Wymiary kultur

1.

Ze względu na przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania

szacunku - kultury ceremonialne i nieceremonialne.

2.

Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochromiczne i polichroniczne.

3.

Ze względu na n

astawienie do partnera i do prowadzenia z nim interesów propartnerskie i protransakcyjne

4.

Ze względu na sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.

Kultury nisko- i wysokokontekstowe

Wysokokontekstowość



ważne relacje międzyludzkie



zaufanie i intuicja, a nie fakty i statystyka



aluzje, podteksty, symbole i przekazy pośrednie („Tak” nie zawsze oznacza „Tak”) – „czytanie między wierszami”



„pośredni styl komunikacji”, np. sposób rozpoczynania korespondencji (Azja, kultury muzułmańskie)



duża rola komunikacji niewerbalnej



niebezpośrednie wyrażanie sprzeciwu, negacji czy złości (zachowanie twarzy!)



myślenie nielinearne (omawianie problemu w ujęciu całościowym, tematy przedstawiane w porządku losowym, a

nie linearnym) – „owijanie w bawełnę”



umowa bardziej ustna niż pisemna



umowy zawierane z ludźmi a nie firmami

Niskokontekstowość



oddzielanie pracy od relacji międzyludzkich



kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu



ważne są informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzą liczbom niż intuicji) – prezentacje bogate w tabele,

wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.



przekaz bezpośredni, znaczenie dosłowne („Tak” znaczy „Tak”) - myślenie linearne



komunikowanie – słowa i jednoznaczne gesty („Mów to, co myślisz i myśl to, co mówisz”) - myślenie linearne



większe docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej



umowa pisemna czy ustna?



umowy zawierane z firmami a nie osobami.

Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów

Polichroniczność – (Elastyczność)

Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegarnależy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy

więcej czasu niż pierwotnie zakładano



przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane



dobre relacje – to podstawa sukcesu!



kilka rzeczy w jednym czasie



koncentracja na teraźniejszości (żyje się pełnią życia obecnie)



motto: „pośpiech to barbarzyństwo”



Czas reguluje bieg życia i należy się do niego biernie dostosować – ludzie nie mają na czas żadnego wpływu



- bądź punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;



- nie trać cierpliwości i upewniaj się, jakie jest samopoczucie innych



- nastawiaj się na długoterminowe efekty

Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone

Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea Płd.

Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej

Ze względu na n

astawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów:

kultury propartnerskie i protransakcyjne.

Propartnerskość



brak skłonności do robienia tzw. „szybkich interesów”



uważa się, że to relacje międzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiąganie dobrych wyników



fakty i dane są ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji

międzyludzkich)



nacisk na długoterminowość – cenione są relacje, proces, długoterminowy rozwój – decyzje nie podejmowane są w

pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)



nastawienie na dość częste spotkania i „rozmowy twarzą w twarz”



ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :



duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,



kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, błat w

Rosji)



ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowości i zmian



ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez nią produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)



dłuższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje

Protransakcyjność



nastawienie na transakcję – „transakcja pierwsza, partner drugi”



pozytywne nastawienie na współpracę z obcymi, nowymi firmami



istotność wprowadzania zmian (ulepszeń)



małe znaczenie „kontaktów osobistych” – brak konieczności wielokrotnych spotkań „twarzą w twarz” (e-mail, telefon, fax.)

Kultury protransakcyjne kraje skandynawskie, Niemcy, Austria, Szwajcaria, Stany Zjednoczone, Kanada

Kultury propartnerskie: kultury arabskie, większość kultur latynoamerykańskich i azjatyckich, Rosja

Kultury ceremonialne



Status społeczny, hierarchie, Protokół biznesowy



wyraźne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludźmi



rola konwenansów i reguł, tzw. protokołu biznesowego, czyli kwestii dotyczących witania się, tytułowania, sposobu

wręczania wizytówek, strojów, prezentów



Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea Płd., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja,

Brazylia, Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry

Kultury nieceremonialne



mniejsze różnice w statusie społecznym i zakresie władzy



małe znaczenie zasad protokołu biznesowego (jest ich niewiele i są nieskomplikowane)



Australia, Kanada, Stany Zjednoczone Austria, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria

Indywidualizm



Decyzje życiowe (wybór zawodu, sposób wychowania dzieci) – indywidualne (niezależne)



Tożsamość jednostki nad grupę



Ważność praw i potrzeb jednostek



Wszelkie relacje (także rodzinne, przyjacielskie) to umowy – można je wypowiadać w każdym momencie



Przestrzeń osobista i prywatność (osobne pokoje, gabinety)



Komunikacja – przejrzysta, bezpośrednia, rozumowanie linearne, przyczynowo-skutkowe (cisza budzi niepokój i

wątpliwości)



Odpowiedzialność indywidualna (za czyny, decyzje)



Działalność zawodowa: osiągnięcia i wyniki, miernikiem sukcesu jest zysk, konkurencja motywuje do działania i lepszych

wyników



Oddzielanie kontaktów osobistych od zawodowych



Kładź nacisk na transakcję, Używaj dat i logiki, Komunikuj się w sposób bezpośredni, Ceń czas innych



Częste używanie zaimka „ja”.



