu potrzeb człowieka wypracowana przez Maslowa zakłada ich hierarchiczny
układ: potrzeby fizjologiczne to potrzeby najniższego rzędu, potrzeby samourzeczywistnienia
znajdują się na szczycie hierarchii potrzeb. Zdaniem Maslowa prawidłowością jest zaspokajanie
w pierwszej kolejności potrzeb niższego rzędu. Odczuwanie potrzeb wyższego rzędu możliwe jest
co do zasady po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Jakkolwiek możliwa jest typizacja potrzeb
to jednak zdaniem Maslowa, w rzeczywistości dochodzi do indywidualizacji systemów potrzeb 
ludzie mają zróżnicowane potrzeby.
Douglas McGregor (1906  1964)
W nauce administracji McGregor znany jest przede wszystkim jako twórca teorii X i Y (obie teorie
odnoszą się do psychologicznej koncepcji człowieka McGregora). Teoria X zakłada, że człowiek
ma wrodzoną niechęć do pracy i w związku z tym stara się pracy unikać. Podstawowym
obowiązkiem przełożonego jest przełamywanie tej niechęci. Służyć temu może ustawiczna kontrola
oraz system kar stosowanych przez kierownika w przypadku niewykonywania lub nienależytego
wykonywania poleceń. Teoria X zakłada, że człowiek w zasadzie nie jest w stanie sam kierować
swoim postępowaniem. Przy takim założeniu optymalnym systemem kierowania jest styl
autokratyczny. Konsekwencją założenia wynikającego z teorii X powinna być również ścisła
formalizacja organizacji, wysoki stopień szczegółowości poleceń oraz ścisła kontrola i nadzór nad
realizacją poleceń.
Teoria Y zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka. Ludzie lubią pracować, potrafią siebie
kontrolować. Zwykle też pragną odpowiedzialności za swe działanie. We właściwych warunkach
człowiek wykonuję pracę chętnie. Konsekwencją przyjęcia tej teorii powinna być stosunkowo mała
formalizacja organizacji, a także ograniczenia interwencji do niezbędnego minimum (lekki nadzór).
W przeciwieństwie do sytuacji przyjęcia teorii X, w przypadku założenia wynikającego z teorii Y,
eksponowane powinny być nagrody a nie kary. Styl zarządzania partycypacyjny a nie
autokratyczny.
PODSTAWOWE POJ
CIA I ZASADY PRAKSEOLOGII NA GRUNCIE NAUKI
ADMINISTRACJI
Prakseologia to teoria sprawnego działania i obejmuje swym zainteresowaniem wszelkie celowe
działania ludzkie. Przedmiotem prakseologii jest sprawność tego działania (zarówno
jednopodmiotowego jak i grupowego). Twórcą prakseologii jest profesor Tadeusz Kotarbiński
(1886  1991), filozof, etyk, prakseolog, autor m.in.  Traktatu o dobrej robocie . Inny
przedstawiciel to jego uczeń, profesor Jan Zieleniewski.
Najogólniej działanie to wszelkie powodowanie zmian, natomiast w ujęciu prakseologicznym
to zachowanie celowe, świadome i dobrowolne (to znaczy zależne od woli, wolicjonalne).
Działanie to zgodne z wolą, uświadomione zachowanie zmierzające do określonego celu. Działanie
może mieć postać czynną, aktywną, bądz
bierną (świadoma bezczynność). Działanie przybierać
może różne formy, do typowych form zaliczyć można na przykład walkę, zabawę, rozwijanie
wiedzy, pracę. Zdaniem Kotarbińskiego nie ma działania, które nie zmierzałoby do jakiegoś celu.
Cel (cele) wyznaczają zarówno kierunek jak i struktury działania. W szerokim rozumieniu cel
to końcowy etap wszelkiego rodzaju procesów ukierunkowanych (jest to ujęcie nieuwzględniające
działania człowieka). W ujęciu prakseologicznym, cel to dotyczący przyszłości, antycypowany
przez podmiot działający stan rzeczy, który dla działającego jest pod jakimś względem ważny,
wyznacza kierunek i strukturę działania. Cele mogą być w rozmaity sposób klasyfikowane.
Ze względu na sposób sformułować można:
1. Cele stopniowalne. Cel tego rodzaju może być osiągnięty w całości bądz
wcale. Może też
być osiągnięty w pewnym stopniu.
2. Cele niestopniowalne. Cel tego rodzaju może być osiągnięty w całości albo wcale.
W szeregu sytuacji istnieje możliwość przekwalifikowania celu niestopniowalnego na
stopniowalny, co znacznie podwyższyć może ocenę w efektywności działania.
Ze względu na główność wyróżnić można cele główne (cel, który jest istotnym powodem podjęcia
działania), a obok celów głównych można wydzielić cele poboczne (cele, które stanowią
dodatkowy motyw działania, mają charakter drugorzędny, realizowane są przy okazji realizowania
celów głównych; najprawdopodobniej nie byłyby realizowane gdyby nie realizacja celów
głównych).
Ze względu na temporalną hierarchię działania wyróżnić można:
1. Cele końcowe (cele  cele).
2. Cele pośrednie (cele  środki). Cele te stanowić mogą łańcuch celów, w którym osiągnięcie
określonego celu warunkuje osiągnięcie kolejnego celu bądz
stanowi zbiór warunków,
których łączne spełnienie pozwala na osiągnięcie celu końcowego.
Ze względu na stopień zgodności w działaniu wyróżnić można:
1. Cele zbieżne (kumulatywne, współrzędne). Realizacja jednego celu wspiera realizację
drugiego.
2. Cele konkurencyjne (sprzeczne, alternatywne). Realizacja jednego celu wyklucza realizacjÄ™
drugiego (w przypadku celów niestopniowalnych) bądz
obniża stopień jego realizacji
(w przypadku celów stopniowalnych).
Ze względu na podmiot określający cel wyróżnić można cele własne i cele zadane.
Ze względu na zakres podmiotowy celu wyróżnić można:
1. Cele partykularne (indywidualne) bÄ…dz
cele subgrup czyli podgrup.
2. Cele grupowe (w ujęciu prakseologicznym cele grupowe to cele indywidualne, wspólne
dla wszystkich członków grupy  grupa nie ma bowiem swej odrębnej tożsamości).
Ze względu na okres realizacji celu wyróżnić można:
1. Cele długookresowe (cele strategiczne).
2. Cele krótkookresowe (cele operacyjne).
Wynik użyteczny  wszelkie efekty działania oceniane przez działającego pozytywnie. Jest
to zarówno zrealizowany cel główny, jak i zrealizowane cele uboczne, a także ewentualne efekty
uboczne działania oceniane przez działającego jako pozytywne.
Koszty działania  wszelkie skutki działania oceniane przez działającego negatywnie (zarówno
materialne jak i niematerialne). W ramach kosztów działania wyróżnić można koszty niezbędne
dla osiągnięcia wyniku użytecznego oraz straty (ich poniesienie nie warunkowało osiągnięcia
wyniku użytecznego; w ramach strat wyróżnić można straty o charakterze koniecznym oraz straty
o charakterze marnotrawstwa).
Sprawność działania
Sprawność działania (efektywność) wyraża się przede wszystkim w trzech walorach (ma trzy
postaci): skuteczność, korzystność, ekonomiczność. Fundamentalne znaczenie dla oceny
efektywności działania ma jego skuteczność. Jeśli działanie jest skuteczne, korzystne
lub ekonomiczne, to jest to działanie sprawne, efektywne.
Skuteczność  działanie skuteczne (celowe) to działanie, które w jakimś stopniu prowadzi
do skutku zamierzonego jako celu. Działanie może mieć charakter skuteczny, nieskuteczny albo
obojętny z punktu widzenia określonego celu. Skuteczność działania ma charakter stopniowalny.
Korzystność  wyrażona jest różnicą między wynikiem użytecznym (wartością rezultatu działania)
a kosztami działania. Działanie jest korzystne, jeżeli przyniosło korzyść, to znaczy przyniosło
nadwyżkę cenności wyniku użytecznego ponad cenność kosztów (miarą korzystności
lub niekorzystności powinna być absolutna wartość korzyści lub straty  wartość netto  należy
uwzględniać wszelkie aspekty działania).
W = K  działanie obojętne
u dz
W > K  działanie korzystne
u dz
W < K  działanie niekorzystne
u dz
Ekonomiczność działania wyznaczona jest relacją między wynikiem użytecznym a kosztem jego
uzyskania, wyznacza ją iloraz wyniku użytecznego do kosztów działania.
