1

1

Wykład 5

2

Procesy decyzyjne cd.

(powtórzenie z materiałów z W4)

3

Ustrukturalizowany opis w j

ę

zyku

naturalnym

IF zamówienie od klient - handel

i IF zamówienie na ponad 20 tytułów

THEN rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie jest na mniej ni

ż

20 tytułów)

rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie od odbiorcy prywatnego lub biblioteki)

IF zamówienie na 50 lub wi

ę

cej tytułów

rabat wynosi 15%

ELSE IF zamówienie na 20 do 49 tytułów

rabat wynosi 10%

ELSE IF zamówienie na 6 do 19 tytułów

rabat wynosi 5%

ELSE (zamówienie na mniej ni

ż

6 tytułów)

nie udziela si

ę

rabatu

4

Drzewo decyzyjne

typ nabywcy

liczba sztuk

zni

ż

ki / upusty

HANDEL

>=20

20%+10%

< 20

20%

>=50

15%

PRYWATNI

20<=Z<50

10%

6<=Z<20

5%

<6

NIE MA

5

Zastosowanie opisów

USTRUKTURYZOWANY OPIS W J

Ę

ZYKU

NATURALNYM, gdy:

•jest wiele powtarzalnych czynno

ś

ci

•potrzeba licznych uzgodnie

ń

z u

ż

ytkownikami

TABLICE DECYZYJNE, gdy:
•masz do czynienia ze zło

ż

onymi kombinacjami warunków,

czynno

ś

ci i reguł

•potrzebujesz techniki skutecznej eliminacji sytuacji

niemo

ż

liwych, nadmiarów, ...

DRZEWA DECYZYJNE, gdy:
•zasadnicze znaczenie ma kolejno

ść

czynno

ś

ci

•nie ka

ż

dy warunek jest znacz

ą

cy dla ka

ż

dej czynno

ś

ci

•problem jest relatywnie prosty

6

Elementy tablicy decyzyjnej

Oznaczenia akcji

Akcje

Warianty warunków

Warunki

Reguły

Warunki i akcje

2

7

Warunki

Przykłady warunków:

a) zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”,

b) wysoko

ść

zarobków,

c) liczba stanowisk komputerowych.

8

Warianty warunków

Warunek

zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”

Warianty

Tak/Nie

9

Warianty warunków c.d.

Warunek

wysoko

ść

zarobków,

Przykładowe warianty

• poni

ż

ej 1500 zł,

• pomi

ę

dzy 1500 a 5000 zł,

• powy

ż

ej 5000.

10

Warianty warunków c.d.

Warunek
liczba stanowisk komputerowych

Przykładowe warianty
• 1,
• 2-5,
• 6-10,
• 11-25,
• powy

ż

ej 25.

11

Akcje

Działania, które powinny zosta

ć

podj

ę

te

w przypadku zaistnienia jednego lub
wi

ę

cej warunków. Np. wysłanie

kolejnego katalogu, przyznanie
zapomogi, 10% upust przy zakupie
oprogramowania.

12

Reguły działania

Polecenia wykonania konkretnych akcji w
okre

ś

lonej kolejno

ś

ci.

3

13

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

1. Okre

ś

l liczb

ę

warunków maj

ą

cych wpływ

na decyzj

ę

= liczba wierszy w górnej

cz

ęś

ci tablicy.

2. Okre

ś

l liczb

ę

mo

ż

liwych akcji = liczba

wierszy w dolnej cz

ęś

ci tablicy.

3. Okre

ś

l liczb

ę

wariantów ka

ż

dego

warunku (minimum dwa T/N).

4. Oblicz liczb

ę

kolumn tablicy (liczba

wariantów 1. warunku x liczba wariantów
2. warunku x ... x liczba wariantów n.
warunku).

14

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

c.d.

5. Wpisz warianty warunków.

6. Wypełnij tabel

ę

wstawiaj

ą

c znak „X” na

przeci

ę

ciu reguł i akcji.

7. Poł

ą

cz reguły, w których wynik nie jest

zale

ż

ny od konkretnego wariantu danego

warunku.

8. Sprawd

ź

tablic

ę

poszukuj

ą

c sytuacji

niemo

ż

liwych, sprzecznych i redundancji.