Decyzje podejmowane na miejscu przez przedstawicieli.



Ludzie samodzielnie osiągają cele i ponoszą osobistą odpowiedzialność.



Wakacje spędzane parami, a nawet samotnie.

Kolektywizm

„Grupa umożliwia przetrwanie”



Decyzje i działania – podejmowane grupowo (ochrona i wsparcie grupy w zamian za lojalność)



Ważność praw i potrzeb grupy



Wartości - harmonia, godność osobista i zachowanie twarzy, szacunek dla starszych, lojalność dzieci wobec rodziców, równa

dystrybucja nagród w grupie, spełnianie potrzeb innych



Relacje międzyludzkie nad prywatnością



Przestrzeń osobista (przykład: samolot, kino)



Komunikacja – intuicyjna, złożona, pośrednia, ukryte znaczenia (sens przekazywany między wierszami), logika nielinearna

(sytuacje i problemy przedstawiane całościowo, w szerszym kontekście)



Częste używanie zaimka „my”.



Decyzje przekazywane przez delegata organizacjom.



Ludzie osiągają cele grupowo, co zakłada zbiorową odpowiedzialność.



Wakacje w zorganizowanych grupach albo w szerszym gronie rodzinnym



Poświęć czas na nawiązanie relacji,



Zwróć uwagę na sposób budowania relacji biznesowej,



Podejmuj decyzje wspólnie, zależnie od kontekstu i długofalowo,



Komunikuj się za pomocą ukrytych znaczeń,



Unikaj bezpośrednich pytań,



Nie trać cierpliwości

Przykłady

Indywidualizm; Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Nowa Zelandia, Włochy, Belgia, Dania, Francja,

Szwecja, Irlandia, Norwegia, Szwajcaria, Niemcy, Finlandia

Kolektywizm: Gwatemala, Ekwador, Panama, Wenezuela, Kolumbia, Kostaryka, Pakistan, Peru, Tajwan, Korea Płd., Singapur,

Tajlandia, Chile, Grecja, Portugalia, Meksyk

Dystans władzy

-odległość między członkami społeczeństwa mającymi największą i najmniejszą władzę”

Duży dystans władzy

Władza i hierarchia jako istotny składnik życia społecznego (kto jest liderem?)



Zwierzchnicy – podwładni,



Rodzice – dzieci,



Młodsi – starsi,

Komunikacja inicjowana przez osoby mające najwyższe miejsca w hierarchii.

Przykłady:

Malezja, Gwatemala, Panama, Filipiny, Meksyk, Wenezuela, Arabia Saudyjska, Ekwador, Indonezja, Indie, Singapur, Hiszpania,

Włochy

Mały dystans władzy



Równość – struktury społeczne bardziej płaskie



Partnerstwo (komunikacja inicjowana przez obie strony)

Przykłady:

Austria, Dania, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria, Niemcy, Wielka Brytania, Holandia, Australia,

Kanada, USA

Niski stopień unikania niepewności



szacunek dla tego, co odmienne,



skłonność do ryzyka,



brak obawy przed przyszłością,



sytuacjami nowymi, nieznanymi

Przykłady:

Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Wielka Brytania, Irlandia, Malezja, Indie, Filipiny, Stany Zjednoczone, Kanada

Wysoki stopień unikania niepewności



przyszłość to zagrożenie,



duża troska o bezpieczeństwo,



brak skłonności do ryzyka,



obawa przed zmianami

Przykłądy:

Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia, Salwador, Japonia, Jugosławia, Turcja, Peru, Panama, Hiszpania, Argentyna, Francja, Chile,

Kostaryka, Korea Południowa, Meksyk

Męskość - kobiecość

Męskość



aktywność, ambicja motywująca do działania, agresja w działaniu, nastawienie na realizację, konkurencję i zdobywanie,

mężczyzna powinien rządzić, kobieta wychowywać - role związane z płcią są niezmienne, żyje się po to by pracować, ważne

są pieniądze i przedmioty materialne, należy dążyć do niezależności, podziwiane są osoby, które osiągnęły sukces, wszystko,

co wielkie, silne i szybkie jest piękne

Kobiecość

- mężczyzna może przyjmować role wychowawcze, człowiek jest ważniejszy niż role społeczne, ważna jest jakość życia, pracuje

się po to, by żyć, ważny jest człowiek i przyroda, ideałem jest wzajemna zależność, a służba innym motywacją do działania,

czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje, wszystko, co małe i powolne jest

Modele międzykulturowej interakcji

W praktyce zarządzania międzykulturowego, czyli w sytuacji gdzie mamy do czynienia z przedsiębiorstwem wielonarodowym, posiadającym

jednostki w więcej niż jednym kraju, możemy wyróżnić trzy podstawowe modele interakcji międzykulturowej: dominację, współistnienie oraz

współpracę kulturową.