Wu Wu
=1-działanie obojętne ; "ą1-działanie niekorzystne
Kdz Kdz
Ekonomizacja działania zmierza do zwiększenia stosunku między wynikiem użytecznym
a kosztami działania. Ekonomizacja dokonywana może być w wariancie wydajnościowym (poprzez
zmniejszenie kosztów działania) bądz
w wariancie maksymalnym (poprzez zwiększenie wyniku
użytecznego oraz zmniejszenie kosztów działania).
Obok powyższych trzech podstawowych walorów działania sprawnego w prakseologii wskazuje się
szereg dodatkowych cech (walorów) działania sprawnego.
Udatność  ta cech znamionuje działania, które obok realizacji celu głównego prowadzą do
realizacji cennych, istotnych celów ubocznych (udatność to skuteczność ze względu na cele
uboczne).
Czystość - cechuje działania, które zawierają w sobie minimalną ilość elementów zbędnych bądz

obniżających wartość wyniku użytecznego.
Prostota  działanie jest tym prostsze, im mniej czynności się na nie składa, im mniej złożone są te
czynności, i im mniej złożone są powiązania między nimi. Działanie sprawne powinno być
w maksymalnym stopniu uproszczone.
Niezawodność  wyznacznikiem niezawodności jest wskaz
nik prawdopodobieństwa wystąpienia
niepożądanego zakłócenia działania (awarii maszyny, postępowania człowieka wbrew regułom).
W kontekście niezawodności działania istotną kwestią wydaje się spolegliwość ludzi
podejmujących działanie. Człowiek spolegliwy to człowiek na którym można polegać.
Dokładność  polega na uzyskaniu efektu działania w najwyższym stopniu bliskiego wzorcowi.
Racjonalność  działanie powinno być racjonalne zarówno w rozumieniu rzeczowym, poprzez
odniesienie do rzeczywistości (do prawdy) jak i w ujęciu metodologicznym (racjonalność
metodologiczną wyznacza stosunek wykorzystanych wiadomości do dostępnej wiedzy).
Dyrektywy (wytyczne) działania sprawnego.
Generalną, uniwersalną dyrektywą działania sprawnego jest działanie w sposób zorganizowany.
Dyrektywa ta znajduje swój wyraz w opracowywanych na gruncie teorii organizacji i zarządzania
cyklach organizacyjnych  cyklach, modelach działania zorganizowanego. Oprócz tej generalnej
dyrektywy w doktrynie wskazuje się szereg wytycznych niemających już charakteru uniwersalnego,
znajdujących zastosowanie w zależności od okoliczności towarzyszących określonemu działaniu.
Te  uniwersalne dyrektywy ujmowane sÄ… w teorii organizacji i zarzÄ…dzania w pary w oparciu
o kryterium przeciwstawności. Optymalne rozwiązanie (najbardziej efektywne działanie) stanowi
zwykle kompromis pomiędzy dyrektywami wchodzącymi w skład poszczególnych par.
1. Specjalizacja  uniwersalizacja.
W pewnych sytuacjach specjalizacja działania oparta na podziale pracy znacznie podwyższa
sprawność działania. Efektem specjalizacji jest bowiem zwykle nieprzeciętna wiedza bądz

nieprzeciętne zdolności. Specjalizacja sprawdza się z reguły w realizacji czynności
powtarzalnych.
Są sytuacje, w których praca oparta na szerszej wiedzy i umiejętnościach daje wyższą
sprawność działania.
2. Aktywizacja  ograniczenie działania.
Aktywizacja polega na wykorzystaniu posiadanej energii w sposób maksymalny.
Ograniczenie działania zmierza zwykle do oszczędzania energii. Najczęstsze sposoby
ograniczenia działalności:
a) potencjalizacja  polega ona na zastąpieniu działania okazaniem możliwości podjęcia
stosownego działania,
b) machinalizacja  polega na zastąpieniu działań świadomych czynnościami
mechanicznymi (ew. świadomych, wymagających wysokiej aktywności umysłowej
działaniami zrutynizowanymi).
c) instrumentalizacja  polega na zwiększeniu udziału w procesie działania maszyn
i urządzeń,
d) inwigilacja czysta  stanowi skrajnÄ… formÄ™ minimalizacji interwencji, polega na
wkroczeniu wyłącznie w sytuacjach awaryjnych (w sytuacjach normalnych działający
zajmuje jedynie pozycje obserwatora).
3. Kunktacja  antycypacja.
Kunktacja to celowe odwlekanie działania (odwlekanie dokonywane jest ze względu na cel
sprawy). Kunktacja ma charakter racjonalny. Jest oczekiwaniem na chwilÄ™ najbardziej
odpowiednią do podjęcia działania albo też powstrzymaniem się od podjęcia działania,
ponieważ bieg zdarzeń jest taki, że cele jakie działający sobie stawia, zostaną zrealizowane
bez jego wysiłku (powstrzymywanie się od działania mające swe z
ródło
w niezdecydowaniu, wahaniu siÄ™, nie jest kunktacjÄ…).
Antycypacja to tworzenie zawczasu, wówczas gdy jest to względnie łatwe, takiego stanu
rzeczy, który dzięki następstwu zdarzeń doprowadzi do efektu, który będąc w przyszłości
celem, byłby trudny do osiągnięcia w drodze przyszłych działań. Stosując antycypację
należy, odnosząc się do następstwa zdarzeń, przewidzieć możliwość zaistnienia
w przyszłości określonego pożądanego lub niepożądanego stanu rzeczy. Następnie należy
wykonać działanie po to, by pożądany stan rzeczy zaistniał albo niepożądany nie zaistniał.
Przejawem antycypacji jest każda działalność o charakterze profilaktycznym,
prewencyjnym.
4. Pełne wykorzystanie zasobów  utrzymanie określonego poziomu zasobów.
W pewnych sytuacjach wyższą sprawność działania osiągnąć można dzięki gromadzeniu
rezerw osobowych, materiałowych, dzięki pozostawieniu luzów organizacyjnych  takie
zachowanie niewątpliwie poprawia skuteczność działania w sytuacjach nadzwyczajnych
(kryzysowych).
W innych sytuacjach jednak sprawność działania okaże się wyższa w przypadku
maksymalnego wykorzystania zasobów  takie zachowanie zwykle zwiększa
ekonomiczność działania, utrzymanie zasobów jest zwykle bardzo kosztowne.
5. Koncentracja sił  zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.
Koncentracja sił polega na kumulowaniu działań dla realizacji jednego celu. Z kolei
zabezpieczenie wszystkich kierunków działania to tak zwana dekoncentracja działań 
skupianie się na wielu celach jednocześnie (kompleksowe działanie).
Cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny) stworzony przez Jana Zieleniewskiego.
Cykl ten stanowi wyraz generalnej dyrektywy działania sprawnego jaką jest działanie w sposób
zorganizowany.
1. Stwierdzenie celu.
Etap ten ma służyć uzyskaniu u mającego podjąć działanie podmiotu pełnej świadomości
co do potrzeb, których zaspokojeniu służyć ma działanie. W oparciu o uświadomione
potrzeby sformułowany powinien być cel działania. Konkretyzacja celu oparta powinna być
na rzetelnej diagnozie obejmującej sytuacje przeszłe, teraz
niejsze oraz prognozy co do
sytuacji przyszłych. Efektem takiej diagnozy powinno być wskazanie priorytetów
w zakresie potrzeb i celów którym służyć miałoby podejmowanie działania.
W literaturze wskazuje się szereg cech prawidłowo sformułowanych celów.
a) Cel powinien być jasny, tzn. łatwo zrozumiały  jego formuła wykluczać powinna, a co
najmniej utrudniać różne interpretacje.
b) Cel powinien być ścisły  powinien być bliżej określony, nie może być nadto
ogólnikowy (jeśli cel nie będzie ścisły to poddany zostanie uściśleniu w momencie
realizacji),
c) Cel musi być osiągalny i realny  cel musi dać się osiągnąć w warunkach, w jakich ma
nastąpić działanie (przy określonym poziomie wiedzy, techniki, przy określonym
poziomie dostępnych zasobów).
 d) Cel powinien być pożyteczny i etyczny  przy formułowaniu celu należy dokonywać jego
oceny z punktu widzenia użyteczności, ale również należy brać pod uwagę
akceptowalność pod względem aksjologicznym.
