Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

1

PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Przypadek Hondy na rynku amerykańskim

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku rząd brytyjski, zaniepokojony upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysłu

- producentów motocykli, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii

odbudowy silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę przyczyn upadku brytyjskich producentów,
wskazując na dwa podstawowe powody: (1) utratę udziału w rynku i zmniejszającą się opłacalność produkcji, (2) brak

ekonomii skali w technologii, produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła

obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG,
w następujący sposób:

1) Honda zbudowała sobie silną pozycję rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomii skali produkcji i wynikającej z

tego obniżce kosztów;

2) Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z

długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające

obniżce kosztów;

3) wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój

USA w poszukiwaniu nowych rynków dla swoich produktów;

4) w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem:

„Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach;

5) poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej

(tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczący udział w rynku

amerykańskim;

6) udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli

zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (min. brytyjską).

Analiza BCG była w zgodzie z kanonami zarówno ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia

ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach
konkurencyjnych - konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub

likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostało opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją plan

strategiczny - najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce.
Logika studium BCG była tak przekonywająca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele
studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było

jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala

firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.
W 1982 r., siedem lat później, przeprowadzono wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do

wejścia firmy na rynek amerykański.
Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak wiele

wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była
to opowieść o splocie marzeń, pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną

nicią - wytrwałości w obliczu niepowodzeń.
Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie
powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek

amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów

Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich
wspomnieniach sytuacja nie wyglądała wcale różowo.
Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku

przedstawicielami nieznanego producenta motocykli. Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów

motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, na drogach amerykańskich
absolutnie dominował samochód. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

2

sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury «zwyciężania pomimo

wszystkich przeciwności losu» kultywowanej przez pana Hondę. Swoje impresje zawarłem w raporcie dla Fujisawy
(jeden z prezesów Hondy), łącznie z wymyślonym celem zdobycia w ciągu kilku lat 10% rynku motocykli

importowanych. Prezes nie dopytywał się o ten ilościowy wskaźnik. Nie rozmawialiśmy o zyskach czy okresie zwrotu.

Fujisawa powiedział, że jeżeli komukolwiek się może udać, to właśnie mnie, i przeznaczył 1 min dolarów na ten
projekt”.
Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach

cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm

3

).

Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności Japończyków, dobrego klimatu i rosnącej populacji. Grupa

trzech pracowników Hondy wynajęła małe mieszkanie (dwóch spało na podłodze) oraz magazyn i zajęła się

rozkręcaniem biznesu. Problem polegał na tym, że przyjechali w sierpniu, nie wiedząc, że jest to koniec sezonu

zakupu motocykli. Polegając na instynkcie swoim i prezesa Hondy, który wierzył, że zakrzywione w kształcie brwi
Buddy kierownice ciężkich motocykli stanowią dobry atut marketingowy (?!), skoncentrowali się na tym typie i w

końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści

w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co powodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła.
Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało

koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika.
W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które

wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku
producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a

duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci

sklepów sportowych.
Mimo, iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment, ponieważ

przedmiotem jej dumy były ciężkie, technologicznie zaawansowane motocykle. Nic więc dziwnego, że najbardziej

gorąca debata rozgorzała między głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji akceptacji
sloganu reklamowego, który miał stanowić wizytówkę Hondy w USA. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na

tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona - motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi

slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie”, wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie

rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie
„wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w

końcu jednak przeważyło nad opinią japońskiego zarządu, który obstawał przy pierwszym wariancie. Efektem był

kolosalny sukces - w 1964 r. co drugi motocykl sprzedany w USA był produkcji Hondy.
Przypadek Hondy, jest dotychczas przedmiotem poważanych kontrowersji wśród badaczy. Zwolennicy szkoły

ewolucyjnej widzą w nim żywy dowód na ukryty w postępowaniu Hondy spójny wzorzec strategiczny, którego

głównymi elementami były:

gotowość do eksperymentowania: Honda mogła dalej rozwijać się na swoich tradycyjnych rynkach, ale podjęła

ryzyko ekspansji na najtrudniejszym z możliwych rynków; podobnie podejmuje ryzyko nietypowego

pozycjonowania i reklamowania swoich produktów;

