1

P

OZYCJONOWANIE STRATEGICZNE NA PRZYKŁADZIE

O firmie

Głównym obszarem działalności firmy Monnari Trade SA (MT) jest tworzenie szerokiej i

zróżnicowanej oferty odzieży damskiej, obejmującej modne, wygodne i wysokiej jakości ubrania, a
następnie sprzedaż kolekcji poprzez sieć własnych salonów firmowych. Działalność gospodarcza spółki
polega na ogólnie pojętym zarządzaniu portfelem marek, obejmującym w szczególności:
 projektowanie kolekcji odzieży,
 zarządzanie markami,
 zlecanie produkcji oraz jej kontrolę,
 działania marketingowe (w tym reklamowe) związane z promocją marki,
 sprzedaż odzieży i dodatków pod własną marką i we własnych salonach.

Marka Monnari istnieje na polskim rynku od 1998 r., tj. od czasu powstania spółki cywilnej o tej

samej nazwie. W kwietniu 2000 r. spółka przekształciła się w spółkę handlową Monnari Trade SA.
Wraz ze zmianą formy działalności firma rozpoczęła intensywny rozwój wzorcowni i działu
projektantów. Powstawały autorskie kolekcje odpowiadające najnowszym trendom mody.

Oferta firmy MT obejmuje szeroki wachlarz asortymentowy: płaszcze, kurtki, marynarki, żakiety,

garsonki, sukienki, spódnice, spodni, swetry, bluzki, koszule oraz dodatki (biżuteria, szale, apaszki,
czapki, rękawiczki, torby, paski, obuwie). Na poszczególne kolekcje składa się od kilkudziesięciu do
kilkuset serii tworzących od kilku do kilkunastu linii.

Model biznesowy

Spółka działa w segmencie odzieży markowej. Wyniki badań (AC Nielsen, Pentor) wykazują, że

marka Monnari ma coraz większe znaczenie w branży odzieżowej, zwłaszcza w segmencie +30, do
którego MT adresuje swoje kolekcje. Portfel firmy obejmuje marki: Monnari, Pabia oraz Molton.

W Polsce w połowie 2011 r. istniało 145 sklepów pod szyldem Monnari, 35 sklepów Pabii i 35

salonów Moltona. Zdaniem zarządu spółki w Polsce jest miejsce dla 160 sklepów Monnari oraz po 80
Pabii i Moltona. Brakujące salony (ok. 100) spółka zamierza otworzyć w ciągu 5 lat. Analitycy rynkowi
zwracają uwagę na możliwą wewnętrzną konkurencję pomiędzy markami spółki.

W sierpniu 2007 r. utworzono spółkę Mod z siedzibą w Kaliningradzie z 70% udziałem MT. Jest to

długoterminowa inwestycja, a zarazem pierwszy etap ekspansji zagranicznej. We wrześniu 2007 r.
otwarto w Berlinie sklep firmowy pod nazwą Monnini (nazwa kolekcji sprzedawanych poza Polską).

Prowadzenie działalności poprzez własną sieć detaliczną umożliwia spółce szybki wzrost przy

jednoczesnej minimalizacji należności. Kontrola sieci detalicznej zapewnia jej także możliwość
właściwego zarządzania procesem dystrybucji i zapasami towarów, co pozwala na maksymalizację
przychodów i wzrost rentowności.

Dynamiczny rozwój MT jest efektem przyjęcia modelu biznesu, na który składają się:

 Intensywny rozwój sieci sprzedaży.
 Dążenie do likwidacji zależności od obcych kanałów dystrybucji.
 Bardzo dobry stosunek jakości do ceny. Ceny kształtują się na poziomie średnim i niższym w

porównaniu z podobnymi produktami odzieżowymi. Dobra jakość nie wpływa ujemnie na bardzo
dobrą marżę realizowaną przez firmę.