1.

Dominacja kulturowa

W danej organizacji zostaje narzucona nowa kultura wraz z przyjściem nowego zarządu, stara jej kultura jest dyskryminowana i przez

nowy zarząd odrzucana.

Zdominowaną kulturę traktuje się jako szkodliwą dla przedsiębiorstwa i nieefektywną.

Pozytywnymi aspektami dominacji kulturowej mogą być takie elementy jak:



- wyeliminowanie postaw i norm nie sprzyjających rozwojowi,



uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeśli nowe normy zostały wprowadzone wyjątkowo szybko.

Do niekorzystnych aspektów dominacji kulturowej można zaliczyć:



wzrost liczby konfliktów między pracownikami,



mniejsze zaangażowanie pracowników w działania firmy, w związku z nieakceptowaniem przez nich zasad, a nawet może w

skrajnej sytuacji wywołanie oporu pracowników wobec narzucanych zasad, który będzie w stanie sparaliżować działanie całego

przedsiębiorstwa.

A kulturą dominującą

B. kultura zdominowana

2. Współistnienie kulturowe

Poszukiwanie kompromisu między kulturami partnerów.

Poszukuje się rozwiązań, które będą akceptowane przez wszystkich zainteresowanych, zazwyczaj wybiera się i łączy najlepsze

rozwiązania z obydwu kultur.

Poprzedza to badanie porównawcze kultur.

W praktyce polega na znajdowaniu wspólnego języka poprzez unikanie konfliktów, nawet za cenę utracenia pewnych korzyści.

Opieranie się na kompromisie bowiem sprawia, że traci się możliwość wyboru lepszej opcji, pomimo, że założeniem było

wykorzystywanie najsilniejszych stron każdej z kultury.

3. Współpraca kulturowa

Model ten opiera się na założeniu, że tylko stała interakcja między kulturami może się przyczynić do osiągania najlepszych efektów

oraz do rozwoju pracowników i całej organizacji.

Strategie i produkty są w tym modelu tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych członków przedsiębiorstwa, lecz nie

ograniczają się tylko do nich.

Tworzone są tu nowe formy zarządzania, przewyższające style narodowe zarządzania.

Korzyści z tego modelu;

- wykształcenie u członków organizacji dużej tolerancji, otwartości na inne kultury, pomysły i rozwój twórczego myślenia.

- model najmniej konfliktowy i przynoszący korzyści obydwu kulturom.

Wady:

- bardzo długi czas wprowadzania nowej kultury w życie,

- pracochłonność i koszty tego procesu.

4. Kolizje kulturowe

Kolizje kulturowe są zjawiskiem niezwykle powszechnym, pojawiają się przy okazji niemal każdego porozumienia

międzynarodowego.

Wyróżnia się trzy typy konfliktów kulturowych.

1. Konflikt wynikający z poczucia zagrożenia.

Zagrożeniem dla wspólnoty uformowanej w poczuciu własnego systemu znaczeniowego, jest zagrożenie idące z zewnątrz, ze strony

innej kultury.

To, co obce, stanowi ich zdaniem zanegowanie tego, co własne: własnej kultury, religii, sztuki, mitu.

2. Konflikt wynikający z zakłopotania.

Polega on na tym, że zaproponowane przez nowy zarząd nowe procedury i rozwiązania, wprowadzają pracowników w zakłopotanie i

odbijają się negatywnie na ich wynikach w pracy.

3. Konflikt wzbogacający, jest pozytywnym rodzajem konfliktu, który stwarza wiele szans i pozytywnych sytuacji, w których

wzrasta wzajemne zaufanie i siła nowego systemu działania. Ten rodzaj konfliktu, jako jedyny, daje możliwość wspierania rozwoju i

wzrosty przedsiębiorstwa.

Konflikty kulturowe sprawiają, że praktyka zarządzania przyjęta w jednym kraju nie musi się sprawdzić w innym

kraju,dlatego też przedsiębiorstwa muszą badać zjawiska powstające na styku kultur, a także zarządzać różnicami kulturowymi.

Zarządzanie różnicami kulturowymi

może polegać na trzech podstawowych strategiach:

- ignorowaniu różnic kulturowych (postawa etnocentryczna),

- na minimalizowaniu tych różnic

- na wykorzystywaniu ich.

