Kulturowe uwarunkowania biznesu stu

Wymiary kultur

  1. Ze względu na przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania szacunku - kultury ceremonialne i nieceremonialne.

  2. Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochromiczne i polichroniczne.

  3. Ze względu na nastawienie do partnera i do prowadzenia z nim interesów propartnerskie i protransakcyjne

  4. Ze względu na sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.

Kultury nisko- i wysokokontekstowe

Wysokokontekstowość

Niskokontekstowość

Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów

Polichroniczność – (Elastyczność)

Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegarnależy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy więcej czasu niż pierwotnie zakładano

Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone

Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea Płd.

Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej

Ze względu na nastawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów:

kultury propartnerskie i protransakcyjne.

Propartnerskość

Protransakcyjność

Kultury protransakcyjne kraje skandynawskie, Niemcy, Austria, Szwajcaria, Stany Zjednoczone, Kanada

Kultury propartnerskie: kultury arabskie, większość kultur latynoamerykańskich i azjatyckich, Rosja

Kultury ceremonialne

Kultury nieceremonialne

Indywidualizm

Kolektywizm

„Grupa umożliwia przetrwanie”

Przykłady

Indywidualizm; Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Nowa Zelandia, Włochy, Belgia, Dania, Francja, Szwecja, Irlandia, Norwegia, Szwajcaria, Niemcy, Finlandia

Kolektywizm: Gwatemala, Ekwador, Panama, Wenezuela, Kolumbia, Kostaryka, Pakistan, Peru, Tajwan, Korea Płd., Singapur, Tajlandia, Chile, Grecja, Portugalia, Meksyk

Dystans władzy

-odległość między członkami społeczeństwa mającymi największą i najmniejszą władzę”

Duży dystans władzy

Władza i hierarchia jako istotny składnik życia społecznego (kto jest liderem?)

Komunikacja inicjowana przez osoby mające najwyższe miejsca w hierarchii.

Przykłady:

Malezja, Gwatemala, Panama, Filipiny, Meksyk, Wenezuela, Arabia Saudyjska, Ekwador, Indonezja, Indie, Singapur, Hiszpania, Włochy

Mały dystans władzy

Przykłady:

Austria, Dania, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria, Niemcy, Wielka Brytania, Holandia, Australia, Kanada, USA

Niski stopień unikania niepewności

Przykłady:

Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Wielka Brytania, Irlandia, Malezja, Indie, Filipiny, Stany Zjednoczone, Kanada

Wysoki stopień unikania niepewności

Przykłądy:

Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia, Salwador, Japonia, Jugosławia, Turcja, Peru, Panama, Hiszpania, Argentyna, Francja, Chile, Kostaryka, Korea Południowa, Meksyk

Męskość - kobiecość

Męskość

Kobiecość

- mężczyzna może przyjmować role wychowawcze, człowiek jest ważniejszy niż role społeczne, ważna jest jakość życia, pracuje się po to, by żyć, ważny jest człowiek i przyroda, ideałem jest wzajemna zależność, a służba innym motywacją do działania, czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje, wszystko, co małe i powolne jest

Modele międzykulturowej interakcji

W praktyce zarządzania międzykulturowego, czyli w sytuacji gdzie mamy do czynienia z przedsiębiorstwem wielonarodowym, posiadającym jednostki w więcej niż jednym kraju, możemy wyróżnić trzy podstawowe modele interakcji międzykulturowej: dominację, współistnienie oraz współpracę kulturową.

  1. Dominacja kulturowa

W danej organizacji zostaje narzucona nowa kultura wraz z przyjściem nowego zarządu, stara jej kultura jest dyskryminowana i przez nowy zarząd odrzucana.

Zdominowaną kulturę traktuje się jako szkodliwą dla przedsiębiorstwa i nieefektywną.

Pozytywnymi aspektami dominacji kulturowej mogą być takie elementy jak:

Do niekorzystnych aspektów dominacji kulturowej można zaliczyć:

A kulturą dominującą

B. kultura zdominowana

2. Współistnienie kulturowe

Poszukiwanie kompromisu między kulturami partnerów.

Poszukuje się rozwiązań, które będą akceptowane przez wszystkich zainteresowanych, zazwyczaj wybiera się i łączy najlepsze rozwiązania z obydwu kultur.

Poprzedza to badanie porównawcze kultur.

W praktyce polega na znajdowaniu wspólnego języka poprzez unikanie konfliktów, nawet za cenę utracenia pewnych korzyści. Opieranie się na kompromisie bowiem sprawia, że traci się możliwość wyboru lepszej opcji, pomimo, że założeniem było wykorzystywanie najsilniejszych stron każdej z kultury.