2. Planowanie.
Na tym etapie powinna zostać dokonana wnikliwa analiza wewnętrznych i zewnętrznych
warunków działania. Wyszczególnione powinny być i sklasyfikowane wg wartości
wszystkie czynniki mogące mieć wpływ na realizację celu. Wyodrębnione powinny być
również dostosowane do celów oraz warunków działania środki i sposoby działania. Istotą
tego etatu jest:
a) akt poznania,
b) akt wyboru optymalnego w danych warunkach wariantu działania (spośród kilku
opracowanych na tym etapie).
Cechy dobrze skonstruowanego planu:
ć% celowość  plan powinien wskazywać środki prowadzące do osiągnięcia celu,
ć% racjonalność  powinien uwzględniać m.in. wiedzę na temat związków przyczynowo 
skutkowych,
ć% wykonalność  w danych warunkach powinno istnieć duże prawdopodobieństwo
realizacji planu (a w konsekwencji osiągnięcie celu),
ć% wewnętrzna zgodność  chodzi przede wszystkim o wewnętrzną spójność przyjętych
celów i środków działania  brak sprzeczności, brak asynchronizmu,
ć% kompletność  plan powinien obejmować całe działanie,
ć% długodystansowość  maksymalne wybieganie w przyszłość, jednak w granicach
zdolności przewidywania,
ć% elastyczność  plan musi być przystosowany do wprowadzenia zmian, korekt,
ć% terminowość  plan powinien określać termin realizacji celu priorytetowego jak i celów
pośrednich,
ć% operatywność  musi być czytelny, dostatecznie ścisły, zrozumiały, tak aby nadawał się
do realizacji,
ć% optymalna szczegółowość  plan zbyt szczegółowy będzie nierealny, zbyt ogólny może
okazać się nieoperatywny.
3. Przygotowanie zasobów oraz stworzenie warunków niezbędnych do realizacji planu.
Na etapie tym tworzy się struktury przyszłego działania. Etap ten obejmuje szereg czynności
o charakterze organizatorskim, m.in. pozyskanie członków zespołu, który ma realizować
działanie, przydzielenie członkom tego zespołu czynności oraz zasobów potrzebnych do
realizacji działania, utrzymanie zespołu i zasobów w gotowości do podjęcia działania.
4. Realizacja planu.
Czynności tego etapu zmierzają do wykorzystania zgromadzonych wcześniej zasobów przy
zastosowaniu metod przewidzianych w planie dla realizacji określonych w nim celów.
Podkreślić należy że realizacja planu nie może być traktowana jako cel sam w sobie 
realizacja ta służyć ma osiągnięciu celu i w konsekwencji zaspokojenia potrzeb. Dlatego też
możliwa jest na tym etapie korekta planu.
5. Kontrola realizacji.
Celem tego etapu jest dokonanie porównania efektu realizacji planu z wzorcem za jaki
uważany jest plan oraz skonstruowanie odpowiednich wniosków na przyszłość.
ORGANIZACJA I JEJ FORMALIZACJA
Pojęcie organizacji bywa w rozmaity sposób definiowane. Najczęściej na gruncie teorii organizacji
i zarządzania pojęcie to odnoszone jest do kategorii systemu, to znaczy zestawu składników między
którymi zachodzą wzajemne stosunki, gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym
składnikiem  bezpośrednio lub pośrednio. Organizacja (instytucja) traktowane są zatem jako
rzeczy złożone, oparte na określonej regule.
W prakseologii pojęcie organizacji rozważane jest zwykle na trzech płaszczyznach (trzech
częściach).
1. Rzeczowym.
W rozumieniu rzeczowym organizacja to określony, złożony obiekt, mający realny byt w
przestrzeni i czasie. Jest to rodzaj całości kwalifikowany ze względu na stosunek do niej i jej
własnych elementów. Poszczególne elementy współprzyczyniają się do powodzenia całości
(jest to system którego regułą jest współprzyczynianie się jego części składowych do
powodzenia całości).
2. Atrybutowym.
W znaczeniu atrybutowym organizacja jest cechą (przymiotem) określonych podmiotów
złożonych. Organizacja w rozumieniu atrybutowym ma charakter stopniowalny. Stopień
zorganizowania rzeczy zależy od stopnia w jakim przypisać można danemu złożonemu
podmiotowi atrybut organizacji (w doktrynie uważa się, że organizacje posiadają z reguły
zdolność do podnoszenia stopnia swego zorganizowania).
3. Czynnościowym.
Organizacja to proces organizowania, to znaczy proces nadawania działaniu ludzkiemu bądz

złożonemu przedmiotowi cechy zorganizowania.
Cechy organizacji:
1. Organizacje są artefaktami celowo zorientowanymi (artefakt  wytwór człowieka).
2. W skład organizacji wchodzą ludzie stanowiący w ujęciu prakseologów niezbędny element
każdej organizacji, a także aparatura, czyli środki rzeczowe, którymi ludzie posługują się
w swoich działaniach.
3. Organizacje są systemami zachowującymi się rozmyślnie (są zdolne do korygowania
wyznaczonych wcześniej celów).
4. Organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a zarazem otwarte na nie (czerpią z niego ale
i dostarczajÄ… do niego).
5. Organizacje posiadają struktury (są wewnętrznie uporządkowane i zhierarchizowane).
6. UtrwalajÄ… sposoby zachowania ludzi i funkcjonowania organizacji w drodze formalizacji.
Szczególnym rodzajem organizacji jest instytucja. Jako organizacja o szczególnym
charakterze kwalifikowana jest ona dwiema dodatkowymi cechami:
7. Instytucja jest organizacją zarządzaną (w każdej instytucji funkcjonuje pion
zarzÄ…dzajÄ…cy, kierowniczy).
8. Cele instytucji cechuje wysoka trwałość, a realizowane przez nią zadania mają
w większości przypadków charakter powtarzalny (realizowane są w sposób
powtarzalny).
Formalizacja organizacji (instytucji).
Formalizacja to unormowanie i utrwalenie w formie pisemnej (czasem również graficznej)
podstawowych zasad organizacji i funkcjonowania organizacji (instytucji).
Typowym instrumentem formalizacji sÄ… przepisy organizacyjne zawierane w rozmaitych aktach
formalizacyjnych, takich jak statuty, regulaminy organizacyjne, instrukcje, wytyczne, pisma ogólne.
W przypadku wielu instytucji stanowiÄ…cych typowe podmioty obrotu prawnego formalizacja
dokonywana bywa już na poziomie regulacji powszechnie obowiązujących. Taka sytuacja ma
miejsce w przypadku całej administracji publicznej, gdzie formalizacja wielu instytucji
dokonywana jest w regulacjach ustawowych i podustawowych, a nawet w Konstytucji.
Najistotniejsze elementy organizacji instytucji podlegajÄ… formalizacji na etapie jej tworzenia.
W miarę rozwoju instytucji zwykle stopień jej sformalizowania wzrasta. Formalizacji podlegają
zwykle takie elementy jak:
" cele i zadania instytucji,
" model władzy organizacyjnej,
" podział pracy i wynikająca z niego struktura organizacyjna,
" uprawnienia i obowiązki uczestników instytucji,
" metody i sposoby realizacji zadań,
" powiÄ…zanie instytucji z otoczeniem,
" inne elementy, np. system kontroli wewnętrznej, zasady komunikowania się, zasady BHP,
zasady ochrony mienia.
W zależności od celów, od charakteru, rozmiaru, rodzaju instytucji, metod realizacji zadań, różne
mogą być stopnie formalizacji (od kilku zdań na temat celów zadań oraz władzy organizacyjnej
aż po rozbudowane statuty i regulaminy). Czynnikami sprzyjającymi wyższej formalizacji są m.in.
wysoki stopień złożoności celu, wysoka waga (cenność), wysoka podzielność zadań, duża ilość
poślednich szczebli kierownictwa. W doktrynie przyjmuje się, że w odniesieniu do każdej instytucji
wskazać można optymalny stopień jej sformalizowania, tzw. próg sformalizowania. Przekroczenie
tego progu prowadzi do patologicznego stanu przeformalizowania. Dla stanu tego
charakterystyczna jest m.in. nadmierna szczegółowość regulacji utrudniająca percepcję reguł
funkcjonujących w danej instytucji, a także sprzyjająca powstawaniu luk w regulacjach.