Ogólnie przyjmuje się, że menadżer powinien wystrzegać się w zarządzaniu międzykulturowym dwóch skrajnych postaw:

etnocentrycznej oraz policentrycznej.

1.

Etnocentryzm w zarządzaniu międzykulturowym

polega na ignorowaniu zaistniałych różnic kulturowych i faworyzowaniu własnej kultury. Taka postawa często wiąże się ze skrajnym

nacjonalizmem bądź prowadzi do zachowań szowinistycznych. Menadżer taki czasami bywa całkiem nieświadomy występujących

różnic kulturowych i nie rozumie, że odmienność zachowań nie jest wynikiem zacofania, czy złej organizacji, lecz zodmienności

kulturowej.

2.

Postawa policentryczna

-druga skrajna postawa -jest zupełną odwrotnością etnocentryzmu. Różnice kulturowe wypycha się na pierwszy plan i przypisuje się

im ogromne znaczenie. Organizacja powoli zaczyna tracić własną tożsamość a jej jednostki biernie dostosowują się do nowego

otoczenia. Menadżerowie wychodzą z założenia, że dany kraj jest specyficzny i niepowtarzalny a każdy problem wymaga osobnego

rozpatrzenia. Sprawia to, że dana organizacja staje się nieinnowacyjna, naśladując zwyczaje panujące w danym kraju i nieefektywna,

gdyż nie jest w stanie sama stworzyć spójnej strategii

Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie tzw. złotego środka pomiędzy jedną i drugą postawą i umiejętne wdrożenie go w

działanie.

3.

Sukces dzięki wielokulturowości

Sześć argumentów na to, że wielokulturowość przedsiębiorstwa przyczynia się do jego sukcesu. Podstawą jednak jest dobre

zarządzanie różnicami kulturowymi.

Argument rynkowy -w warunkach wielokulturowych zwiększa się wrażliwość przedsiębiorstwa na specyficzne potrzeby

danego rynku a zwłaszcza na jego różnorodność kulturową. Powoduje to lepsze dostosowanie się do potrzeb otoczenia, którego

przedsiębiorstwo jest niejako odbiciem. Zatrudnieni pracownicy, pochodzący z różnych środowisk kulturowych, pomagają lepiej

zrozumieć i wyczuć daną kulturę.

Argument kosztowy - umiejętne zarządzanie wielokulturowym personelem powoduje zmniejszenie konfliktów,

zmniejszenie fluktuacji pracowników a więc obniżenie koszów przysposabiania nowych pracowników, a przede wszystkim pociąga

za sobą wzrost efektywności przedsiębiorstwa.

Argument dotyczący twórczości - różnorodność wprowadza lepszy klimat dla twórczego myślenia.

- Mamy tu do czynienia z różnymi punktami widzenia, które dają poczucie lepszego zrozumienia i większą swobodę

działania.

- Różnorodność grup decyzyjnych sprzyja powstawaniu różnych metod rozwiązywania problemów.

- większa różnorodność kulturowa sprawia, że przedsiębiorstwo jest bardziej czułe na zmiany a tym samym bardziej

elastyczne

Jako potwierdzenie powyższej tezy, stawia się ze wzór europejski styl zarządzania. Europa bowiem, jako najbardziej

zróżnicowany rynek Triady, może właśnie dzięki swojej różnorodności wygrać wyścig o dominację gospodarczą na świecie.

Model zarządzania europejskiego

Nurt europejski wykształcił się na gruncie integracji europejskiej oraz problematyki poszukiwania wzorca firmy

europejskiej. Europa, ze względu na silny, pełen zróżnicowania rodowód kulturowy, wykształciła własny model zarządzania, oparty

przede wszystkim na zarządzaniu międzynarodowym, które oznacza akceptację dla różnorodności kulturowej. Cechami

charakterystycznym dla europejskiego modelu zarządzania są takie cechy jak:



radzenie sobie z różnicami kulturowymi co ciągnie za sobą pogodzenie integracji z różnorodnością, szacunek dla

różnic oraz zrozumienie historii,



widzenie przedsiębiorstwa jako integralnej części społecznej ze szczególnym zwróceniem uwagi na jego

odpowiedzialność społeczną,



rozwój stosunków partnerskich wewnątrz firmy,



nastawienie na ludzi – poprzez tolerancję dla różnic osobowościowych oraz doskonalenie sposobów zarządzania

zasobami ludzkimi



silny zbiorowy instynkt samozachowawczy – przywiązywanie wagi do poczucia bezpieczeństwa i silna wola

przetrwania cywilizacji europejskiej poprzez trwałą stabilizację polityczną i społeczną



sceptyczne nastawienie do formalizacji zarządzania – kreatywność dzięki wierze w zdolności, umiejętności i

intuicję; oparcie na doświadczeniu a nie procedurach formalnych



orientacja produktowa w marketingu



otwartość na świat – biznes europejski jest bardziej otwarty niż japoński czy amerykański