3. Współpraca kulturowa

Model ten opiera się na założeniu, że tylko stała interakcja między kulturami może się przyczynić do osiągania najlepszych efektów oraz do rozwoju pracowników i całej organizacji.

Strategie i produkty są w tym modelu tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych członków przedsiębiorstwa, lecz nie ograniczają się tylko do nich.

Tworzone są tu nowe formy zarządzania, przewyższające style narodowe zarządzania.

Korzyści z tego modelu;

- wykształcenie u członków organizacji dużej tolerancji, otwartości na inne kultury, pomysły i rozwój twórczego myślenia.

- model najmniej konfliktowy i przynoszący korzyści obydwu kulturom.

Wady:

- bardzo długi czas wprowadzania nowej kultury w życie,

- pracochłonność i koszty tego procesu.

4. Kolizje kulturowe

Kolizje kulturowe są zjawiskiem niezwykle powszechnym, pojawiają się przy okazji niemal każdego porozumienia międzynarodowego.

Wyróżnia się trzy typy konfliktów kulturowych.

1. Konflikt wynikający z poczucia zagrożenia.

Zagrożeniem dla wspólnoty uformowanej w poczuciu własnego systemu znaczeniowego, jest zagrożenie idące z zewnątrz, ze strony innej kultury.

To, co obce, stanowi ich zdaniem zanegowanie tego, co własne: własnej kultury, religii, sztuki, mitu.

2. Konflikt wynikający z zakłopotania.

Polega on na tym, że zaproponowane przez nowy zarząd nowe procedury i rozwiązania, wprowadzają pracowników w zakłopotanie i odbijają się negatywnie na ich wynikach w pracy.

3. Konflikt wzbogacający, jest pozytywnym rodzajem konfliktu, który stwarza wiele szans i pozytywnych sytuacji, w których wzrasta wzajemne zaufanie i siła nowego systemu działania. Ten rodzaj konfliktu, jako jedyny, daje możliwość wspierania rozwoju i wzrosty przedsiębiorstwa.

Konflikty kulturowe sprawiają, że praktyka zarządzania przyjęta w jednym kraju nie musi się sprawdzić w innym kraju,dlatego też przedsiębiorstwa muszą badać zjawiska powstające na styku kultur, a także zarządzać różnicami kulturowymi.

Zarządzanie różnicami kulturowymi

może polegać na trzech podstawowych strategiach:

- ignorowaniu różnic kulturowych (postawa etnocentryczna),

- na minimalizowaniu tych różnic

- na wykorzystywaniu ich.

Ogólnie przyjmuje się, że menadżer powinien wystrzegać się w zarządzaniu międzykulturowym dwóch skrajnych postaw: etnocentrycznej oraz policentrycznej.

  1. Etnocentryzm w zarządzaniu międzykulturowym

polega na ignorowaniu zaistniałych różnic kulturowych i faworyzowaniu własnej kultury. Taka postawa często wiąże się ze skrajnym nacjonalizmem bądź prowadzi do zachowań szowinistycznych. Menadżer taki czasami bywa całkiem nieświadomy występujących różnic kulturowych i nie rozumie, że odmienność zachowań nie jest wynikiem zacofania, czy złej organizacji, lecz zodmienności kulturowej.

  1. Postawa policentryczna

-druga skrajna postawa -jest zupełną odwrotnością etnocentryzmu. Różnice kulturowe wypycha się na pierwszy plan i przypisuje się im ogromne znaczenie. Organizacja powoli zaczyna tracić własną tożsamość a jej jednostki biernie dostosowują się do nowego otoczenia. Menadżerowie wychodzą z założenia, że dany kraj jest specyficzny i niepowtarzalny a każdy problem wymaga osobnego rozpatrzenia. Sprawia to, że dana organizacja staje się nieinnowacyjna, naśladując zwyczaje panujące w danym kraju i nieefektywna, gdyż nie jest w stanie sama stworzyć spójnej strategii

Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie tzw. złotego środka pomiędzy jedną i drugą postawą i umiejętne wdrożenie go w działanie.

  1. Sukces dzięki wielokulturowości

Sześć argumentów na to, że wielokulturowość przedsiębiorstwa przyczynia się do jego sukcesu. Podstawą jednak jest dobre zarządzanie różnicami kulturowymi.

Argument rynkowy -w warunkach wielokulturowych zwiększa się wrażliwość przedsiębiorstwa na specyficzne potrzeby danego rynku a zwłaszcza na jego różnorodność kulturową. Powoduje to lepsze dostosowanie się do potrzeb otoczenia, którego przedsiębiorstwo jest niejako odbiciem. Zatrudnieni pracownicy, pochodzący z różnych środowisk kulturowych, pomagają lepiej zrozumieć i wyczuć daną kulturę.