15

Redukcja

4

3

2

1

X

X

a1

N

T

N

T

w2

X

X

a2

N

N

T

T

w1

7. Poł

ą

cz reguły, w których wynik nie jest zale

ż

ny

od konkretnego wariantu danego warunku.

3 i 4

1 i 2

X

a1

-

-

w2

X

a2

N

T

w1

16

Sytuacja niemo

ż

liwa

N

T

N

T

Zarobki miesięczne < 2 000 zł

N

N

T

T

Zarobki roczne >50 000 zł

17

Sprzeczno

ść

Sytuacja, w której takie same reguły
sugeruj

ą

ró

ż

ne akcje. Sprzeczno

ś

ci

powstaj

ą

cz

ę

sto, gdy stosuje si

ę

redukcj

ę

reguł za pomoc

ą

„–”

18

Redundancja

Pojawia si

ę

, gdy wielokrotnie wyst

ę

puj

ą

identyczne zbiory wariantów daj

ą

ce w

wyniku t

ą

sam

ą

akcj

ę

.

4

19

Redundancja

X

X

Akcja 3

X

X

Akcja 2

X

X

X

Akcja 1

T

N

-

-

-

N

-

War. 3

N

T

N

N

T

T

T

War. 2

N

N

T

T

T

T

T

War. 1

7

6

5

4

3

2

1

Reguły

Warunki i

akcje

sprzeczno

ść

redundancja

20

Zadanie 1a

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

Je

ś

li ucze

ń

ma

ś

redni

ą

powy

ż

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

ś

li ma

ś

redni

ą

pomi

ę

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

21

0 zł

300 zł

500 zł

N

T

N

T

N

T

N

T

Niższa średnia

N

N

T

T

N

N

T

T

Ś

rednia pomiędzy 5 a

5.5

N

N

N

N

T

T

T

T

Ś

rednia powyżej 5.5

8

7

6

5

4

3

2

1

Warunki i akcje

22

X

0 zł

X

300 zł

X

500 zł

N

T

N

T

N

T

N

T

Niższa średnia

N

N

T

T

N

N

T

T

Ś

rednia pomiędzy 5 a

5.5

N

N

N

N

T

T

T

T

Ś

rednia powyżej 5.5

8

7

6

5

4

3

2

1

Warunki i akcje

23

X

0 zł

X

300 zł

X

500 zł

c

b

a

Ś

rednia

3

2

1

Warunki i akcje

Ś

rednia powy

ż

ej 5.5 – a

Ś

rednia od 5 do 5.5 – b

Inna

ś

rednia – c

24

Zadanie 1b

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

Ucze

ń

dostaje stypendium za wyniki w

nauce je

ś

li ma sprawozdanie co najmniej

wyró

ż

niaj

ą

ce si

ę

.

Je

ś

li ucze

ń

ma

ś

redni

ą

powy

ż

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

ś

li ma

ś

redni

ą

pomi

ę

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

5

25

Zadanie 2

Zasady dystrybucji katalogów

Ś

wi

ą

tecznego

i Specjalnego w domu wysyłkowym NN

Co roku s

ą

2 katalogi zwykłe (wiosna-lato i

jesie

ń

-zima), katalog specjalny oraz dwa

ś

wi

ą

teczne (Wielkanoc i Bo

ż

e Narodzenie).

26

Zadanie

• Je

ś

li klient zamówił co

ś

z katalogu jesiennego,

specjalnego i

ś

wi

ą

tecznego, to wysyłamy mu obydwa

katalogi. Je

ś

li nie zamówił nic ze specjalnego, to

wysyłamy

Ś

wi

ą

teczny. Je

ś

li z kolei zamówił co

ś

z

jesiennego i specjalnego, a nic ze

ś

wi

ą

tecznego, to

wysyłamy mu tylko specjalny.

•

Je

ś

li klient nie zło

ż

ył zamówienia z katalogu jesiennego

i zamawiał co

ś

z katalogu

ś

wi

ą

tecznego i specjalnego –

wysyłamy mu obydwa katalogi. Je

ś

li nie zamawiał nic z

katalogu specjalnego, wysyłamy mu

ś

wi

ą

teczny. Je

ś

li

zamawiał co

ś

ze specjalnego, a nic ze

ś

wi

ą

tecznego –

wysyłamy mu specjalny.