Rynek europejski jest rynkiem specyficznym. Rozdrobniony zarówno, ze względu na kulturę, jak i zapatrywania

konsumentów. Standaryzacja zachowań konsumentów prawdopodobnie nigdy nie będzie miała miejsca. Zaś kluczowym czynnikiem

sukcesu staje się odkrycie segmentów ponadnarodowych oraz zdolność sprostania różnorodności. Krytycznie podchodzi się do

japońskich i amerykańskich teorii zarządzania, które uznane zostają za zbyt teoretyczne i uproszczone.

Wpływ internacjonalizacji na kulturę w dziedzinie zarządzania

Wpływ internacjonalizacji na sferę kultury nie jest jednoznaczny.

Twarde narzędzia zarządzania,

takie jak strategie, struktury czy procedury- to internacjonalizacja powoduje konwergencję kultur. Z konwergencją mamy również do

czynienia gdy chodzi o międzynarodowe standardy kształcenia w dziedzinach technicznych i związanych z zarządzaniem. Językiem

światowym staje się „global English”, który jednak w pewnym stopniu różni się od każdej czystej odmiany języka angielskiego.

Miękkie narzędzia zarządzania, czyli wszędzie tam, gdzie na pierwszy plan wysuwa się człowiek, mamy do czynienia ze

zjawiskiem odwrotnym a mianowicie z dywergencją kultur. Pod pojęciem dywergencji rozumie się oddalanie się kultur od siebie,

poszukiwanie własnej tożsamości kulturowej, nawiązywanie do tradycji, przywiązanie do własnych wartości

Przywództwo

Przywództwo jest czynnikiem niezwykle ważnym dla każdej kultury organizacyjnej. Bez przywództwa istnienie firmy staje

się bezcelowe, wszystkie inne elementy tracą na znaczeniu. Sukces a raczej sprawdzenie się kultury organizacyjnej firmy,

wartościowość strategii zarządzania a przede wszystkim osiągnięcie przez firmę wyznaczonych celów, staje się możliwe dzięki

odpowiedniemu przywództwu. Niekiedy przywództwo jest traktowane jako funkcja zarządzania czyli proces wywierania takiego

wpływu na ludzi, aby przyczyniali się do osiągania celów danej organizacji. Idealnym rozwiązaniem dla firmy jest zarówno dobrze

rozwinięte zarządzanie, jak i mądre przewodzenie.

Czynnikiem silnie wpływającym na styl przywództwa staje się kultura, a zwłaszcza kultura narodowa przywódcy. Kultura

jest również narzędziem oddziaływania przywódcy na podwładnych. Mogą oni ustalać takie normy społeczne jak: normy językowe,

zachowania interpersonalne czy wizerunek publiczny

Amerykański styl przywództwa

Dla Amerykanów zarządzanie jest jedną ze specjalizacji zawodowych. Należy w niej wykorzystywać naukowo opracowane,

racjonalne narzędzia. Menadżerowie są zorientowani a zadania, kładą nacisk na wydajność a przede wszystkim są przekonani o

słuszności podejmowanych decyzji. Popierają wszystko co nowoczesne a zwłaszcza nowe metody w dziedzinie zarządzania. Są

zorientowani na przyszłość, ich głównym zadaniem jest ulepszanie świata, wynikające z wiary w lepsze jutro. Przywództwo w

Ameryce jest wartością samą w sobie. Przywódcą może zostać tylko ten, kto wykorzystuje najlepiej swoje umiejętności a także

podejmuje właściwe decyzje na podstawie odpowiednio przygotowanych prognoz

Arabski lider biznesu

Przywódcy arabscy to dominanci sprawujący kontrolę nad wszystkimi etapami gospodarczej działalności. Swoją władzą nie

lubią się z nikim dzielić ale lubią ją okazywać. Zrezygnowanie z władzy jest traktowane jako oznaka słabości. Stosują metodę

zarządzania przez przedmioty. Organizacja charakteryzuje się komunikacją odgórną a podstawową jej wartością jest autorytaryzm. Z

drugiej strony zaś organizacje arabskie wykazują duży poziom opieki nad pracownikiem. Pracownik może liczyć na pomoc i wsparcie

w niemal każdej sprawie. Jest doinformowany, ma poczucie porządku i bezpieczeństwa, jednakże organizacja ingeruje również

mocno w jego sferę życia prywatnego

Chiński styl przywództwa

Chiński model firmy to firma rodzinna i takie też stosunki w niej panują. Między dyrektorem a podwładnym panują stosunki

zwykle o charakterze patriarchalnym. Decyzje w takiej firmie podejmowane są dla dobra tak pojętej rodziny. Chiński lider biznesu

jest otoczony wewnętrzną siecią powiązań między członkami klanu, na odpowiednich pozycjach. Koneksje w chińskiej firmie są dużo

ważniejsze niż efektywność rynkowa, a sieć liczy się bardziej niż jednostka, czy grupa. Chińscy przywódcy nie potrafią zrezygnować

z posiadania kontroli nad wszystkimi podwładnymi, są maniakami kontroli. We wszystkich aspektach życia gospodarczego cechami

liczącymi się są staż pracy i autorytet.