wytrwałość i cierpliwość: Honda nie załamuje się po pierwszych niepowodzeniach, gdy okazuje się, że jej

wspaniałe motocykle rozpadają się na amerykańskich drogach; nikt nikogo nie obwinia, nie szuka się kozłów

ofiarnych, tylko centrala wraz ze swoimi menedżerami w USA szybko i sprawnie rozwiązuje problem;

orientacja na klienta: menedżerowie Hondy, którzy oszczędzają na czym tylko można (małe wynajęte

mieszkanko, jeżdżenie po Los Angeles na mopedach), nie wahają się wynająć samolotu, aby odesłać zepsute

motocykle do naprawy w kraju;

stała adaptacja do sytuacji w otoczeniu: gdy źle sprzedają się i psują duże motocykle, mimo iż to one mają

stanowić główny produkt, Honda płynnie przestawia się na sprzedaż małych motocykli i dostosowuje do nich

swój promocyjny image w USA;

gotowość do stałego uczenia się: menedżerowie w USA uczą się rynku i adaptują do jego specyfiki swoje

koncepcje, a centrala w Japonii uczy się od nich tolerancji na odmienne pozycjonowania Hondy na różnych
rynkach.

Przeciwnicy takiej interpretacji podkreślają, że cały przypadek jest surrealistyczny i stanowi po prostu komedię

pomyłek z przypadkowym, szczęśliwym zakończeniem. Właśnie to zakończenie powoduje, że nadajemy owemu

przypadkowi sens, którego w rzeczywistości nie ma. W praktyce większość firm, które budują w ten sposób swój
model postępowania, musi - zdaniem oponentów - zbankrutować.

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

3

Doświadczenia General Electric i Emerson Electric

Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów planowania strategicznego został opracowany i

wdrożony w amerykańskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesiątych zeszłego stulecia. Mimo, iż od

lat stanowi on sztandarowy w literaturze, jest to tak sensowny model, że warto w ogromnym skrócie przedstawić jego
istotę.
Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury

organizacyjnej. Aby sprawniej planować General Electric w latach 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową
bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów „nałożono” strukturę 43

strategicznych jednostek biznesu (SJB). W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43

jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych

technikach planowania.
Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiając jednak

menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania

w każdym roku, ustalano generalne wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał
obejmować:

1) identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,
2) dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,
3) analizę zasobów w dyspozycji SJB,
4) możliwe warianty strategii i ich ocenę,
5) plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat,
6) detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Reg Jones, prezes korporacji, oczekiwał od każdego menedżera SJB, iż będzie w stanie jasno i precyzyjnie, bez

pomocy slajdów i rzutnika, wyjaśnić zarówno innym menedżerom, jak i swoim podwładnym istotę proponowanego

planu strategicznego. Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie
starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą wykonania planów.
Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu długofalowego był

pięcioletni, a krótkookresowego - roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie

modyfikowano i „przedłużano” w przyszłość plan pięcioletni, tak jak to ukazuje poniższy rysunek.

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

4

Roczny cykl planistyczny rozpoczynał się w grudniu/styczniu wraz ze sformułowaniem przez prezesa korporacji

niewielu konkretnych „wyzwań planistycznych” (np. poprawy pozycji rynkowej, osiągnięcia produktywności na
poziomie światowym, zwiększenia tempa wzrostu firmy), które ukierunkowywały plany strategiczne sektorów

i poszczególnych jednostek strategicznych. Centralny sztab planistów budował w okresie luty-czerwiec korekty planu

długofalowego, koncentrując się głównie na działaniu na poziomie sześciu podstawowych sektorów: artykuły
powszechnego użytku, wyroby przemysłowe, systemy energetyczne, systemy techniczne i materiały, Utah