• W pozostałych przypadkach wysyłamy mu

ś

wi

ą

teczny.

27

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

N

T

N

T

N

T

N

T

Zamówienie z
katalogu specjalnego

N

N

T

T

N

N

T

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

N

N

N

N

T

T

T

T

Zamówienie z katalogu
jesiennego

8

7

6

5

4

3

2

1

Warunki i akcje

28

X

X

Wysyłamy obydwa
katalogi

X

X

Wysyłamy katalog
specjalny

X

X

X

X

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

N

T

N

T

N

T

N

T

Zamówienie z
katalogu specjalnego

N

N

T

T

N

N

T

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

N

N

N

N

T

T

T

T

Zamówienie z katalogu
jesiennego

8

7

6

5

4

3

2

1

Warunki i akcje

29

X

X

Wysyłamy obydwa
katalogi

X

X

Wysyłamy katalog
specjalny

X

X

X

X

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

N

T

N

T

N

T

N

T

Zamówienie z
katalogu specjalnego

N

N

T

T

N

N

T

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

N

N

N

N

T

T

T

T

Zamówienie z katalogu
jesiennego

8

7

6

5

4

3

2

1

Warunki i akcje

30

X

Wysyłamy obydwa
katalogi

X

Wysyłamy katalog
specjalny

X

X

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

N

T

N

T

Zamówienie z
katalogu specjalnego

-

N

-

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

N

-

T

-

Zamówienie z katalogu
jesiennego

6,8

3,7

2,4

1,5

Warunki i akcje

6

31

X

Wysyłamy obydwa katalogi

X

Wysyłamy katalog specjalny

X

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

T

N

T

Zamówienie z katalogu
specjalnego

N

-

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

-

-

-

Zamówienie z katalogu
jesiennego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

32

X

Wysyłamy obydwa katalogi

X

Wysyłamy katalog specjalny

X

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

T

N

T

Zamówienie z katalogu
specjalnego

N

-

T

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

33

34

35

36

7

37

ANKIETY

(nowy materiał)

38

ANKIETOWANIE

Ankietowanie - technika gromadzenia
informacji za pomoc

ą

sformułowanych na pi

ś

mie

pyta

ń

.

Ankietowanie słu

ż

y analitykowi do:

kwantyfikowania i weryfikowania wiedzy
uzyskanej drog

ą

prowadzenia wywiadów, oceny

powszechno

ś

ci poznanych opinii i ocen.

39

ANKIETOWANIE

TYPY INFORMACJI ZBIERANE ZA POMOC

Ą

ANKIET:

-

postawy,

-

przekonania,

-

zachowania,

-

wła

ś

ciwo

ś

ci (charakterystyki) ludzi i

rzeczy.

40

SYTUACJE, W KTÓRYCH STOSUJE

SI

Ę

ANKIETY

1. Ludzie, od których musimy zebra

ć

informacje, s

ą

znacznie rozproszeni.

2. W projekt systemu zaanga

ż

owana jest du

ż

a grupa ludzi

i istotna jest wiedza o tym, w jakim stopniu akceptuj

ą

oni (lub neguj

ą

) cechy proponowanego systemu.

3. Analiza ma charakter studium badawczego i nale

ż

y

pozna

ć

ogólne pogl

ą

dy przed nadaniem konkretnego

kierunku dalszym pracom projektowym.

4. Po

żą

dana jest identyfikacja problemów z istniej

ą

cym

systemem, aby mo

ż

na je było adresowa

ć

w wywiadach.