Japoński lider biznesu

Najważniejszą cechą japońskiego przywódcy jest posiadanie pełnej akceptacji grupy. W Japonii organizacje są utożsamiane

z ludźmi, którzy je tworzą, dlatego też charakter przywódcy, będzie zależał od organizacji, jakiej przewodzi. Jeśli podstawowe

potrzeby pracowników są zaspokojone, pracują oni bardziej wydajnie i tego można od nich oczekiwać. Japoński lider dyskretnie

wspiera swoich podwładnych. Jest bardziej zorientowany na proces, niż na wynik. Długo śledzą rozwój wypadków zanim zdradzą

swoje zamiary, czy cele. Dobry japoński przywódca powinien najpierw się upewnić, że decyzja którą zamierza podjąć jest na pewno

słuszna, zanim ją jeszcze podejmie. Podjęcie decyzji natomiast jest jednoznaczne z wprowadzeniem jej w życie.

Skandynawski styl przywódcy

Skandynawscy przywódcy są lojalnymi demokratami. Dążą do idealnego kompromisu i poszukują konsensusu. Zazwyczaj

jednak osiągają skutki przeciwne do zamierzonych. Proces podejmowania decyzji przebiega bardzo powolnie



piękne

Zjawisko etnocentryzmu i „efektu kraju pochodzenia”

Rodzaje postaw konsumentów:

I . Postawy konsumentów wobec produktów zagranicznych- Etnocentryzm

II. Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów- Efekt kraju pochodzenia

Etnocentryzm

Postawa konsumentów wobec produktów zagranicznych:

-

przekonanie o wyższości własnej kultury i ojczystego kraju nad innymi,

-

charakteryzuje się koncentracją na własnej kulturze narodowej i zamknięciem na wpływ innych kultur

Rodzaje postaw (nastawienie) konsumentów do produktów zagranicznych

1.

Konsumenci etnocentryczni

2.

Konsumenci kosmopolityczni

3.

Konsumenci internacjonalistyczni

1.

Etnocentryzm konsumencki

konsekwentne i świadome preferowanie produktów krajowych

1. Społeczeństwo powinno zawsze kupować krajowe produkty zamiast importowanych.

2. Tylko te produkty, które nie są dostępne w kraju powinny być importowane.

3. Kupuj krajowe produkty. Utrzymuj swoje zatrudnienie.

4. Krajowe produkty przede wszystkim.

5. Nabywanie zagranicznych produktów nie jest oznaką patriotyzmu.

6. Niewłaściwym jest nabywanie zagranicznych produktów.

7. Prawdziwy patriota powinien zawsze kupować krajowe produkty.

8. Powinniśmy nabywać produkty wytworzone w kraju zamiast pozwalać się innym bogacić na nas.

9. Najlepiej zawsze kupować krajowe produkty.

10. Handel lub zakup produktów zagranicznych powinien być wtedy, gdy jest to niezbędne.

11.Patrioci nie powinni kupować zagranicznych produktów ponieważ to szkodzi _ interesom i powoduje bezrobocie.

12.Należy wprowadzić ograniczenia na import zagranicznych produktów.

13.Na dłuższą metę może mnie to kosztować drożej, ale preferuję nabywać krajowe produkty.

14.Nie wolno pozwalać zagranicznym przedsiębiorcom oferować ich produktów na innych rynkach.

15.Zagraniczne produkty powinny być wysoko opodatkowane w celu zmniejszenia ich podaży na rynku krajowym

16.Powinniśmy kupować z zagranicy tylko te produkty, których nie możemy uzyskać w naszym kraju.

17.Konsumenci, którzy kupują zagraniczne produkty przyczyniają się do zwiększenia bezrobocia w naszym społeczeństwie.