Zbyt mała formalizacja skutkuje stanem niedoformalizowania instytucji. Jest to sytuacja, w której
formalizacje nie obejmują wszystkich elementów instytucji, które powinny ulec formalizacji,
lub czyni to w stopniu niedostatecznym, niejasno, ogólnikowo, nieprecyzyjnie. Sytuacja taka
skutkować może sporami kompetencyjnymi a także wykonywaniem zadań odbiegających od
standardu, a w skrajnych przypadkach, niewykonywaniem zadań w ogóle.
Nie wszystkie elementy organizacji podlegają formalizacji. Z tego względu w ramach niemal
każdej organizacji wskazać można organizację formalną, organizację nieformalną oraz
pozaformalnÄ….
Organizacje formalne  formalnie określone cele, zadania, kompetencje, czynności itd.
Organizacja nieformalna  te elementy organizacji, które mimo istotnego znaczenia dla
funkcjonowania organizacji nie uległy formalizacji w sposób celowy. Elementy te istnieją
faktycznie, ale nieformalnie.
Także zamierzone odstąpienie od formalizacji niektórych elementów organizacji służyć ma
stworzenie obszaru swobody, który ułatwi organizacji przystosowywanie się do zmieniających się
warunków, w których funkcjonuje (zwiększa to elastyczność organizacji).
Charakter organizacji nieformalnej ma np. prawo zwyczajowe funkcjonujÄ…ce w organizacji.
Organizacja pozaformalna  obejmuje te elementy organizacji, które wynikają ze stosunków
międzyludzkich, niesformalizowanych (sympatie, antypatie, wspólne zainteresowania, stereotypy).
Wszystkie wyżej wykazane organizacje składają się na organizację całkowitą. Każda z nich
w mniejszym lub większym stopniu wpływa na powodzenie całości.
Każda organizacja funkcjonuje w ramach jakiegoś otoczenia. Z tego względu zasadne jest
wyróżnienie obok rdzenia tej organizacji, który tworzą uczestnicy-pracownicy oraz aparatura, kręgu
zewnętrznego organizacji, jej otoczenia, a w przypadku niektórych organizacji również kręgu
wewnętrznego.
Krąg zewnętrzny (zwany czasami otoczeniem bezpośrednim) to uczestnicy-użytkownicy instytucji
niepodlegający jej kierownictwu, ale w mniejszym lub większym stopniu przyczyniający się do jej
powodzenia. Podmioty z tego kręgu, poprzez regularne interakcje, zapewniają instytucji m.in.
powiązanie z otoczeniem (podmioty kręgu zewnętrznego są niezbędne dla realizacji celów
instytucji, np. kooperanci, dostawcy, klienci, banki, rodzina destynatariusza).
Otoczenie  są to inne podmioty wchodzące w stałe, regularne bądz
okazjonalne interakcje
z instytucją z uwagi na uwarunkowania nadsystemu społecznego (pewne obiektywne, niezależne od
jej warunki funkcjonowania organizacji) a nie ze względu na cele organizacji.
W ramach otoczenia wyróżnić można m.in. otoczenie naturalne (klimat, bogactwa naturalne),
otoczenie prawne (system prawny w jakim funkcjonuje administracja), otoczenie polityczne,
otoczenie kulturowe (tradycja kulturowa, historyczna, system wartości, obyczaje, wzorce
postępowania), otoczenie socjologiczne, demograficzne, makroekonomiczne, otoczenie edukacyjne,
technologiczne.
Niektóre organizacje posiadają również krąg wewnętrzny. Na krąg ten składają się uczestnicy-
użytkownicy podlegający kierownictwu instytucji (np. destynatariusze, tzn. użytkownicy zakładów
administracyjnych).
Typy więzi organizacyjnych.
Elementy strukturalne każdej organizacji tworzą spójną, logiczną całość. Dzieje się tak dzięki
połączeniu poszczególnych elementów rozmaitymi wewnątrzorganizacyjnymi więziami. W ramach
organizacji wyróżnić można więzi łączące ludzi, więzi łączące ludzi z rzeczami, a także więzi
pomiędzy samymi rzeczami. Dla sprawności funkcjonowania organizacji zasadnicze znaczenie
mają więzi łączące ludzi.
Do typowych więzi tego rodzaju należą:
1. Więz
osobowa  wraz z więzią służbową składa się na więz
hierarchicznÄ…, stanowiÄ…cÄ…
formalne odbicie układu władzy organizacyjnej. Treścią więzi osobowej jest możliwość
kształtowania statusu pracowniczego. Zależność osobowa obejmuje m.in. prawo obsadzania
stanowiska i zwolnienia pracownika, prawo wynagradzania i karania, prawo awansowania
i degradacji, pociągnięcia do odpowiedzialności służbowej lub dyscyplinarnej.
2. Więz
służbowa  podobnie jak więz
osobowa jest jednostronną zależnością podwładnego
od przełożonego. Jej treścią jest prawo wydawania wiążących poleceń co do przedmiotu
i sposobu wykonywania obowiązków pracowniczych przez podmiot wyższy w układzie
hierarchicznego podporządkowania podmiotowi niższemu. Więz
służbowa zazwyczaj
towarzyszy więzi osobowej, choć w przypadku większych instytucji regułą jest oddzielenie
tych dwóch zależności od siebie. W zależności od rodzaju instytucji różne może być jej
natężenie więzi służbowej  różna może być jej dyrektywność (np. silna w instytucjach
zmilitaryzowanych, słaba w instytucjach naukowo  badawczych).
3. Więz
funkcjonalno  hierarchiczna  w pewnych sytuacjach więz
ta zastępuje więz

służbową. Jej treścią jest zależność służbowa między podwładnym a przełożonym
funkcjonalnym, to znaczy przełożonym służbowym w zakresie określonej funkcji,
stanowiącej specjalność danego przełożonego (przełożony funkcjonalny ds.
technologicznych, organizacyjnych, prawnych, finansowych itd.).
4. Więz
funkcjonalna wspomagania  treścią tej więzi jest obowiązek doradzenia. Podmiot
funkcjonalnie uzależniający (doradca) nie decyduje o działaniach podmiotu funkcjonalnie
uzależnionego (nie wydaje poleceń służbowych). Takie uzależnienie może mieć charakter
obligatoryjny bÄ…dz
fakultatywny, niezależnie jednak od tego, podmiot uzależniony zawsze
zachowuje uprawnienia decyzyjne.
5. Więz
informacyjna  jej treścią jest określony co do zakresu podmiotowego i
przedmiotowego obowiązek informowania (przekazywanie informacji). Więz
informacyjna
może mieć charakter jednostronny lub dwustronny.
6. Więz
techniczna  wiąże się z podziałem pracy, występuje między ogniwami
organizacyjnymi, uzależnionymi od siebie w związku z przyjętym w organizacji podziałem
pracy.
7. Więz
koordynacji  polega na prawie i obowiÄ…zku synchronizacji w czasie i przestrzeni
działań określonych podmiotów. Zwykle więz
koordynacji pokrywa się z więzią służbową,
choć zdarza się że występuje jako samodzielny rodzaj powiązania.
8. Więz
współdziałania z podmiotami z kręgów i z otoczenia  przyjąć może różną postać,
zawsze jednak cechowała będzie się tym, że łączy ze sobą niezależne od siebie
hierarchiczne podmioty, z których jeden to rdzeń instytucji (jego element), a drugi
to podmiot z bliższego lub dalszego otoczenia.
Struktury organizacyjne.
Sposób uporządkowania poszczególnych elementów organizacji stanowi strukturę organizacyjną
danej organizacji. Uporządkowanie takie ma charakter celowy i służy sprawnemu realizowaniu
celów organizacji. Kształt struktury organizacyjnej zdeterminowany jest głównie podziałem władzy
organizacyjnej, podziałem pracy, a także dyrektywą koordynacji i integracji poszczególnych
elementów instytucji w zorganizowaną całość.
Projektowanie struktur organizacyjnych instytucji w modelowym ujęciu następować powinno
w czterech etapach.
1. Określenie celu całości oraz określenie celów cząstkowych, poszczególnych stopni, aż do
zbiorów działań i poszczególnych działań operacyjnych. Efektem tak przeprowadzonego
podziału celu głównego jest tak zwane drzewo celów. Realizacja celów niższego stopnia
przyczynia się do realizacji celów wyższego stopnia.
2. Budowa, w oparciu o wyszczególnione cele, struktury operacyjnej  budowę tę rozpoczyna
się od dołu piramidy organizacyjnej, tzn. od wyszczególnienia zadań dla poszczególnych
stanowisk pracy, poprzez łączenie ich w większe komórki organizacyjne (grupy zadaniowe)
aż do wskazania koniecznych stanowisk kierowniczych na najwyższych szczeblach
zarządzania (pod koniec tego etapu wskazać można zwykle więzi osobowe, służbowe,
funkcjonalne).