International (kopalnie i metalurgia) oraz sektor międzynarodowy.
W tym samym czasie strategiczne jednostki biznesu modyfikowały swoje plany pięcioletnie i przygotowywały
prezentacje dla komitetu korporacji, które odbywały się w okresie lipiec-wrzesień. Szczególnie starannej analizie i

krytyce poddawano w tym czasie założone przez SJB cele oraz zasoby potrzebne do ich osiągnięcia. Konkretne

strategie działania proponowane przez SJB były rzadko kwestionowane lub analizowane, zakładano bowiem, że

menedżerowie na poziomie SJB wiedzą lepiej, jak działać na konkretnych rynkach. Po przyjęciu planów pięcioletnich
jednostki biznesu przygotowywały plany operacyjne i budżety na następny rok; podlegały one zatwierdzeniu w

grudniu.
Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu
i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i eksperymentowała z nowymi technikami analizy portfelowej,

aby wspierać i kontrolować plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały szczególnej uwagi

naczelnego kierownictwa. Jedna z takich typowych adaptacji w 1981 r. polegała na ściślejszym powiązaniu planowania

poszczególnych sektorów, tak aby wykorzystać unikalne szanse powstające na styku biznesów.
Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez

inną wielką korporację międzynarodową - Emerson Electric, m.in. producenta elektrod, narzędzi, kompresorów i

silników. W 1994 r. Emerson Electric (EE) odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku
na jedną akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak

charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric rygorystyczny system planowania był

kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie
się zaczął. Jako prezes rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra

kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu”.
Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych

wskaźników - celów finansowych dla firmy jako całości: „Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy,
czy jeszcze są aktualne. Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub

zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej patrzyliśmy na świat (...). Kiedy

cele są już ustalone, nie ma mowy o tym, aby ktoś ich nie osiągnął. Cele są kluczem do naszej strategii i determinują,
co musimy zrobić: na jakich rynkach działamy, jak na nich funkcjonować i jak wynagradzać kadrę kierowniczą. W

Emerson Electric jest to równoznaczne z planowaniem”.
Drugim etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbędnych do ich

wykorzystania. Ten etap odbywa się głównie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie swobodę

Korekta planu

korporacji

Alokacja zasobów
dla sektora

międzynarodowego

Ocena i analiza

na poziomie

sektorów

Wyzwania

planistyczne

Korekta

i analiza planów

i budżetów

Wypracowanie

strategii

Alokacja zasobów

i budżetowanie

Budżet

ostateczny

grudzień / styczeń

czerwiec / wrzesień

październik / grudzień

Plan korporacji

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

5

wyboru metod planowania, ale ramą wspólną dla wszystkich planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele

wskaźników planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić” przed naczelnym kierownictwem.
Pierwsza to „tabela pomiaru wartości dodanej” (value measurement chart), która zawiera długoterminowe trendy

(dane za ostatnie pięć łat i prognoza na dziesięć lat) sprzedaży, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i

stopy zwrotu. Funkcją tej tabeli jest zmuszenie menedżerów do planowania w ten sposób, aby proponowane
inwestycje pokryły koszty zaangażowanego kapitału i przyniosły zysk.
Druga tabela wymusza analizę trendów w, zakresie sprzedaży, także w pięcioletnim horyzoncie, ich przyczyn

i uwarunkowań (naturalny wzrost rynku, zmiany cen, wzrost penetracji rynku przez EE, wprowadzenie nowych
produktów, wejścia na nowe rynki itd.). „Jeżeli prognozowany przez daną dywizję wzrost sprzedaży jest równy łub

mniejszy niż ustalone (na poziomie korporacji) cele, powstaje luka i zadaniem menedżerów jest wyjaśnić nam, co

zrobią, aby zniwelować tę lukę”.
Trzecia tabela to dokładnie rozpisany, ciągniony rachunek wyników: pięć lat dotychczasowych efektów i plan na
następne pięć lat: „Analizujemy w sumie dane za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeśli są one niekorzystne, to chcemy

wiedzieć, dlaczego tak się dzieje i jakie działania są niezbędne, aby odwrócić te tendencje. Jeśli są one korzystne, to

zadajemy pytanie: „O ile jeszcze można podnieść poprzeczkę?”.
Szefowie dywizji po opracowaniu planów spotykają się w okresie między listopadem a czerwcem z naczelnym

kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: „Sesja ma charakter konfrontacyjny - celowo. Nie staramy się

nad nikim znęcać, ale chcemy zakwestionować założenia i konwencje myślenia i mieć dużo czasu na każdy istotny

problem. Chcemy dowodu, że dywizja robi wszystko aby osiągnąć cele oraz żądamy dokładnej analizy
przewidywanych działań, które, zdaniem menedżerów, zapewnią lepsze wyniki. Nasze oczekiwania są duże, a

dyskusje napięte. Szef dywizji, który przybywa na konferencję planistyczną słabo przygotowany, robi duży błąd”.
Trzeci etap to wdrożenie planów działania. Ponieważ wdrożenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w EE ludzie,
którzy zbudowali plan, następnie go realizują. Są właścicielami swoich planów, zaangażowanymi w realizację; to jest

ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny”. Jednocześnie jednak z poziomu korporacji realizacja

planów jest ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany
budżet oraz wyniki następnego miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa się wspólnie z naczelnym

kierownictwem korporacji.
Wyniki i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji przed-planistycznej, która odbywa się we wrześniu

każdego roku. Wtedy analizowane są wyniki za poprzedni okres, ogłaszane planowane cele korporacji na następny rok
finansowy i prognoza celów oraz wyników na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się zamyka i

jednocześnie rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i rutynowa

działalność, ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric”.

Przypadek Ambry S.A.

Firma Ambra SA. jest typowym sukcesem grupy przedsiębiorców, którzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. Już

w 1995 r. firma została największym producentem wina i win musujących w Polsce. W 2004 r. Ambra kontrolowała

ponad 50% rynku wina w Polsce, produkowała ponad 40 mln butelek i zdominowała kompletnie segment win
musujących. Ambra produkuje od samego początku kilka typów wina. Jej flagowe marki na rynku win musujących to

najlepiej sprzedające się w Polsce Dorato (białe i czerwone), CIN&CIN, licencjonowane Russkoje Igristoje,

MichelAngelo oraz Gran Cazzano. Marki win sprzedawanych przez Ambrę ulegają zmianom, bowiem firma stale

eksperymentuje, próbując walczyć z dominującą na polskim rynku tradycyjną bułgarską marką Sophia. Oprócz tego
firma produkuje specjalistyczne wyroby dla typowych nisz rynkowych: lekkie wino La Torina dla kobiet, wino Fresco,

wermuty Canelli oraz napój bez-alkoholowy Piccolo dla dzieci.
Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede wszystkim strategicznych wyborów jej
zarządu. Polski rynek win w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego stulecia był podobny do innych

rynków konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i niezróżnicowany. Dominowały radzieckie

„szampany” i bułgarskie wina (Sophia). Wina bułgarskie, węgierskie, rumuńskie, francuskie, sprowadzane przez

Centralną Piwnicę Win Importowanych (CPWI), miały marginalne udziały w rynku. To, co udało się CPWI w okresie
swojego istnienia dokonać, to wydać wieloletnie wyroki śmierci na wina importowane i rozlewane w Polsce. Ich smak i

jakość doprowadziły bowiem do tego, że dla przeciętnego klienta na wiele lat stały się typem wina, delikatnie mówiąc,

podejrzanego. Oprócz tego w kompletnie dolnym segmencie rynku dominowały wina owocowe, niedobre, ale tanie.

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

6

Reforma Balcerowicza dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki moment zniesiono ograniczenia celne i

utrudnienia importowe. Tysiące firm uzyskało licencje i zaczęło sprowadzać wysokoprocentowe alkohole i wina. Cały
rynek był w stanie permanentnych przetasowań. Zmiany po stronie podaży zyskały dodatkowy impuls, gdy kłopoty

gospodarcze, a następnie rozpad ZSRR, praktycznie zlikwidowały import najbardziej popularnego radzieckiego

„szampana”. Jednocześnie ograniczenie centralnej kontroli win bułgarskich spowodowało, że pod „parasolową” markę
Sophia zaczęło podszywać się coraz więcej producentów. Jakość Sophii zaczęła być niestabilna od partii do partii, co

skłaniało klientów do eksperymentów z innymi gatunkami win.
Okres 1991-1992 znowu wstrząsnął branżą rozlewu i produkcji wina. Kolejne ruchy agencji rządowych (np.
wprowadzenie w grudniu 1991 r. jako warunku uzyskania koncesji co najmniej 10 mld starych złotych kapitału

założycielskiego spółki) ograniczyły gwałtownie liczbę producentów. Łańcuszek niewypłacalnych odbiorców hurtowych

i detalicznych powodował, w latach 1992 i 1993, bankructwa jednej firmy za drugą. Wojna w dawnej Jugosławii