 Kompetentny i doświadczony zespół. Spółka zatrudnia ok. 540 osób. Kierownictwo kładzie nacisk

na systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników (szczególnie kadry kierowniczej oraz
pracowników salonów) poprzez organizowanie szkoleń.

 Koncentracja na budowaniu marki i zarządzaniu nią. Działania marketingowe, w tym reklamowe

związane z promocją marek Monnari, Pabia i Molton obejmują: reklamy i stylizacje w magazynach
kobiecych oraz billboardy w miastach lokalizacji salonów.

 Outsourcing produkcji przy pełnej dywersyfikacji źródeł zaopatrzenia (kilkudziesięciu producentów

odzieży). Spółka konsekwentnie prowadzi politykę zlecania znacznej części produkcji zakładom w
państwach o niższych kosztach wytwarzania (Chiny).

 Tworzenie ekskluzywnego produktu zapewniającego prestiż. Na prestiż w opinii klientów składają

się takie elementy jak wizerunek marki, jakość surowców i wykonania oraz komfort użytkowania.
Ekskluzywny charakter nadają szczególnie materiały takie jak jedwab, kaszmir i wełna.

 Zwiększanie rentowności przez wzrost marży (od 45 do 65% zależnie od sezonu) i sprzedaży salonu

2

Przeważająca część przychodów spółki jest generowana na rynku krajowym i z tego powodu jest

uzależniona od czynników związanych z ogólną sytuacją makroekonomiczną Polski, a w szczególności
z tempem wzrostu gospodarczego, stopą bezrobocia oraz inflacji. Spółka jest w znacznym stopnia
narażona na zmiany kursów walut, a zwłaszcza dolara (waluta rozliczeniowa z producentami z Chin).

Charakterystyka rynku

Wybór miejsca zakupu odzieży u polskich konsumentów w dużym stopniu zależy od poziomu

dochodu, ale również od postaw wobec mody, elegancji oraz sposobu ubierania się. Często deklarowane
jest dokonywanie zakupów na bazarach. Mieszkańcy dużych miast coraz chętniej wybierają jednak
nowoczesne centra handlowe. Mieszkaniec Polski przeznacza na zakup ubrań średnio 400-500 zł
rocznie. Więcej wydają mieszkańcy dużych miast, osoby lepiej wykształcone i młode. Do
najważniejszych czynników decydujących o zakupie należą: cena, względy estetyczne, odczucie klienta
po przymierzeniu rzeczy (czy dobrze wygląda, czy dobrze się czuje) oraz jakość wykonania. Z analiz
wynika również, że klienci coraz chętniej korzystają z promocji, w tym szczególnie z posezonowych
wyprzedaży. Organizowane akcje promocyjne skłaniają klientów do zakupów nieplanowanych, czyli
kupowania produktów niekoniecznie potrzebnych ale tanich. Wg Pentora polskich konsumentów można
podzielić na cztery segmenty o zróżnicowanym stosunku do mody i ubierania się, częstotliwości i
miejsca zakupów oraz wydatkowanej kwoty:
 klientów niezaangażowanych (39%),
 koneserów (23%),
 eleganckich tradycjonalistów (21%),
 racjonalnych indywidualistów (18%).
Rynek odzieżowy w Polsce można podzielić ze względu na sposób dystrybucji na:
 sieci salonów firmowych – sklepy tworzone w formie sieci przez poszczególnych producentów

odzieży, o rozpoznawalnej marce i wysokim standardzie; segment dynamicznie się rozwijający;

 sklepy multibrandowe (wielomarkowe) – sklepy sprzedające produkty różnych producentów,

niebędące w większej sieci sprzedaży;

 sklepy wyprzedażowe (outlety) – sklepy sprzedające końcówki serii z wcześniejszych kolekcji;
 hipermarkety, sprzedaż bazarowa i inne – sklepy sprzedające odzież masową, niemarkową.