3. Tworzenie systemu obiegu informacji.
4. Opracowanie dokumentacji organizacyjnej instytucji, formalizacja instytucji.
Przy konstruowaniu struktury organizacyjnej instytucji istotną kwestią jest zakres i rozpiętość
kierowania. Rozpiętość kierowania to wartość wyrażona liczbą podwładnych bezpośrednio
kierowanych przez danego przełożonego. Liczba wszystkich podwładnych podlegających
określonemu przełożonemu wyznacza zakres kierowania (bezpośrednio i pośrednio).
Rozpiętość kierowania ujmowana może być formalnie, jako rozpiętość faktyczna bądz
jako
rozpiętość potencjalna. Rozpiętość formalna wyznaczana jest aktami formalizującymi instytucję.
Rozpiętość faktyczna to rzeczywista rozpiętość (jej wyznaczenie wymaga badań empirycznych),
co do zasady powinna pokrywać się z rozpiętością formalną.
Rozpiętość potencjalna to rozpiętość optymalna z punktu widzenia sprawności działania instytucji.
Nie podlega wątpliwości, że liczba podwładnych, którymi można właściwie kierować jest
ograniczona. Zbyt duża rozpiętość kierowania prowadzić musi do osłabienia wglądu przełożonego
w działania podwładnych. Jego kontakty z podwładnymi w takiej sytuacji są krótkie i
powierzchowne, albo też rzadkie, co prowadzić może np. do odwlekania decyzji albo przejmowania
funkcji decyzyjnych przez podwładnych. Zbyt mała rozpiętość z kolei sprawia, że przełożony nie
wykonuje funkcji kierowniczych przez cały czas swej pracy albo też nie pracuje w pełnym
wymiarze.
W doktrynie wskazuje siÄ™ na dwa podstawowe sposoby poszukiwania optymalnej (potencjalnej)
rozpiętości kierowania: metoda liczbowa i metoda czynnikowa.
Metoda liczbowa zmierza do wskazania konkretnej, względnie uniwersalnej liczby podwładnych
bezpośrednich, zapewniającej właściwe kierowanie zespołem. Wskazanie takiej liczby próbuje się
osiągnąć m.in. poprzez analogię do rozwiązań naturalnych, np. przez analogię do liczby palcy
u jednej ręki czy obu rąk. Liczbę optymalnej rozpiętości próbuje się wskazać również w drodze
intuicji czy też poprzez odniesienie się do doświadczenia (w przeszłości tą drogą wskazywano
liczbÄ™ 7, bÄ…dz
też między 4 a 12 jako optymalną). Liczbę tę wreszcie próbowano określać w drodze
złożonych obliczeń matematycznych.
Metoda czynnikowa ogranicza się na założeniu, że optymalna rozpiętość kierowania jest różna
w zależności od szeregu czynników, które determinują jej rozszerzenie bądz
ograniczenie.
Do czynników tych zalicza się zwykle:
" stopień złożoności, typowości, powtarzalności problemów rozwiązywanych przez
kierownika,
" stopień obciążenia kierownika czynnościami niekierowniczymi,
" stopień złożoności, powtarzalności i zrutynizowania czynności wykonywanych przez
podwładnych,
" rozmieszczenie podlegających przełożonemu stanowisk i komórek w przestrzeni oraz
stopień sprawności łączności z nimi,
" rodzaje technologii i odpowiadających im systemów kontroli,
" sprawność systemów przekazywania informacji,
" chęć współpracy podwładnych z przełożonym oraz ze sobą nawzajem,
" stopień zintegrowania podwładnych z celami instytucji,
" stabilizacja personelu,
" jakość aparatury,
" styl kierowania (w przypadku stylu autokratycznego rozpiętość zwykle jest mniejsza).
ORGANIZACJA INDYWIDUALNEGO STANOWISKA PRACY
Indywidualne stanowisko pracy stanowi najmniejszy, ale zarazem podstawowy element
w strukturze organizacyjnej każdej instytucji. Podstawowe wymiary indywidualnego stanowiska
pracy (elementy określające je) to zadania, uprawnienia, odpowiedzialność.
Zadania.
W teorii organizacji i zarządzania sformułowanych zostało szereg zasad odnoszących się do
określania optymalnego zakresu zadań w odniesieniu do indywidualnego stanowiska pracy. Należą
do nich między innymi:
1. Zasada przystosowalności  zadania przypisane do określonego stanowiska pracy powinny
być proporcjonalne (przystosowane) do cech psychofizycznych przeciętnego pracownika,
zatrudnionego na stanowisku pracy danego rodzaju (obsada tego stanowiska musi być
realna).
2. Zasada należytej szczegółowości  stopień szczegółowości zadań przypisanych danemu
stanowisku pracy nie może być zbyt duży  nie może doprowadzić do zbytniego zawężenia
zakresu działania. Z kolei szczegółowość nie może też być zbyt mała, ważne jest precyzyjne
określenie zadań w sferze tzw. kwestii peryferyjnych (chodzi o zadania zbliżone do zadań
przypisanych do innych stanowisk pracy).
3. Zasada mierników  zgodnie z tą zasadą do każdego zadania przypisane powinny być
mierniki, tzn. kryteria pozwalające ocenić efekty realizacji zadania ze względu na
okoliczności zależne wyłącznie od pracownika.
4. Zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań  do każdego zadania przypisana
powinna być jedna waga, tzn. znaczenie jakie przywiązuje się do jego realizacji.
5. Zasada równomierności bodz
ców i nacisków  należy dążyć do tego, by wszelkie zadania
przypisane do określonego stanowiska pracy były względnie równe pod względem ich
trudności, złożoności, precyzyjności określenia. W przeciwnym wypadku dochodzić może
do sytuacji, w której pracownik preferował będzie zadania mniej ryzykowne, mniej
problematyczne, konkretniej sformułowane.
6. Zasada samorealizacji  zasada ta postuluje, by zadania przypisywane do konkretnego
stanowiska pracy były możliwie koherentne z kwalifikacjami, zdolnościami,
zainteresowaniami pracownika (ma to ogromne znaczenie motywacyjne).
7. Zasada wywodliwości  wszelkie zadania przypisane do indywidualnego stanowiska pracy
powinny dać się wyprowadzić z zadań i celów ogólniejszych.
8. Zasada doskonalenia kadr  jednym z obowiązków przypisanych do każdego
indywidualnego stanowiska pracy powinien być obowiązek samokształcenia.
9. Zasada racjonalnej reszty  zasada ta dotyczy obecnej zwykle w ramach wykazów zadań,
przypisanych do określonego stanowiska pracy, klauzuli kompetencyjnej umożliwiającej
nałożenie na pracownika innych zadań zleconych przez kierownika. Zasada ta postuluje
także rozszerzanie zakresu obowiązków, aby spełnione były następujące wyniki:
ć% przydzielone zadanie powinno mieścić się w zakresie zadań jednostki organizacyjnej,
w której znajduje się dane stanowisko pracy,
ć% nie może to być zadanie przypisane do innego stanowiska pracy danej jednostki
organizacyjnej, przydzielenie zadania powinno mieć formalną postać.
10. Zasada automatycznego zastępstwa nieobecnych  z uwagi na potrzebę zapewnienia
ciągłości działania instytucji, konieczne jest przy konstruowaniu indywidualnych stanowisk
pracy nieprzerwanego wykonywania zadań przypisanych do danego stanowiska (chodzi
o zabezpieczenie wykonywania zadań np. w sytuacji choroby lub urlopu jednego
z pracowników). Każdy zakres zadań indywidualnego stanowiska pracy obejmować
powinien obowiązek zastępowania w odniesieniu do jednego lub dwóch sąsiadujących
stanowisk.
Uprawnienia.
Uprawnienia pracownicze przypisane do stanowiska pracy obejmujÄ…:
1. uprawnienia formalne (kompetencje),
2. uprawnienia do wyposażenia w odpowiednie narzędzia pracy (odpowiednie informacje,
sprzęt itp.),
3. uprawnienia do bezpiecznych, higienicznych warunków pracy.
Odpowiedzialność.
Odpowiedzialność związana z zatrudnieniem na określonym stanowisku pracy nie może
przekraczać granicy uprawnień przydzielanych w związku z powierzeniem wykonywania
określonych zadań.