zlikwidowała najbardziej tradycyjny rynek dostawców i pośredników. Z kolei, kariera browaru EB i jego fenomenalna
kampania promocyjna oraz rosnąca popularność pubów zwiększyły spożycie piwa. Spożycie wina i miodów lekko

spadło. Zmniejszyła się także (w legalnym obrocie) sprzedaż wódki. Przy tych wszystkich wstrząsach jeden aspekt

rynku nie ulegał zmianie - dominacja średniego dolnego segmentu zarówno pod względem ilościowym, jak i
wartościowym. Dobre lub akceptowalne wina i wina musujące stawały się coraz droższe na skutek podatków, co w

połączeniu ze zubożeniem społeczeństwa zwiększało popyt w dolnych segmentach rynku.
Historia rozwoju rynku win w początku lat dziewięćdziesiątych pozostawiła go w stanie stałej zmiany i fragmentacji.

Dziesiątki konkurentów wałczyły o rynki regionalne i rynek ogólnopolski, ale w coraz większym stopniu czołówka kilku
firm: Ambra, Cin&Cin, Texass, Vinpol, Bartex, zagarniała rynek dla siebie.
Firmę Ambra utworzyła grupa wspólników z miejscowości Biłgoraj pod Lublinem. Początki firmy są typowe dla polskich

przedsiębiorców i polegały na ciągłych eksperymentach. Wspólnicy eksperymentowali ze sprowadzaniem przypraw
chińskich, zegarów kanadyjskich, produkcją europalet, aby w końcu skoncentrować się na produkcji wina musującego.

Powstała fabryka w Woli Dużej koło Biłgoraja, wyposażona w zbiorniki kupione na aukcji po zbankrutowanej mleczarni

oraz używaną linię produkcyjną z Włoch. Włosi z regionu Canelli zaopatrzyli firmę w maszyny i kredyt kupiecki na
zakup wina. Niskie ceny, lśniące etykiety i włosko brzmiące nazwy (Dorato, Canelli, Fresco) przyczyniły się do szybko

rosnącej sprzedaży win.
Inne duże firmy na tym rynku walczyły wykorzystując, podobnie jak Ambra, zarówno niskie koszty, jak i skojarzenia.

Cin&Cin wykorzystał podobieństwo nazwy i kroju czcionek do Cinzano na wielu swoich produktach. Zanim odstąpił od
tego procederu po przewlekłym procesie z Cinzano, zyskał ogromną popularność, a zbitka „cin-cin” stała się

popularnym toastem. Texass chytrze zastosował cyrylicę na etykietach swoich szampanów, co większość klientów

(którzy i tak nie umieli czytać po rosyjsku) kompletnie myliło i traktowali te wina musujące jako „tradycyjne ruskie”.
Bartex unikał konkurencji, koncentrując się głównie na dużym i specyficznym dla Polski rynku koktajli alkoholowych -

słodkiego, mocno alkoholizowanego napoju o smakach wiśniowym lub truskawkowym.
Strategia, którą stworzył zarząd Ambry była prosta i skuteczna. Osią strategii stało się zbudowanie pozycji lidera na

rynku win musujących o średniej cenie (4-9 PLN) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina
(metodą podwójnej fermentacji) oraz kontrolę głównych marek. Zarząd zrozumiał, że na większości rynków walkę

konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o kosztach. Właściwie do 1995 r. firma nie wiedziała nic o

swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania wykazywały, że klienci kupują wina w sposób
niezaplanowany, kierując się ceną i przyzwyczajeniem, nie bacząc specjalnie na producenta i markę. Dlatego to, co

było naprawdę ważne, to zwiększanie wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na cenę wiodącej marki

Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w obszarach produkcji, logistyki i marketingu. Drugim głównym
programem strategicznym było przejmowanie drogą zakupu silnych marek konkurentów.
W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę dobrze zaprojektowanych, równo naklejonych,

lśniących etykiet. Kiedy w 1994 r. konkurenci zaczęli stosować podobne etykiety, Ambra rozbudowała swój asortyment

o nowe typy win oraz utworzyła pion bezpośredniego wspierania sprzedaży, współpracujący zarówno z
dystrybutorami, jak i sieciami sklepów. Jednocześnie rozpoczęła starania o zakup kluczowych marek regionalnych i