41

PRZYKŁADY PYTA

Ń

ZAMKNI

Ę

TYCH

Spo

ś

ród wymienionych poni

ż

ej typów

narz

ę

dzi prosz

ę

wskaza

ć

jedno

najcz

ęś

ciej u

ż

ywane przez Pana/Pani

ą

(prosz

ę

zakre

ś

li

ć

wybran

ą

odpowied

ź

):

a) Arkusz kalkulacyjny

b) Edytor tekstu

c) Program graficzny

42

PRZYKŁADY PYTA

Ń

ZAMKNI

Ę

TYCH

Czy w dziale zaopatrzenia wyst

ę

puj

ą

problemy zwi

ą

zane z terminowo

ś

ci

ą

przygotowywania raportów?

nigdy rzadko czasami cz

ę

sto zawsze

1

2

3

4

5

8

43

PRZYKŁADY PYTA

Ń

ZAMKNI

Ę

TYCH

Pani/Pana wykształcenie mo

ż

na

okre

ś

li

ć

jako:

a)

ś

rednie,

b) niepełne wy

ż

sze,

c) licencjat,

d) wy

ż

sze magisterskie,

e) studia podyplomowe lub wi

ę

cej.

44

SKALE

Skalowanie - proces przyporz

ą

dkowywania

liczb lub innych symboli (warto

ś

ci) do

atrybutu lub cechy w celu dokonania
pomiaru tego atrybutu lub cechy.

45

TYPY SKAL

1. Nominalna – najsłabsza (mo

ż

na

uzyska

ć

jedynie sumy w danej klasie).

2. Porz

ą

dkowa – porz

ą

dek rankingowy.

3. Przedziałowa – równe przedziały

pomi

ę

dzy „punktami”.

4. Proporcjonalna – wyst

ę

puje zero

absolutne (ci

ęż

ar, długo

ść

), naturalna

jednostka miary.

46

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali nominalnej przy
odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

ż

aj

ą

ce

system były ch

ę

tne do pomocy?”

a) Tak, były

b) Nie, nie były

c) Nie mam zdania.

47

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali porz

ą

dkowej przy

odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

ż

aj

ą

ce

system były ch

ę

tne do pomocy?”

a) Wcale nie były ch

ę

tne do pomocy

b) Były niezbyt ch

ę

tne do pomocy

c) Były umiarkowanie ch

ę

tne do pomocy

d) Były bardzo ch

ę

tne do pomocy

48

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali przedziałowej przy
odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

ż

aj

ą

ce

system były ch

ę

tne do pomocy?”

1

2

3

4

5

Wcale nie były

Były bardzo

ch

ę

tne do pomocy

ch

ę

tne do pomocy

9

49

ZASADY TWORZENIA ANKIETY

1.

List przewodni

2.

Okre

ś

lenie wygl

ą

du ankiety

3.

Okre

ś

lenie kolejno

ś

ci pyta

ń

50

List przewodni

• informuje o celu badania,

• przypomina o gwarancji anonimowo

ś

ci (je

ś

li

ankieta ma by

ć

anonimowa),

• wyja

ś

nia, czego oczekujemy od respondenta,

• obja

ś

nia sposób, w jaki maj

ą

by

ć

udzielane

odpowiedzi (mo

ż

na te

ż

w tre

ś

ci przed

pytaniami),

• informuje kiedy maj

ą

by

ć

zwrócone ankiety,

• zawiera podzi

ę

kowanie.

51

Okre

ś

lenie wygl

ą

du ankiety

• biały papier

• marginesy

miejsce na odpowiedzi

• pytanie zaczyna si

ę

i ko

ń

czy na tej

samej stronie

• ujednolicenie czcionek, odst

ę

pów,

sformułowa

ń

52

Okre

ś

lenie kolejno

ś

ci pyta

ń

• na pocz

ą

tku pytania najwa

ż

niejsze dla

respondentów

• na pocz

ą

tku pytania najmniej

kontrowersyjne

• grupowanie pyta

ń

o podobnej tematyce

• wykorzystywanie tendencji do skojarze

ń

u

respondentów

• pytania demograficzne na koniec

53

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY (bardzo istotna)

I. WST

Ę

PNE USTALENIA

1.

Okre

ś

lenie:

– Jakie decyzje maj

ą

by

ć

podj

ę

te na podstawie

bada

ń

?

– Jakie informacje s

ą

konieczne, by podj

ąć

takie

decyzje?

– Jakie dane dostarcz

ą

tych informacji?

2.

Ustalenie kim b

ę

d

ą

respondenci

3.