FUNKCJE ORGANICZNE KIEROWNICZEGO STANOWISKA PRACY
Kierowanie określić można jako powodowanie, by dany podmiot zachowywał się zgodnie z wolą
kierujÄ…cego dla realizacji postawionego przed nim celu.
Organiczne funkcje kierowniczego stanowiska pracy to funkcje wyróżniające to stanowisko
spośród innych stanowisk pracy. Do podstawowych funkcji kierowniczych w doktrynie zalicza się
zwykle:
1. planowanie
2. organizowanie
3. motywowanie
4. kontrolowanie
Planowanie.
Funkcja planowania polega na przewidywaniu celów działania struktur, w których podejmowane
będą działania, środków działania. W ramach planowania wyróżnić często można trzy jego etapy.
1. Programowanie  polega na przemyśleniu i wyznaczeniu celów, które należy osiągnąć jako
efekt przemyślanych, określonych działań.
2. Prognozowanie  istotą tego etapu jest konfrontacja wyznaczonych w programach celów
z prognozowaną, prawdopodobną strukturą sytuacji, której dotyczy programowanie.
3. Planowanie właściwe  polega na sporządzeniu dokumentów planistycznych, obrazujących
przewidywany przebieg realizacji celów z uwzględnieniem programów i prognoz.
Organizowanie.
Funkcja organizowania obejmuje rozmaite czynności, których celem jest powiązanie
poszczególnych elementów w całość. Realizacja tej funkcji następuje poprzez tworzenie struktur
organizacyjnych działań zespołowych, podział pracy i jej koordynacja, przydział zadań,
doskonalenie metod i sposobów realizacji zadań itp.
Przydzielając zadania kierownik powinien kierować się m.in. poniższymi zasadami:
1. zadania powinny być przydzielone według górnej granicy możliwości pracownika,
2. zadania powinny być realne i konkretne,
3. przydzielania zadań powinno uwzględniać rytm pracy,
4. przydzielane zadania powinny być zobiektywizowane, tzn. powinny dać się postrzegać jako
logiczna konsekwencja zaistniałej sytuacji,
5. polecenia powinny być umiejscowione w szerszym kontekście,
6. polecenie powinno uwzględniać margines błędu.
Motywowanie.
Funkcja ta ma na celu wywołanie u pracownika pożądanego stosunku do pracy, powierzonych
zadań. Narzędziami motywacji są tzw. bodz
ce motywacyjne. Mogą mieć one charakter pozytywny
lub negatywny, tzn. mogą stymulować powstawanie i utrwalanie zachowań pozytywnych bądz

eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami motywującego. Rozpatrywanie problematyki
motywowania uwzględniać powinno ewolucję w postrzeganiu pracownika jako motywowanego
podmiotu (ewolucje pewnych stereotypów w zakresie motywowania pracowników - chodzi
o stereotyp pracownika odczuwajÄ…cego strach, pracownika ekonomicznego, pracownika
samourzeczywistniającego, pracownika złożonego).
W doktrynie dość powszechnie przyjmuje się tezę, że motywowanie to wydobywanie z ludzi tego,
co w nich najlepsze. W odniesieniu do tej tezy formułuje się szereg zasad motywowania
(szczególnie dużo uwagi poświęca się tym kwestiom na gruncie psychologii pracy).
Wybrane zasady prawidłowego motywowania:
1. Należy od ludzi oczekiwać tego, co najlepsze  człowiek wiedząc, że oczekuje się od niego
rzeczy dobrych, stara się zazwyczaj spełnić to oczekiwanie i odwrotnie  negatywny
stosunek do człowieka stymuluje jego koncentrację na błędach, na jego słabych stronach.
Przełożony powinien zatem koncentrować się na mocnych, a nie na słabych stronach
pracownika. Ludzie zwykle potrzebują inkubatora swych talentów.
2. Należy dostrzegać potrzeby drugiego człowieka  potrzeb w zasadzie nie można narzucić,
dlatego też warunkiem skutecznego motywowania jest poznanie i zrozumienie potrzeb
podwładnych. Potrzeby mają charakter dynamiczny, dlatego też należy wciąż zdejmować
z ludzi miarę ich potrzeb (realizacja tej zasady wymaga stałej, bliskiej więzi z
podwładnymi).
3. Należy wysoko ustawiać poprzeczkę doskonałości  ludzie z natury są ambitni i nie znoszą
nudy, wykonywane zadania powinny dostarczać im satysfakcji. Nie stawianie ambitnych
zadań czyni podwładnym krzywdę. Poprzeczka wymagań powinna być ustawiona wysoko,
ale cele działania muszą być realistyczne, osiągalne. Nikt nie potrafi przez dłuższy czas
pracować nie odnosząc sukcesów. Zadowolenie jakie płynie z osiągniętego sukcesu
wyzwala energię dla realizacji wyższych zadań i celów. Każdy człowiek potrzebuje co jakiś
czas pozytywnego bodz
ca sukcesu.
4. Należy stworzyć środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej. Przełożony
powinien uczyć podwładnych, w jaki sposób rozumnie radzić sobie z porażką. Powinien
określić margines błędu i tolerować mieszczące się w nim błędy jako zło uczące, a nie
niszczące. Złe jest zbyt ostre karcenie za błędy (często więcej szkody spowodować może
strach przed skutkami popełnienia błędu niż sam błąd).
5. Należy okazywać uznanie i chwalić osiągnięcia  ludzie mają potrzebę zwycięstwa,
a pochwała ze strony przełożonego jest często odbierana jako jego oznaka, oznaka
zwycięstwa. Udzielając pochwał przełożony powinien czynić to publicznie, podkreślając ich
wagę jakimś dodatkowym gestem. Pochwała powinna być konkretna - raczej za konkretne
osiągniecie niż za całokształt.
6. Należy stosować odpowiednią mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego 
nie można tylko nagradzać, kara jednak musi być proporcjonalna do wykroczenia
(motywujący charakter może mieć już samo poczucie winy). Karać należy natychmiast
po błędzie. Kara nie może stanowić zaskoczenia. Przesłanki, kryteria karania powinny mieć
charakter merytoryczny, a nie personalny.
7. W umiarkowany sposób można wykorzystywać potrzebę współzawodnictwa. Wszyscy
ludzie w mniejszym lub większym natężeniu odczuwają potrzebę rywalizacji. Gniew, jaki
czasami wyzwala współzawodnictwo może być silnym bodz
cem motywującym, nie można
jednak dopuścić do sytuacji, w której rywalizacja nabierze cech destrukcji. Dopuszczając
do rywalizacji w instytucji nie można zapominać, że priorytetem jest jednak lojalna
współpraca. W związku z czym często zamiast wykorzystywania potrzeby
współzawodnictwa należy odnieść się, do właściwej również większości ludzi, potrzeby
afiliacji (potrzeby przynależności do grupy i akceptacji ze strony tej grupy).
Kontrolowanie.
Kontrola jest koniecznym elementem wszelkich działań zorganizowanych. Funkcje kontroli
kierownik realizować może osobiście lub za pomocą wyspecjalizowanych służb.
KONFLIKTY ORGANIZACYJNE
Rozumienie pojęcia konflikt (łac. conflictus  zderzenie) nie jest jednoznaczne  konflikt stanowi
przedmiot zainteresowania wielu dziedzin nauki. Generalnie wyróżnić można trzy kategorie
konfliktów:
1. osobiste
2. organizacyjne
3. międzyorganizacyjne
Dla nauki administracji szczególnie interesujące są konflikty drugiej i trzeciej kategorii.
Na potrzeby dalszych rozważań przyjąć można, że konflikt to sytuacja, która charakteryzuje się
następującymi cechami:
1. Występują co najmniej dwie strony o sprecyzowanych interesach, dążeniach.
2. Strony są od siebie wzajemnie zależne, tzn. że realizacja interesów stron nie może nastąpić
bez udziału pozostałych stron (np. współpraca, zgoda).
3. Konflikt zaczyna mieć miejsce, gdy co najmniej jedna ze stron spostrzega, że jej cele,
zadania, wartości, zachowania kolidują z celami, wartościami, zadaniami, zachowaniami
innych stron.
4. Konflikt wynika z niezgodności postrzeganej  niezgodność nie musi być rzeczywista,
może to być jedynie imaginacja.
5. Ujawniony konflikt zwykle powoduje swoiste zachowania wobec innych stron, które to
strony odwzajemniajÄ… te zachowania, co skutkuje szeregiem interakcji. Konfliktom
towarzyszÄ… zwykle silne emocje, przede wszystkim agresja.