ogólnopolskich, łącznie z najbardziej rozpoznawalną marką CIN&CIN.
Kontrola nad markami była niezbędna do osiągnięcia korzyści ekonomii skali i minimalizacji kosztów, ponieważ
wprowadzenie nowych marek było bardzo trudne z racji ograniczonych (prawnie) możliwości promocji nowych

produktów. Po przejęciu nowych marek grupa pracowników wspierających sprzedaż zaczęła systematycznie

odwiedzać sklepy i walczyć o półki sklepowe, widoczność produktów, kontrakty długoterminowe. Gdy inne firmy

próbowały podążyć w jej ślady, Ambra rozpoczęła nowy etap w walce marketingowej poprzez szeroko zakrojoną (ale
ograniczoną ze względu na przepisy prawne) kampanię reklamową swojego głównego produktu, wina Dorato, w radiu

i na billboardach. Dopiero po zmianie przepisów, od 2000 r. firma szeroko reklamuje swoje flagowe marki - CIN & CIN

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

7

i Dorato, pozycjonując pierwszą markę na rynku ludzi młodych, a drugą - ludzi trochę starszych, dojrzałych. Jest

istotne, że w trakcie całej tej ewolucji firma konsekwentnie koncentrowała się na swoim masowym rynku, kontrolując
koszty, mimo okresowych pokus, aby przesunąć się w górę rynku i spróbować strategii zróżnicowania.
Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od początku rozbudowała system

regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w
Polsce. Przedstawiciele Ambry bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci, takich jak: Globi, Billa. Netto i

Rema 2000, Makro Cash and Carry, E. Leclerc i Auchan, Hit, Plus Discount. Małe sklepy były zaopatrywane przez

ponad sześćdziesiąt niezależnych hurtowni. W efekcie sieć dystrybucji pozwoliła Ambrze dotrzeć do większości
punktów sprzedaży w Polsce.
W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie dzięki kontroli jakości i wolumenowi jej produkcji.

Ścisła kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej fermentacji oraz kontrola jakościowa produktów dają gwarancję

dobrej jakości produkowanego wina. W winiarskiej konkurencji firma pozostawiła konkurentów daleko z tyłu.
Systematyczna rozbudowa mocy produkcyjnych i dodawanie kolejnych linii produkcyjnych pozwoliły na zwiększenie

produkcji.
Rozbudowa mocy produkcyjnych nie odbyła się jednak bez pomyłek i problemów. Dopiero po zakupieniu kolejnej linii
produkcyjnej okazało się, że można było zwiększyć wydajność starych linii o ponad 30% przy innym ustawieniu

maszyn. Z kolei, po wydaniu milionów marek niemieckich (przed wprowadzeniem euro) na nową Unię, jedna z maszyn

- etykieciarka, okazała się wąskim i niesprawnym gardłem produkcyjnym; trzeba ją było wymienić. W chwili obecnej

zakład Ambry należy do najnowocześniejszych w Europie, a sama firma odnotowała udany debiut giełdowy w 2005 r.

Przypadek „Gazety Wyborczej”

Agora S.A. i jej okręt flagowy „Gazeta Wyborcza” („GW”) przeżywała trudne czasy w ostatnich kilku latach,

a zwłaszcza w 2004 r. Spadał jej nakład i została zmuszona do zwolnień pracowników, co nie pozostało bez wpływu

na klimat w firmie. Na rynek wszedł z ogromnym sukcesem nowy dziennik „Fakt” i wprawdzie nie zagroził wpływom z
ogłoszeń, ale wyraźnie podważył dominującą pozycję „GW”. Na dodatek afera Rywina i całe śledztwo z nią związane,

które ujawniło bardzo przyjazne kontakty menedżerów Agory z politykami lewicy, położyły się cieniem na jej reputacji.

W oczach wielu ludzi przestała być drogowskazem i straciła swoje moralne prawo do bycia „duszą narodu”. Mimo to
„GW” jest nadal jedyną środkowoeuropejską gazetą codzienną, która powstała bez udziału kapitału zagranicznego po

upadku dominacji komunistycznej i zdominowała swój krajowy rynek. Obecnie jest to ciągle największa i najbardziej

wpływowa gazeta w Polsce, z przeciętnym nakładem ponad 400 000 egzemplarzy dziennie, który zwiększa się do

około 500 000 w czasie weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta publikuje kilkanaście wydań lokalnych, zatrudnia
około 4000 osób i jest właścicielem potężnych drukarni.
Gazeta powstała w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach grupa byłych członków opozycji, z Adamem