Klienci MT należą do grupy ponadprzeciętnie zamożnych odbiorców, preferujących elegancję i

prestiż. Cechą charakterystyczną produktów firmy, jako dóbr prestiżowych, jest mniejsza wrażliwość na
spadki koniunktury. W miarę wzrostu zamożności społeczeństwa rośnie liczba klientów spółki. Klientki
Monnari to najczęściej kobiety pomiędzy 30 a 50 rokiem życia, mieszkanki dużych miast, czynne
zawodowo, ceniące aktywny wypoczynek.

Rynek odzieżowy jest silnie sezonowy. Ze względu na fakt, ze sezon jesienno-zimowy

charakteryzuje się większą sprzedażą odzieży wierzchniej (droższej) – wartość sprzedaży jest większa
niż w sezonie wiosenno-letnim.

Branża odzieżowa jest silnie skorelowana ze zmianami trendów mody. Najistotniejszym wyzwaniem

jest dopasowanie kolekcji do aktualnych preferencji nabywców. Krótki cykl życia produktów powoduje
ryzyko niesprzedania kolekcji w wypadku nieprzewidzianych zmian pogodowych.

W Polsce funkcjonuje ok. 11,5 tys. firm odzieżowych, z których ok. 3% stanowią firmy średnie

zatrudniające do 250 pracowników, a 2% duże firmy powyżej 250 pracowników. Tempo wzrostu rynku
wynosi dla ostatnich lat średnio ok.3,6% przy wzrostowej tendencji zysku oraz ciągle rosnących
nakładach inwestycyjnych. Przy istniejącej strukturze rynku i jego rozdrobnieniu największe firmy
dysponują kilkuprocentowymi udziałami rynkowymi (ok. 1% udziału Monnari). Segment odzieży
markowej, w którym działa MT charakteryzuje się największym potencjałem nabywczym i dynamiką
wzrostu. Prezes Izby Tekstylno-Odzieżowej stwierdza, że Polacy nie tylko kupują coraz więcej ubrań,
ale także coraz częściej poszukują modnych, starannie wykonanych i z lepszych tkanin. Niska cena
przestała być jedynym decydującym o zakupie czynnikiem, jednocześnie wzrosło zainteresowanie
wyrobami znanych marek.

Wzrost importu z Chin okazał się do tego stopnia dotkliwy dla producentów europejskich, że skłonił

UE do wprowadzenia limitów importowych. Spowodowało to jednak wyścig z czasem, aby zdążyć z
dostarczenie produktów przed wyczerpaniem limitów. Spowodowało to konieczność wcześniejszego
zlecania produkcji oraz zwiększenie zapasów w unijnych składach celnych.

3

Polski rynek pozostaje konkurencyjny dla potencjalnych konkurentów zagranicznych. Wynika to z

faktu, że Polacy wydają statystycznie ponad dwa razy mniej pieniędzy na odzież i obuwie niż obywatele
krajów zachodnioeuropejskich. Obecni już w Polsce zagraniczni konkurencji systematycznie
rozbudowują sieć sprzedaży, promują swoje produkty i wprowadzają nowe marki, które jednak
najczęściej są pozycjonowane wyżej cenowo.

Do głównych konkurentów MT należy zaliczyć marki: Solar, Simple, Hexeline, Deni Cler. Ich

kolekcje są jednak wyraźnie skromniejsze. Stopniowo rosnącą konkurencję stanowić będą również takie
marki jak: Zara, Esprit, Wallis, Mango, Mexx, Marc Cain, Motivi, Olsen czy Stefanel. Marki te oferują
produkty w porównywalnych ilościowo liniach asortymentowych. W przypadku obu grup konkurentów
MT zachowuje przewagę cenową.

Firmy odzieżowe coraz częściej narzekają na braki kadrowe. W szwalniach pozostają nieobsadzone

stanowiska, podczas gdy wiele polskich krawcowych wyjeżdża do pracy do innych krajów UE. W
przemyśle odzieżowym zarobki są stosunkowo niskie, ponieważ pracodawcy nie chcą dopuścić do
wzrostu cen odzieży. W 2010 r. w przemyśle odzieżowym pracowało 70 tys. osób, tj. o 10% mniej niż
w 2005 r.