Do najczęściej wskazywanych w doktrynie z
ródeł konfliktów należą:
1. Problemy wynikające z relacji między ludz
mi.
2. Problemy związane z dostępem do informacji.
3. Problemy wynikajÄ…ce ze struktury sytuacji.
4. Problemy związane z akceptowanymi przez strony wartościami.
5. Problemy wynikajÄ…ce z potrzeb stron.
Wskazane wyżej z
ródła sytuacji konfliktowych pozwalają na wyodrębnienie kategorii konfliktów
(typów) składających się na sytuację konfliktową:
1. Konflikt relacji  ujawnia siÄ™ negatywnym stosunkiem do ludzi, do drugiej strony sytuacji
konfliktowej. TowarzyszÄ… mu silne, negatywne emocje, niezrozumienie, stereotypowe
postrzeganie ludzi, zachowania odwetowe.
2. Konflikt danych  wiąże się z dostępem stron do informacji, ma miejsce wówczas, gdy
strony nie dysponujÄ… potrzebnymi danymi, gdy sÄ… one odmienne, sÄ… odmiennie
interpretowane.
3. Konflikt wartości  zwykle wynika z odmiennych systemów wartości przyjętych,
akceptowanych przez strony (inne pojmowanie dobra i zła, inne rozumienie
sprawiedliwości, uczciwości itd.).
4. Konflikt strukturalny  wynika ze struktury sytuacji konfliktowej, z obiektywnych
warunków w jakich znajdują się strony konfliktu. Ten konflikt jest w zasadzie niezależny od
woli strony, np. ograniczone zasoby naturalne, położenie geograficzne, role społeczne.
5. Konflikt interesów  wynika z mającej podłoże we współzależności blokady (rzeczywistej
bÄ…dz
potencjalnej) realizacji określonych potrzeb. Konflikt ten dotyczyć może trzech
kategorii potrzeb:
" rzeczowych,
" proceduralnych  sposób rozstrzygnięcia konfliktu
" psychologicznych  potrzeba godności, szacunku, poczucia własnej wartości.
Satysfakcja człowieka zależy od zaspokojenia wszystkich trzech rodzajów potrzeb.
Reakcja na konflikt może być różna. Zależy zwykle od wartości przypisywanej przedmiotowi
sporu, od aktualnej kondycji psychofizycznej człowieka, od indywidualnego stylu radzenia sobie
z sytuacjami konfliktowymi.
Do typowych sposobów radzenia sobie z konfliktami należą:
1. Unikanie konfliktu:
a) niedostrzeganie konfliktu tak długo jak to możliwe,
b) odraczanie reakcji na konflikt,
c) redefiniowanie sytuacji konfliktowej  zmiana definicji sytuacji (przekonywanie siebie
i innych , że nie ma konfliktu, sprzeczności).
2. Podjecie walki w celu zniszczenia przeciwnika.
3. Rezygnacja z dążeń.
4. Szukanie wsparcia:
a) jakościowego (np. autorytetów),
b) ilościowego (stworzenie lobby wokół własnych interesów).
5. Odwoływanie się do trzeciej strony w celu rozstrzygnięcia sporu (do arbitra bądz
do sÄ…du).
6. Potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania (podjęcie bezpośrednich negocjacji
bÄ…dz
rozpoczęcie mediacji).
W celu poradzenia sobie z sytuacją konfliktową zastosować można odpowiednie w danych
okolicznościach procedury rozwiązywania albo rozstrzygania sporów.
Rozwiązywanie sporów polega na przyjęciu porozumienia umożliwiającego realizację interesów
stron konfliktu na akceptowanym przez wszystkie strony poziomie. Świadomość autorstwa
wypracowanych rozwiązań sprzyjać powinna przestrzeganiu przez strony przyjętych zobowiązań.
Uczestnictwo, zaangażowanie, wspólne odnajdywanie rozwiązań zbliża strony konfliktu do siebie,
ułatwia wzajemne zrozumienie, zapobiega powstawaniu konfliktów w przyszłości.
Rozstrzygnięcie sporu polega na przyznaniu racji którejś ze stron konfliktu przez podmiot
zewnętrzny (sędziego bądz
arbitra). Rozstrzygniecie takie zwykle dzieli strony sporu na
zwycięzców i przegranych. Procedury rozstrzygania sporów, jakkolwiek nie zbliżają do siebie stron
i nie sprzyjają z reguły przyszłej współpracy, posiadają jednak pewne istotne zalety. Dają z reguły
np. możliwość zewnętrznej kontroli realizacji wzajemnych obowiązków stron konfliktu. Dać mogą
również wyraz
nÄ…, doraz
nÄ… satysfakcjÄ™.
Procedury rozwiązywania konfliktów.
1. Negocjacje bezpośrednie.
Są to bezpośrednie rozmowy prowadzone przez strony konfliktu (strony w negocjacjach) dla
osiągnięcia porozumienia. Porozumienie zostaje zawarte gdy wypracowane rozwiązanie
zaakceptowane zostanie przez wszystkie strony w negocjacjach. Zarówno przebieg procesu
negocjacyjnego jak i treść końcowego porozumienia w pełni zależą od stron w
negocjacjach.
2. Facylitacja.
Kwalifikowana forma negocjacji, polega na prowadzeniu negocjacji przy udziale
facylitatora, tzn. specjalisty, eksperta od procedury negocjacyjnej. Zadaniem facylitatora jest
koordynowanie procesu negocjacji. Z pomocy facylitatora korzysta się wówczas, gdy
w negocjacjach bierze udział wiele stron, gdy wysoki jest stopień złożoności przedmiotu
negocjacji itp. W sytuacjach takich bowiem zwykle pojawiajÄ… siÄ™ problemy z zachowaniem
procedur negocjacyjnych. Kwestie merytoryczne pozostają pod pełną kontrolą stron,
facylitator w nie nie ingeruje.
3. Mediacja.
Procedury mediacyjne znajdują zastosowanie zwykle w sytuacjach, w których uprzednio
przeprowadzone negocjacje bÄ…dz
facylitacja nie dały rezultatu (również w sytuacjach,
w których ze względu np. na wzajemną niechęć stron w ogóle nie doszło do rozmów).
Mediator, podobnie jak facylitator, jest osobÄ… bezstronnÄ…, akceptowanÄ… przez wszystkie
strony w negocjacjach. Jego zadaniem jest ułatwienie stronom konfliktu osiągnięcia
porozumienia poprzez daleko idÄ…cÄ… ingerencjÄ™ w przebieg procesu rozwiÄ…zywania konfliktu.
Mediator ingeruje nie tylko w kwestie proceduralne, ale również w meritum  może np.
formułować merytoryczne propozycje rozwiązywania sporu (w sytuacjach głębokich
konfliktów mediator często pośredniczy w komunikacji między stronami). Pełną kontrolę
nad treścią końcowego porozumienia zachowują strony.
Procedury rozstrzygania sporów.
1. Arbitraż.
W sytuacjach gdy strony nie dostrzegają możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania
konfliktu, mogą oddać sprawę do arbitra. W takiej sytuacji porozumienie stron dotyczy
wyłącznie wyboru arbitra oraz ew. dobrowolnego związania się w jego rozstrzygnięcie
(strony mogą zobowiązać się, że poddadzą się rozstrzygnięciu arbitra). Procedura, meritum,
w pełni zależą od arbitra.
2. Droga sÄ…dowa.
Uruchomienie tej procedury nie wymaga współdziałania stron (użyteczność tej procedury
w sytuacji gdy strony nie chcą ze sobą rozmawiać). Procedury sądowe dają możliwość
wygrania sporu, pokonania przeciwnika, wygrania racji. Meritum i procedura jest pod
kontrolÄ… sÄ…du.
NEGOCJACJE
Strony w negocjacjach wyznaczone sÄ… zgoda na negocjowanie. Stronami w negocjacjach sÄ… zatem
rokujÄ…ce podmioty oraz ew. podmioty reprezentowane przy stole negocjacyjnym.
Szersze znaczenie przypisać należy pojęciu strony konfliktu. Pojęcie to obejmuje wszystkie strony
w negocjacjach, a także inne podmioty nieuczestniczące w rokowaniach, które z uwagi na strukturę
sytuacji konfliktowej, merytorycznie zaangażowane są w konflikt. Są również w stanie zniweczyć
porozumienie zawarte bez ich udziału. Należy dążyć do sytuacji, w której wszystkie strony
konfliktu będą stronami w negocjacjach.