Michnikiem i Heleną Łuczywo na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności w pierwszych wolnych wyborach.
Nakład wynosił na początku około 80 000 i szybko rósł (do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności wygrali

wybory w sposób absolutny. Gdyby tak się nie stało, prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy,

którego była cząstką, nadał jej dostateczny impet, aby zachęcić jej redaktorów do kontynuowania przedsięwzięcia.
Rynek „GW” był łatwy do określenia: tworzyła go populacja 10 mln dawnych członków Solidarności, ludzi, którzy w

naturalny sposób stali w opozycji do komunistów. Oczywisty stał się także dobór pracowników. Polityczny charakter

narodzin gazety oraz opozycyjna przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne środowisko - ludzi

młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie walczących z komunistycznymi resztkami systemów politycznego,
gospodarczego i społecznego.
„GW” rosła nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i ludzkie do granic możliwości. Trzy

decyzje pomogły jej eksploatować istniejące zasoby i pozyskiwać nowe.

Po pierwsze, po wyborach wzrastający nakład gazety (w szczytowym okresie do 550 000 egzemplarzy codziennie, a

800 000 w wydaniu sobotnio-niedzielnym) wymagał ogromnych nakładów finansowych. „GW” zaczęła błyskawicznie

zakładać biura ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym ogłoszeniodawcą na rynku prasowym, a

dochody z ogłoszeń stały się jej podstawowym źródłem utrzymania. Oprócz tego w 1993 r. sięgnęła po
dofinansowanie z EBOiR-u i sprzedała część akcji amerykańskiemu koncernowi medialnemu Cox Enterprises Inc.

Doświadczenia i wiedza tego koncernu z pewnością pozwoliły „GW” na uniknięcie możliwych błędów i przyśpieszenie

rozwoju.

Po drugie, „GW” jako bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji w przedsiębiorstwie RUCH.

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

8

Firma ta była monopolistą na rynku dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak i naturalne wykorzystywanie

pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek w dystrybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie
liczby zwrotów gazet). Wprowadzenie przez „GW” własnych kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycję

przetargową i dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę gazeta sprzedaje.
Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkładki typu „Gazeta o
Pracy”, „Wysokie Obcasy”, „Turystyka”, „Komputer” itp. Rozwój „GW” był stopniowy i czasami przypadkowy.

Właściwie nie wiadomo, czyją inicjatywą były dodatki regionalne. Najprawdopodobniej była to inicjatywa oddolna.

Pracownicy zbierający ogłoszenia byli młodzi, ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za ogłoszeniodawcami.
Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim lokalnym rynku. Te zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW”

pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych. Większość z nich przynosiła straty, mimo to stały się częścią

strategicznego wzorca powielanego przez „GW” do dzisiaj.
Sukces „GW” chyba nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. „GW” przetrwała ataki na swoją pozycję
zarówno prowadzone przez „Rzeczypospolitą”, „Życie”, „Życie Warszawy”, a ostatnio „Fakt”. Nie jest jednak wcale

łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat

dziewięćdziesiątych zeszłego stulecia wykruszać i dzielić, aż w końcu przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych
wrócili do władzy, wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. „GW” w pierwszej połowie

lat dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno szczęśliwy traf, jak i dostępność oraz wykorzystanie zróżnicowanych

zasobów (zwłaszcza niematerialnych) i umiejętności.
Pierwszym i podstawowym zasobem „GW” była jej reputacja - poważnego dziennika społeczno-politycznego. Przez
lata układ i treść „GW” stawały się coraz bardziej różnorodne i bogate, ale gazeta konsekwentnie unikała sensacji,

różnego typu konkursów i zdrapek, które byłyby niespójne z jej reputacją. Na rynku sensacji rządzi „Super Ekspress” i

„Fakt”, a na rynku gazety gospodarczej pozycję utrwaliła „Rzeczpospolita”. Natomiast rynek polityki i problematyki
społecznej opanowała „GW”.
Drugim zasobem gazety była jej kultura organizacyjna. „GW” budowała rodzinną atmosferę i starała się eliminować

typowe nierówności tworzone przez hierarchię organizacyjną. Współwłaścicielem „GW” jest ciągle grupa pracowników,
którzy po większej części pracują w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej sukcesu.
Rodzinna kultura gazety była wzmacniana przez spłaszczoną hierarchię formalną. Wszyscy zwracali się do siebie po

imieniu. Obowiązywał strój swobodny, a ton nadawał przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego.