Sieć sprzedaży

Sieć detaliczna Monnari jest wizówką firmy i elementem budowania dobrze rozpoznawalnej marki.

W 2002 r. powstał pierwszy salon firmowy, który zapoczątkował ekspansję na terenie Polski. Spółka
systematycznie rozbudowuje sieć własnych salonów firmowych w najpopularniejszych galeriach i
centrach handlowych w większości dużych polskich miast. Sklepy sieci mają od 70 do 220 m

2

. Duża

powierzchnia zapewnia wygodę w prezentowaniu kolekcji oraz możliwość zaprezentowania pełnego
asortymentu wraz z dodatkami. Firma przywiązuje dużą wagę do szkolenia personelu, tak aby był w
stanie kompetentnie doradzać i obsługiwać klienta. Stałym klientom oferuje się Kartę Stałego Klienta
(5% zniżki, dodatkowe rabaty za systematyczne zakupy). Spójnemu wizerunkowi salonów towarzyszą
kampanie marketingowe coraz skuteczniej identyfikujące Monnari w świadomości klientek. Istotnym
elementem komunikacji z klientem są witryny sklepów.

Strategia rozwoju spółki zakłada szybką rozbudowę sieci sprzedaży. Otwieranie salonów niesie ze

sobą ryzyko, że któraś z nowych lokalizacji okaże się nietrafiona, a przychody nie osiągną
oczekiwanego poziomu. Lokalizowanie salonu jast poprzedzane analizami tendencji rynkowych oraz
potencjału lokalnego rynku.

Tabela 1. Liczba własnych salonów sprzedaży w poszczególnych latach
Lata

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2011

Liczba własnych salonów

2

9

26

64

90

187

265

215

Proces produkcyjno-logistyczny

Firma działa w segmencie, w którym sukces jest w dużej mierze zależny od dopasowania do

preferencji klientów, od atrakcyjnego wzornictwa i zgodności z trendami mody. Każda nowa kolekcja
sezonowa jest nowym produktem wprowadzanym na rynek. W celu zapewnienia atrakcyjnej kolekcji
personel i projektanci firmy śledzą zmiany, jakie zachodzą na rynku mody. Proces produkcyjno-
logistyczny począwszy od zaprojektowania a kończąc na dostarczeniu gotowych wyrobów trwa od 6 do
8 miesięcy (w Zarze 2-3 tygodnie). Niemniej jednak firma reaguje na nowe trendy realizując produkcję
w Polsce w ciągu jednego miesiąca. Firma odpowiednio wcześnie definiuje trendy w modzie na dany
sezon, analizuje i weryfikuje dostępność oraz jakość otrzymywanych od producentów próbek kolekcji,
surowców i tkanin, a następnie uruchamia produkcję i zapewnia kompleksową logistykę dostaw.
Pomimo złożoności procesu produkcji odzieży, nie przyczynia się to do powstawania opóźnień w
terminowej realizacji dostaw. Spółka z odpowiednim wyprzedzeniem projektuje i produkuje swoje
kolekcje. Około 30% odzieży jest projektowana w trakcie sezonu, co zapewnia elastyczność sprzedaży i
dopasowanie do bieżących preferencji klientów. Produkcja dużej części asortymentu w Chinach naraża
firmę na ewentualne opóźnienia dostaw, co może się przełożyć na skrócenie czasu obecności produktów
w sklepach.

W firmie obserwowany jest systematyczny wzrost poziomu zapasów, co zdaniem analityków nie jest

w całości wytłumaczalne samą rozbudową sieci salonów własnych. Ponadto zarząd firmy ocenia, że
obecne infrastruktura magazynowa nie jest dostosowana do potrzeb rozwijającego się przedsiębiorstwa.