Wybór metody przeprowadzania ankiety

54

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

II. ETAP USTALANIA

POSZCZEGÓLNYCH PYTA

Ń

1. Okre

ś

lenie tre

ś

ci pyta

ń

(fakty, nastawienia)

2. Okre

ś

lenie formy pyta

ń

(otwarte, zamkni

ę

te,

skale)

3. Dobór słownictwa

10

55

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

III.

ETAP KONSTRUOWANIA CAŁO

Ś

CI

KWESTIONARIUSZA

1.

Ustalenie kolejno

ś

ci pyta

ń

2. Projektowanie i edycja kwestionariusza

3. Ustalenie tre

ś

ci listu przewodniego

56

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

IV. TESTOWANIE (PILOTA

Ż

)

KWESTIONARIUSZA

57

Miary jako

ś

ci skal

ADEKWATNO

ŚĆ

- mierzenie tego co ma

by

ć

zmierzone

NIEZAWODNO

ŚĆ

- odpowiedzi na pytania

zadane w podobnych populacjach daj

ę

te

same wyniki.

58

ZASADY PROJEKTOWANIA ANKIET

1. J

ę

zyk i słownictwo

•

stosowa

ć

j

ę

zyk respondenta;

•

proste sformułowania: bardziej konkretne ni

ż

ogólne (ale bez

przesady),

•

krótkie pytania

•

nie lekcewa

ż

y

ć

rozmówcy trywializuj

ą

c sformułowania,

•

unika

ć

okre

ś

le

ń

tendencyjnych, sugeruj

ą

cych, niestosownych,

nieprzyjemnych

•

pytania kierowa

ć

do wła

ś

ciwych respondentów; nie zakłada

ć

ich

zbyt obszernej wiedzy.

•

przestrzega

ć

reguł ortograficznych, składniowych i semantycznych.

2. Zainteresowanie ankietowanego
3. Format ankiety: wystarczaj

ą

ca ilo

ść

miejsca dla udzielenie

odpowiedzi, zawsze informowa

ć

o sposobach udzielania

odpowiedzi, konsekwencja w redagowaniu pyta

ń

i odpowiedzi.

4. Okre

ś

lenie kolejno

ś

ci pyta

ń

: zgodnie z celem ankiety, na pocz

ą

tku

pytania najwa

ż

niejsze dla respondenta i najmniej kontrowersyjne,

zidentyfikowa

ć

i wykorzysta

ć

tendencje skojarzeniowe respondenta,

59

ZARZ

Ą

DZANIE

PRZEPROWADZANIEM ANKIET

Wybór respondentów i sposobu
przeprowadzenia ankiety:

• zgromadzenie wszystkich respondentów w

jednym miejscu i czasie,

• osobiste wr

ę

czanie i odbiór ankiet,

• samodzielno

ść

respondentów w odbiorze i

oddawaniu ankiet.

60

PROBLEMY WYNIKAJ

Ą

CE Z NIEWŁA

Ś

CIWEGO

DOBORU SKAL LUB UKŁADU PYTA

Ń

1. SKRAJNO

ŚĆ

OCEN - respondenci unikaj

ą

wysiłku,

wybieraj

ą

ocen

ę

skrajn

ą

; umiejscowi

ć

najbardziej typowe

odpowiedzi w

ś

rodku, zwi

ę

kszy

ć

liczb

ę

mocniejszych lub

słabszych ocen.

2. TENDENCJA

Ś

RODKOWA - wszystko oceniane jako

przeci

ę

tne; zmniejszy

ć

ró

ż

nice mi

ę

dzy punktami na

ko

ń

cach skali, zwi

ę

kszy

ć

wymow

ę

opisów, zwi

ę

kszy

ć

liczb

ę

punktów na skali.

3. EFEKT ECHA - wra

ż

enie odniesione w jednym pytaniu

jest przenoszone na kolejne; nie umieszcza

ć

razem

pyta

ń

dotycz

ą

cych jednego obiektu.

11

61

Obserwacja zachowa

ń

decydentów i

ś

rodowiska pracy

(nowy materiał)

62

• Poprzez obserwacj

ę

zachowa

ń

decydentów analityk próbuje uzyska

ć

wgl

ą

d w to co jest rzeczywi

ś

cie robione,

a nie w to co jest dokumentowane i
wyja

ś

niane.