Wpływ na postawy konsumentów, w tym na etnocentryzm, mają: wykształcenie, dochody, wiek, płeć, stopień rozwoju kraju i społeczeństwa

Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów

Efekt kraju pochodzenia

postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów

Korzystne dopasowanie

-japońskie auto, szwajcarski zegarek, francuskie wino, szwajcarski ser

Niekorzystne dopasowanie

- meksykański zegarek, japońskie piwo, włoska „elektronika”, węgierski samochód

Najkorzystniejsza jest sytuacja, gdy istnieje korzystne dopasowanie pomiędzy rodzajem produktu i krajem pochodzenia

Niskokontekstowość



Oddzielanie pracy od relacji międzyludzkich



Kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu



Ważne są informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzą liczbom niż intuicji) - prezentacje bogate w
tabele, wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.



Przekaz bezpośredni, znaczenie dosłowne (tak znaczy tak) – myślenie linearne



Komunikowanie – słowa i jednoznaczne gesty (mów to, co myślisz i myśl to co mówisz)



Większe docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej



Umowa pisemna czy ustna?



Umowy zawierane z firmami a nie osobami

Kontekst kulturowy i jego efekty w komunikacji

Niska

Precyzja komunikacji

Wysoka

Reklama niskokontekstowa

Komunikaty w reklamie AFLAC:



Nazwa firmy (powtarzana kilkanaście razy)



Nazwa oferowanej polisy



Dodatkowe informacje o korzyściach związanych z ubezpieczeniem (dużo informacji)



Przekaz bezpośredni i prosty, a dla zwrócenia uwagi użyto humoru sytuacyjnego

Stosunek do czasu – monochromiczność (linearność)



Punktualność



Harmonogramy, plany



Szybkość odpowiedzi



Robienie jednej rzeczy w danym czasie (wykonywanie kolejnych zadań)



Koncentracja na przyszłości



Motto: „czas to pieniądz”, „mądrze wykorzystuj czas”, „kto się waha, ten przegrywa”



Stosunek do czasu – Polichroniczność – (Elastyczność)

„Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegar”

Wysoki

Japonia

Środkowy Wschód

Ameryka łacińska

Afryka

Kraje śródziemnomorskie

Wielka Brytania

Francja

Ameryka Południowa

Skandynawia

Niemcy

Szwajcaria

Konteks
t

Niski

 należy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy więcej czasu niż

pierwotnie zakładano

 przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane
 dobre relacje – to podstawa sukcesu!
 kilka rzeczy w jednym czasie
 koncentracja na teraźniejszości (żyje się pełnią życia obecnie)
 motto: „pośpiech to barbarzyństwo” - kultury „Mañana” – „Buqra”

 Stosunek do czasu - „Mądrości kulturowe”
 „Dzięki czasowi i cierpliwości liść morwy zmieni się w jedwabną suknię” (przysłowie chińskie)
 „Działanie w odpowiednim czasie zaoszczędzi kłopotów w przyszłości”(przysłowie angielskie)
 „Czas jest panem tych, którzy nie mają pana”(przysłowie arabskie)
 „Jeśli chcesz, aby twoje sny się spełniły, wstawaj punktualnie”(przysłowie żydowskie)
 „Mądrzy ludzie nigdy się nie spieszą”(przysłowie chińskie)
 „Gdy Bóg stworzył czas, stworzył go mnóstwo”(przysłowie chińskie)
 „Jeśli ucieknie ci godzina rano, będziesz ją gonił cały dzień”(przysłowie żydowskie)

Stosunek do czasu – przykłady

Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone
Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea Płd.
Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Czas reguluje bieg życia i należy się do niego biernie dostosować – ludzie nie mają na czas żadnego wpływu:

 bądź punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;
 nie trać cierpliwości i upewniaj się, jakie jest samopoczucie innych („Wygląda Pan na zmęczonego, z czego

wnioskuję, że powinniśmy zwolnić. Czy dobrze rozumiem?”);

 nastawiaj się na długoterminowe efekty. (TABELA!!!!:)

Monochroniczność

Polichroniczność

Relacje interpersonalne

Podporządkowane celowi
prezentacji planu

Plan (Harmonogram) jest
podporządkowany relacjom
interpersonalnym

Koordynacja zadań

Harmonogram (plan) koordynuje
działania; czas spotkania jest
„sztywny”

Działania (aktywność) koordynują
interpersonalne; czas spotkania jest
elastyczny

Wykonywanie zadań

Jedno zadanie w jednym czasie

Wiele zadań w jednym czasie

Przerwy oraz „czas osobisty”

przerwy oraz „czas osobisty” są
„świętością” bez względu na
obowiązki

Przerwy oraz „czas osobisty” są
podporządkowane osobistym
obowiązkom

Struktura czasowa

Czas nie jest elastyczny; czas jest
namacalny (materialny)

Czas jest elastyczny, czas jest płynny

Praca/rozłączność czasu osobistego

Czas pracy jest jasno oddzielany od
czasu osobistego

Czas pracy nie jest jasno (wyraźnie)
oddzielany od czasu osobistego

Kryteria Richarda Gesteland`a

 Nastawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów – kultury propartnerskie i protransakcyjne.
 Przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania szacunku - kultury

ceremonialne i nieceremonialne.

 Stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochroniczne i polichroniczne.
 Sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.

Propartnerskość

 brak skłonności do robienia tzw. „szybkich interesów”
 uważa się, że to relacje międzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiąganie dobrych wyników
 fakty i dane są ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji

międzyludzkich)

 nacisk na długoterminowość – cenione są relacje, proces, długoterminowy rozwój – decyzje nie podejmowane są w

pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)

 nastawienie na dość częste spotkania i „rozmowy twarzą w twarz”
 ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :
 duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,
 kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, błat w Rosji)
 ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowości i zmian
 ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez nią produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)
 dłuższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje

kultury pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i powściągliwe:

Indie, Bangladesz, Indonezja, Malezja, Wietnam, Tajlandia, Filipiny

Kultury pro partnerskie, ceremonialne, monochroniczne i powściągliwe:

Japonia, Chiny, Korea Południowa, Singapur

Kultury ceremonialne i nieceremonialne

 Status społeczny, hierarchie, Protokół biznesowy
 wyraźne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludźmi
 rola konwenansów i reguł, tzw. protokołu biznesowego, czyli kwestii dotyczących witania się, tytułowania, sposobu

wręczania wizytówek, strojów, prezentów

 Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea Płd., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia,

Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry

Pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i ekspresyjne:

Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia i Meksyk

Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
o niestałej ekspresyjności:

Polska, Rosja, Rumunia

Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
o stałej ekspresyjności:

Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania, Węgry

Bariery

Potencjalnych negocjatorów oddziela od siebie przestrzeń geograficzną, różnice społeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom i
charakter wykształcenia. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele czynników:



Środowisko negocjacyjne



Różnice kulturowe



Różnice ideologiczno-polityczne



Zagraniczną biurokrację i organizację



Zagraniczne prawa i rządy



Wielkość walut i systemów walutowych



Ogólną niestabilność systemu międzynarodowego

Negocjacje na rynku międzynarodowym

W negocjacjach na rynkach międzynarodowym obowiązują 2 żelazne zasady:

Zasada I W biznesie międzynarodowym oczekuje się, że sprzedawca dostosowuje się do nabywcy.

Zasada II W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.

Różnice kulturowe a przebieg negocjacji

Kultury ceremonialne

Koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami

Kultury pro transakcyjne

Przedstawiciele o nastawieniu pro partnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty

Do konfliktu najczęściej dochodzi wówczas gdy przedstawiciele ukształtowani w kręgu kultury nieceremonialnej postrzegają
zachowania swych partnerów ceremonialnych jako sztuczne albo wręcz obraźliwe

Kultury monochroniczne

Negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów nieodnawialnych.

Kultury polichroniczne

Przedstawiciele kultur polichromicznych traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób wielowątkowy, czasami
cykliczny.

Konflikty pomiędzy negocjatorami reprezentującymi obie kultury powstają dlatego że partnerzy punktualni traktują swych mniej
punktualnych rozmówców jako nie….

Azjatyckie style negocjacyjne

Japoński styl negocjacji



Status jest dobrem przenoszalnym. Prezentacja przez najstarszą i najwyższą rangą osobę w zespole jest bardzo dobrym
rozwiązaniem



Znajomość języka werbalnego jest najlepszym sposobem okazania szacunku w kulturach azjatyckich



Fachowość, wiarygodność w sprawach zawodowych zapewniają wyższy status



Ze względu na zachowanie spokoju oraz zapobieganiu utraty twarzy, Japończycy przestrzegają sporej liczby
zrytualizowanych kodeksów zachowań. Dobrze jest więc wykazać się znajomością niektórych rytuałów np. wymiary
wizytówek czy picia herbaty



Dla Japończyków bardzo ważna jest etykieta biznesowa

Nazwa pliku:

Kulturowe uwarunkowania biznesu stu

Katalog:

C:\Users\user\Desktop

Szablon:

C:\Users\user\AppData\Roaming\Microsoft\Szablony\Normal.dotm

Tytuł:

Temat:

Autor:

Iwo

Słowa kluczowe:

Komentarze:

Data utworzenia:

2012-11-30 22:54:00

Numer edycji:

2

Ostatnio zapisany:

2012-12-02 13:57:00

Ostatnio zapisany przez:

Ada Marszałkiewicz

Całkowity czas edycji: 5 minut
Ostatnio drukowany:

2012-12-02 14:00:00

Po ostatnim całkowitym wydruku

Liczba stron:

13

Liczba wyrazów:

4 990 (około)

Liczba znaków:

29 944 (około)