Działania marketingowe są w pewnym stopniu realizowane samodzielnie przez firmę a częściowo

zlecane i kontrolowane. W strategii promocji istotne miejsce zajmują narzędzia komunikacji w miejscu

4

sprzedaży. W opinii części analityków działalność marketingowa firmy mogłaby być realizowana lepiej
i zarzucają jej m.in. niespójność wizerunkową (deklarowana grupa docelowa 30+, a produkty celują
raczej w 40+), nie zawsze trafione akcje reklamowe, istotny odsetek nietrafionych produktów
(niedoścignionym wzorcem jest tu Simple) oraz ofertę produktową wzmacniającą stereotyp zacofania
oczekiwań stylistycznych polskich klientek wobec wzorców promowanych na rynkach Europy
Zachodniej.

Tabela 2. Porównanie spółek odzieżowych notowanych na GPW

LP.

Spółki

Przychody za 2010 r. Zysk/strata za 2010 liczba własnych salonów

1

NG2

544 493

55 056

377

2

REDAN

259 193

-8 641

310

3

LPP

1 274 318

134 575

292

4

MONNARI

152 478

16 217

210

5

VIST.&WÓLCZ.

411 648

50 109

175

6

GINNO ROSSI

174 361

7 633

147

7

W.KRUK

167 300

18 903

73

8

Artman

259 644

11 704

62

9

BYTOM

87 215

6 847

33

10

Próchnik

31 068

-3 389

18

11

MEWA

25 524

-3 612

18

Tabela 3. Wybrane dane finansowe MT (w tys. zł)

2010

2008

2006

2005

Przychody netto ze sprzedaży

234 142

142 647

91 676

44 450

Zysk (strata) na działalności operacyjnej

18 441

16 685

15 163

4 380

Zysk (strata) brutto

6 297

21 709

13 860

3 970

Zysk (strata) netto

2 944

17 326

11 145

3 053

Aktywa razem

222 319

136 247

55 612

29 762

Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

126 060

42 446

28 077

13 931

Zobowiązania długoterminowe

52 414

14 236

192

3 810

Zobowiązania krótkoterminowe

73 646

28 210

27 885

10 121

Kapitał własny

96 063

93 511

27 446

15 832

Kapitał zakładowy

1 338

1 335

1 085

1 073

Liczba akcji (w szt.)

13 381 273

13 347 273

10 847 273

10 727 273

Dywidenda na jedną akcję

-

-

-

-

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa
Długoterminowa strategia rozwoju MT zakłada umocnienie dotychczasowej pozycji rynkowej oraz
ekspansję na rynku krajowym i zagranicznym poprzez rozbudowę własnej sieci salonów formowych
(docelowo ok. 300). Główne cele strategiczne obejmują:
 umocnienie pozycji lidera w segmencie mody damskiej +30
 tworzenie kolekcji najwyższej jakości
 kreowanie „stylu Monnari” na tle światowych trendów
 intensywny rozwój powołanej w 2007 r. marki Pabia, tworzenie nowych marek i rozwój

geograficzny (do końca kryzysu największy nacisk na markę Monnari – najbardziej rentowną – oraz
wstrzymanie ekspansji zagranicznej)

 zapewnienie klientkom najwyższego poziomu obsługi w salonach firmowych
 tworzenie niepowtarzalnego klimatu zakupów utrwalającego emocje i lojalność
 zwiększenie rentowności firmy (w okresie kryzysu utrzymanie obecnie realizowanej)
 znalezienie możliwości zwiększenia wartości firmy poprzez alianse lub przejęcia (cel zawieszony

do czasu zakończenie kryzysu)

 rozpoznawalność i siła marki Monnari pozwalają w czasie kryzysu na ograniczenie działań

marketingowych, które w 2008 r. wyniosły ok. 5,5 mln zł

 optymalizacji działania istniejących salonów i zamknięcie salonów o niskiej rentowności
 ograniczenie wydatków na szkolenia, za wyjątkiem tych, które są dofinansowywane z UE
 optymalizacja działań we wszystkich obszarach w celu radykalnego obniżenia kosztów.