• Dodatkowo, analityk ma w ten sposób mo

ż

liwo

ść

bezpo

ś

redniego uchwycenia relacji, które istniej

ą

mi

ę

dzy

decydentami i innymi członkami organizacji.

63

• działa

ń

,

• wiadomo

ś

ci,

•

relacji,

•

wpływu.

Podczas obserwacji zachowa

ń

decydenta i

otoczenia biurowego analityk d

ąż

y do

pozyskania informacji dotycz

ą

cych:

64

Zastosowania obserwacji jako

techniki gromadzenia informacji:

1. zdobycie informacji niedost

ę

pnych za

pomoc

ą

innych metod,

2. potwierdzenie informacji zdobytych za

pomoc

ą

innych metod (ankiet i

wywiadów),

3. zaprzeczenie informacji j.w.

65

Obserwacja typowych procesów podejmowania

decyzji

1. Zdecyduj co ma by

ć

obserwowane (jakie

działania).

2. Zdecyduj na jakim poziomie szczegółowo

ś

ci

działania s

ą

obserwowane

3. Utwórz kategorie (klasy), które odpowiednio

ujmuj

ą

kluczowe działania.

4. Przygotuj odpowiednie skale, listy kontrolne, lub

inne materiały dla obserwacji.

5. Wybierz czas obserwacji.

66

Organizacja obserwacji

• oparte o czas pozwala analitykowi na

ustanowienie konkretnych przedziałów czasu,
w których obserwowane s

ą

działania decydenta

(np. 5 losowo wybranych dziesi

ę

ciominutowych

odcinków w ci

ą

gu 8. godzinnego dnia pracy).

12

67

oparte o czas - migawkowe

Korzy

ś

ci:

•

zapobieganie bł

ę

dnym wnioskom, które mogłyby wyst

ą

pi

ć

w

przypadku wykonywania obserwacji "po prostu w dowolnym czasie".

•

uzyskanie reprezentatywanego obrazu działa

ń

, które wyst

ę

puj

ą

z

du

żą

cz

ę

stotliwo

ś

ci

ą

.

Wady:
•

wyrywkowy charakter, który mo

ż

e uniemo

ż

liwi

ć

obserwacj

ę

zdarzenia w czasie wystarczaj

ą

co długim do jego pełnego

zrozumienia.

•

w czasie wybranym do próbkowania mog

ą

nie wyst

ą

pi

ć

decyzje

istotne lecz podejmowane rzadko (np. strategiczna decyzja
dotycz

ą

ca pi

ę

cioletniej inwestycji w nowy system informatyczny).

zdarzenia.

68

Organizacja obserwacji

• oparte o zdarzenia (np. spotkanie

zarz

ą

du, sesja szkolenia pracowników,

rozpatrywanie podania, opiniowanie
wniosku)

69

Korzy

ś

ci:

• eliminuje wymienione wy

ż

ej wady obserwacji

„migawkowych” przez celowe próbkowanie
całych zdarze

ń

, takich jak spotkanie zarz

ą

du lub

"sesja szkolenia u

ż

ytkowników", bardziej ni

ż

losowe próbkowanie odcinków czasu.

Wada:
• za jej pomoc

ą

mo

ż

na nie osi

ą

gn

ąć

reprezentatywnej próbki cz

ę

sto wyst

ę

puj

ą

cych

zdarze

ń

. Analityk powinien stosowa

ć

obie

metody w proporcji okre

ś

lonej w zale

ż

no

ś

ci od

badanego problemu

70

WNIOSEK:

Analityk powinien stosowa

ć

obie metody

w proporcji okre

ś

lonej w zale

ż

no

ś

ci od

badanego problemu

71

ZACHOWANIE ILO

ŚĆ

WYST

Ą

PIE

Ń

RAZEM PROCENTOWY

DANEGO TYPU ZACHOWANIA

UDZIAŁ

Instruuje podwładnych

|||

3

5

Instruuje równych rang

ą

||

2

3

Instruuje zwierzchników

|

1

2

Pyta podwładnych
Pyta równych rang

ą

Pyta zwierzchników
Karci podwładnych
Karci równych rang

ą

Karci zwierzchników
Otwiera korespondencj

ę

|||||

5

9

Przyjmuje telefon

|||||||

7

13

Wykonuje telefon

||||||||||

10

18

Czyta informacje z zewn

ą

trz |||||||||| |||

13

23

Czyta wewn

ę

trzne informacje |||

3

5

itd.