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)  najlepsza alternatywa wobec
negocjowanego porozumienia. Nie często zdarzają sie sytuacje, w których określone cele można
zrealizować tylko w jeden sposób. Zwykle określone potrzeby realizować można na różne sposoby
(zamiast negocjować, oddać sprawę do arbitra czy sądu). Najlepszy z takich alternatywnych wobec
negocjowanego porozumienia sposób poradzenia sobie z sytuacją konfliktową to BATNA. Nigdy
nie można zapominać, że negocjacje to jedynie środek zaspokojenia potrzeb, a nie cel sam w sobie.
Negocjując zawsze trzeba mieć świadomość innych sposobów zaspokojenia potrzeb, zarówno
własnych, jak i innych stron konfliktów.
Warunki skutecznej negocjacji:
1. Przedmiot rokowań musi być negocjowalny.
2. Strony muszą posiadać uprawnienia decyzyjne.
3. Strony muszą być dobrze wyodrębnione.
4. Przy stole negocjacyjnym powinny zasiadać wszystkie strony konfliktu.
5. Strony powinny znać swoje BATNY.
6. Strony przystępujące do negocjacji muszą być gotowe do zmiany stanowisk i chcieć
osiągnąć porozumienie.
Rodzaje negocjacji.
W doktrynie, niezależnie od strategii negocjacyjnych, wyróżnia się czasami rodzaje negocjacji:
1. Negocjacje plenarne (przez stół)  toczone przez całe zespoły negocjacyjne, są jawne dla
wszystkich uczestników procesu negocjacyjnego.
2. Negocjacje jawne w imieniu zespołów (w podstolikach)  toczone przez zespoły
eksperckie w ustalonych, zwykle podczas negocjacji plenarnych, grupach tematycznych.
Wyniki prac podstolików prezentowane są w negocjacjach plenarnych i mogą być włączone
do końcowych porozumień.
3. Negocjacje wewnątrz zespołu  polegają na podejmowaniu decyzji w ramach
poszczególnych zespołów negocjacyjnych.
4. Negocjacje z ratyfikatorami  toczone są w ramach jednej strony negocjacyjnej między
zasiadajÄ…cymi przy stole negocjacyjnym a ich ratyfikatorami (mocodawcami, decydentami).
5. Negocjacje niejawne:
a) obok stołu  toczone są przez pojedynczych członków zespołu negocjacyjnego
w interesie zespołu,
 b) pod stołem  toczone jak wyżej, ale w interesie własnym.
Strategie negocjacyjne.
Powszechnie wśród teoretyków i praktyków wyróżnia się dwie strategie prowadzenia negocjacji:
1. pozycyjnÄ…,
2. problemowÄ….
Negocjacja pozycyjna.
Opiera się w dużej mierze na trzech zasadach:
1. Przedmiot negocjacji jest od początku znany i z góry określony. Negocjacje to rywalizacja o
określone dobro.
2. Negocjacje to droga do przeforsowania swojego stanowiska, próba pokonania przeciwnika.
3. Pożądany wynik to przyjęcie przez jedną ze stron propozycji drugiej strony w całości.
Negocjacje to gra z przeciwnikiem. Jeśli jedna strona wygrywa, to druga przegrywa.
A Bo Ax Bx Ao B
A , B  granice ustępstw
x x
A , B  propozycje wyjściowe
0 0
A  B  obszar kompromisu
x x
Reguły w negocjacjach pozycyjnych.
Siła w negocjacjach pozycyjnych w dużej mierze zależy od stanu umysłu. Bardzo ważne jest
odpowiednie sformułowanie propozycji wstępnej. Otwarcie negocjacji w znacznym stopniu
definiuje sytuację negocjacyjną, wpływając z jednej strony na poziom aspiracji stron, z drugiej zaś
stanowiąc zaproszenie do negocjacji (propozycja wstępna powinna wskazywać na negocjowalny
a nie ultymatywny charakter oferty).
W negocjacjach zasadą jest wskazywanie w pierwszej kolejności na motywy, argumenty, a potem
dopiero zajmowanie stanowiska. Argumentacja powinna odnosić się do z
ródeł uznawanych za
wiarygodne (dla drugiej strony).
Również aparat pojęciowy wykorzystywany w argumentacji nie może być obcy drugiej stronie.
Pamiętać trzeba, że mniej negocjowalne wydaje się to, co zostało w jakiś sposób sformalizowane.
W ramach uzasadniania własnych stanowisk należy szukać możliwości przyznania racji drugiej
stronie, okazanie uznania przeciwnikowi, podkreślenia zalet jego stanowiska, dopiero potem należy
formułować zastrzeżenia.
Istotną rolę w negocjacjach pozycyjnych odgrywa ilość posiadanych danych. Negocjacje pozycyjne
to w znacznej mierze sztuka ustępowania. W ważnych kwestiach nie należy ustępować jako
pierwszy. Poddawać należy się powoli, a ustępstwa powinny być niewielkie. Należy zmniejszać
ilość ustępstw (z niczego nie należy ustępować za darmo). W negocjacjach pozycyjnych często
stosowane są brudne chwyty, tzn. instrumenty, których zastosowanie doprowadzić ma do obniżenia
kondycji psychofizycznej przeciwnika (do obniżenia poczucia własnej wartości, wzbudzenia
poczucia słabości, wywołania chęci szybkiego zakończenia negocjacji, dania poczucia zadowolenia
z miernych wyników, wywołanie spadku efektywności działania).
Zalety negocjacji pozycyjnych.
" Strategia pozycyjna stwarza stosunkowo przejrzystÄ… sytuacjÄ™ negocjacyjnÄ…  wiadomo kto
negocjuje, jakie sÄ… jego interesy.
" Czas trwania negocjacji w tej strategii jest zazwyczaj krótszy.
" Negocjacje tego rodzaju nie wymagajÄ… zaufania miedzy stronami.
" Stosunkowo mały zakres ujawnionych informacji.
" Zwycięstwo daje poczucie wyraz
nego sukcesu.
Wady.
" Niemożność zawarcia porozumienia w przypadku braku przedziału zgodności (obszaru
kompromisu).
" Nie stwarza fundamentu dla przyszłej współpracy stron.
" Możliwość eskalacji konfliktu.
Negocjacja problemowa.
W przeciwieństwie do strategii pozycyjnej, strategia problemowa bywa inaczej określana:
1. Negocjacje oparte o zasady (nazwa ta podkreśla kluczową rolę osiągnięcia porozumienia co
do pryncypiów).
2. Negocjacje oparte o interesy (nie chodzi o stanowiska, ale rzeczywiste interesy, potrzeby).
3. Negocjacje wokół meritum (ważne jest meritum a nie gra z przeciwnikiem).
4. Negocjacje integratywne (nie ma przeciwników, są potrzeby).
Podstawowe założenia.
Przystępując do negocjacji w strategii problemowej konieczne jest rozróżnienie kwestii, pozycji
i interesów (kwestie to meritum, przedmiot negocjacji, pozycja to stanowisko zajmowane przez
strony, interesy to rzeczywiste potrzeby stron). Analiza negocjowanego problemu (kwestii) nie
może ograniczać się jedynie do analizy pozycji. Musi prowadzić do ustalenia interesów. Regułą
w negocjacjach problemowych jest bycie twardym dla problemu, a miękkim dla drugiego
człowieka. Należy zatem oddzielić ludzi od problemu. Należy rezygnować z działań wymierzonych
w drugiego człowieka na rzecz walki z problemem. W negocjacjach problemowych istotny jest
dobry klimat rozmów, nie należy wykorzystywać słabości drugiej strony. Negocjacje w strategii
problemowej stanowią proces wzajemnego uczenia się. Układ negocjacji sprzyjać winien
wyrabianiu nawyku dochodzenia do  tak (wypracowanie wspólnych rozwiązań).
Zalety:
" Negocjacje takie dają szansę wypracowania rozwiązań lepszych niż mechaniczny
kompromis.
" Możliwe jest osiągnięcie porozumienia nawet wówczas, gdy przedziały interesu stron nie
pokrywajÄ… siÄ™.
" Negocjacje sprzyjają budowaniu i umacnianiu pozytywnych relacji między stronami,
wykształcają kooperacyjne nastawienie stron.
Wady:
" Strategia ta wymaga od stron pewnej dozy zaufania.
" Wydłuża również proces negocjacji.
" Wynik negocjacji w tej strategii nie zawsze dostatecznie satysfakcjonuje strony nastawione
na rywalizacjÄ™.