Dominowały otwarte przestrzenie, a zebrania odbywały się często na korytarzach lub wokół biurek. Część tego ładu
przestrzennego została zachowana w nowej siedzibie „GW”. Panowała atmosfera swobodna, trochę chaotyczna, ale

pełna profesjonalizmu. Zresztą do dzisiaj, mimo kilku fal zwolnień pracowników i naturalnego zbiurokratyzowania

dużej już teraz firmy, „GW” jako jedyna firma z Europy Środkowej znalazła się w 2004 r. na liście „10 Great
Companies to Work for”, corocznie publikowanej przez „Fortune”.
W redakcji „GW” panowała od samego początku obsesja - obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w

dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Profesjonalizm dziennikarski był traktowany jako

kluczowa kompetencja i przez lata redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki
dziennikarskiej, a pierwsza strona były zamykana później niż w innych gazetach w Polsce, aby zapewnić czytelnikom

najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie dla pracowników oraz wywoływało napięcia

logistyczne (późny druk). Ta atmosfera wyzwania była wzmacniana wewnętrznymi konkursami na najlepszy artykuł,
najlepsze zdjęcie itp.
Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagały „GW” utrzymać przewagę na rynku. Pierwszym z

nich były inwestycje w najnowocześniejszą w tamtych latach w Polsce własną drukarnię, która pozwoliła „GW”
unowocześnić szatę graficzną oraz zmniejszyć zakłócenia w druku i dystrybucji gazety. Drugim zasobem dodatkowym

był wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń (nazywany pieszczotliwie „Ryjkiem”), który pomagał codziennie

analizować udziały w rynku ogłoszeń wszystkich konkurentów, ceny obowiązujące na rynku, trendy. „Ryjek” tworzył

doskonałą bazę informacyjną do podejmowania kluczowych decyzji o cenach ogłoszeń, analizy wpływu różnych
systemów motywacyjnych dla ogłoszeniodawców i dzięki temu pozwalał na adaptację do zmieniających się potrzeb

rynku i ruchów konkurencji.
Gazeta jest dobrym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka zasobów i umiejętności. Fizycznie „GW”
tworzą jej redakcje, wyposażenie techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogłoszeń, drukarnia, archiwa, no i sama

gazeta. Są to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Posiada je co najmniej kilka innych gazet i bez większych

problemów, mając odpowiednie zasoby materialne, można je powielić. To, co naprawdę trudno odtworzyć, to zasoby

niematerialne - reputacja gazety i pozycja na rynku, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalność dziennikarzy oraz
pozostałych pracowników, które zapewniły jej status największej gazety w Polsce.

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia

9

Podejścia do zarządzania strategicznego

Polecenia
1. Przeczytaj uważnie wszystkie przypadki firm i zastanów się nad sposobem zarządzania każdej z nich. Oceń

poszczególne przypadki (GE rozpatruj łącznie z Emerson Electric) według kryteriów (lub pytań) zawartych w tabeli

poniżej.

Kryteria

Honda

GE, EE

Ambra

„GW”

Sposób planowania

(chaotyczny,

systematyczny,

sformalizowany,

przypadkowy, itp.)

Sposób ustalania

strategii głównej

(zaplanowany w czasie,
niekontrolowany,

racjonalny, z dużym

udziałem przypadku,

wizjonerski, itp.)

Kto ma największy

wpływ na faktycznie

realizowaną
strategię?

Stopień
operacjonalizacji

strategii

(ściśle określone

parametry, bez
mierników, itp.)

Wpływ otoczenia na

strategię

(dominujący,

przeciętny, brak

większego wpływu,

itp.)

Zakres posiadanych i

wykorzystywanych

informacji

Główny czynnik

sukcesu

Znaczenie czynnika

ludzkiego –

kreatywność, zakres

samodzielności

2. Który przypadek jest najbardziej interesujący. Uzasadnij swój wybór.
3. Które znane podejścia do zarządzania strategicznego najbardziej pasują do poszczególnych przypadków ?