Przetwarza własne informacje
Prosi innych o przetworzenie informacji

56

100%

72

13

73

Prototypowanie

(nowy materiał)

74

Typy informacji pozyskiwane w drodze

prototypowania:

1. Wst

ę

pne reakcje u

ż

ytkownika.

Dowiadujemy si

ę

o nich na podstawie obserwacji, wywiadów i ankiet.

Badaj

ą

c reakcje na prototyp analityk mo

ż

e stwierdzi

ć

np. to, czy

u

ż

ytkownicy wydaj

ą

si

ę

by

ć

zadowoleni z systemu oraz czy wyst

ą

pi

ą

trudno

ś

ci z jego sprzeda

żą

lub implementacj

ą

.

2. Sugestie u

ż

ytkownika.

Dotycz

ą

ulepszenia lub zmiany prototypu w formie w jakiej jest on

prezentowany. S

ą

formułowane po okresie eksperymentowania z

prototypem przez zainteresowanych u

ż

ytkowników.

3. Innowacje.
Nowe mo

ż

liwo

ś

ci prototypu, które nie były brane pod uwag

ę

przed jego

udost

ę

pnieniem do eksploatacji, a które s

ą

proponowane przez analityków

w wyniku analizy percepcji prototypu przez u

ż

ytkownika.

4. Plany zmian.
Plany zmian pomagaj

ą

w zidentyfikowaniu priorytetów i okre

ś

leniu, które

podsystemy powinny by

ć

prototypowane jako nast

ę

pne. Prototypowanie

jest wi

ę

c

ś

ci

ś

le zwi

ą

zane z planowaniem.

75

Podej

ś

cia do prototypowania

• niedziałaj

ą

ce

• działaj

ą

ce:

-

modeluj

ą

ce wybrane podsystemy

- modeluj

ą

ce cały system

# zbudowane zgodnie z zasadami budowy oryginału

(konstruowane w celu przetestowania funkcjonalno

ś

ci)

# zbudowane w sposób ró

ż

ni

ą

cy si

ę

od budowy

oryginału (konstruowane jako pierwowzór całej klasy
systemów)

76

Nieustrukturali-

zowane

Problemy

decyzyjne

Ustrukturali-

zowane

Niepewne i

niestabilne

Otoczenie

Pewne i

stabilne

małe

Do

ś

wiadczenie w

projektowaniu

systemów

podobnego typu

du

ż

e

Bardziej

odpowiednie do

prototypowania

Mniej odpowiednie

do

prototypowania

77

Wskazówki do budowy prototypów.

1. podziel system na moduły o du

ż

ym

stopniu wzajemej niezale

ż

no

ś

ci

2. buduj prototyp szybko ! (z u

ż

yciem

odpowiednich narz

ę

dzi - j

ę

zyki IV

generacji).

3. modyfikuj prototyp iteracyjnie

4. kład

ź

nacisk na interfejs u

ż

ytkownika.

78

Wady techniki prototypowania:

1. Trudno

ś

ci w zarz

ą

dzaniu projektem - kiedy i na

czym sko

ń

czy

ć

budow

ę

prototypów?

2. Nale

ż

y przed przyst

ą

pieniem do

prototypowania okre

ś

li

ć

sposób weryfikacji

prototypów przez u

ż

ytkownika, jak równie

ż

sposób analizy i interpretacji tych ocen.

3. Mo

ż

liwo

ść

zast

ą

pienia kompletnego systemu

jego prototypem (okresowo lub na zawsze).

14

79

Zalety tej techniki:

1. Dostosowanie systemu do potrzeb i

oczekiwa

ń

u

ż

ytkownika.

2. Zmiany systemu na wczesnych etapach

cyklu

ż

ycia przedsi

ę

wzi

ę

cia.

3. Zaniechanie budowy niepotrzebnych

systemów