Argument kosztowy - umiejętne zarządzanie wielokulturowym personelem powoduje zmniejszenie konfliktów, zmniejszenie fluktuacji pracowników a więc obniżenie koszów przysposabiania nowych pracowników, a przede wszystkim pociąga za sobą wzrost efektywności przedsiębiorstwa.

Argument dotyczący twórczości - różnorodność wprowadza lepszy klimat dla twórczego myślenia.

- Mamy tu do czynienia z różnymi punktami widzenia, które dają poczucie lepszego zrozumienia i większą swobodę działania.

- Różnorodność grup decyzyjnych sprzyja powstawaniu różnych metod rozwiązywania problemów.

- większa różnorodność kulturowa sprawia, że przedsiębiorstwo jest bardziej czułe na zmiany a tym samym bardziej elastyczne

Jako potwierdzenie powyższej tezy, stawia się ze wzór europejski styl zarządzania. Europa bowiem, jako najbardziej zróżnicowany rynek Triady, może właśnie dzięki swojej różnorodności wygrać wyścig o dominację gospodarczą na świecie.

Model zarządzania europejskiego

Nurt europejski wykształcił się na gruncie integracji europejskiej oraz problematyki poszukiwania wzorca firmy europejskiej. Europa, ze względu na silny, pełen zróżnicowania rodowód kulturowy, wykształciła własny model zarządzania, oparty przede wszystkim na zarządzaniu międzynarodowym, które oznacza akceptację dla różnorodności kulturowej. Cechami charakterystycznym dla europejskiego modelu zarządzania są takie cechy jak:

Rynek europejski jest rynkiem specyficznym. Rozdrobniony zarówno, ze względu na kulturę, jak i zapatrywania konsumentów. Standaryzacja zachowań konsumentów prawdopodobnie nigdy nie będzie miała miejsca. Zaś kluczowym czynnikiem sukcesu staje się odkrycie segmentów ponadnarodowych oraz zdolność sprostania różnorodności. Krytycznie podchodzi się do japońskich i amerykańskich teorii zarządzania, które uznane zostają za zbyt teoretyczne i uproszczone.

Wpływ internacjonalizacji na kulturę w dziedzinie zarządzania

Wpływ internacjonalizacji na sferę kultury nie jest jednoznaczny.

Twarde narzędzia zarządzania,

takie jak strategie, struktury czy procedury- to internacjonalizacja powoduje konwergencję kultur. Z konwergencją mamy również do czynienia gdy chodzi o międzynarodowe standardy kształcenia w dziedzinach technicznych i związanych z zarządzaniem. Językiem światowym staje się „global English”, który jednak w pewnym stopniu różni się od każdej czystej odmiany języka angielskiego.

Miękkie narzędzia zarządzania, czyli wszędzie tam, gdzie na pierwszy plan wysuwa się człowiek, mamy do czynienia ze zjawiskiem odwrotnym a mianowicie z dywergencją kultur. Pod pojęciem dywergencji rozumie się oddalanie się kultur od siebie, poszukiwanie własnej tożsamości kulturowej, nawiązywanie do tradycji, przywiązanie do własnych wartości

Przywództwo

Przywództwo jest czynnikiem niezwykle ważnym dla każdej kultury organizacyjnej. Bez przywództwa istnienie firmy staje się bezcelowe, wszystkie inne elementy tracą na znaczeniu. Sukces a raczej sprawdzenie się kultury organizacyjnej firmy, wartościowość strategii zarządzania a przede wszystkim osiągnięcie przez firmę wyznaczonych celów, staje się możliwe dzięki odpowiedniemu przywództwu. Niekiedy przywództwo jest traktowane jako funkcja zarządzania czyli proces wywierania takiego wpływu na ludzi, aby przyczyniali się do osiągania celów danej organizacji. Idealnym rozwiązaniem dla firmy jest zarówno dobrze rozwinięte zarządzanie, jak i mądre przewodzenie.

Czynnikiem silnie wpływającym na styl przywództwa staje się kultura, a zwłaszcza kultura narodowa przywódcy. Kultura jest również narzędziem oddziaływania przywódcy na podwładnych. Mogą oni ustalać takie normy społeczne jak: normy językowe, zachowania interpersonalne czy wizerunek publiczny

Amerykański styl przywództwa

Dla Amerykanów zarządzanie jest jedną ze specjalizacji zawodowych. Należy w niej wykorzystywać naukowo opracowane, racjonalne narzędzia. Menadżerowie są zorientowani a zadania, kładą nacisk na wydajność a przede wszystkim są przekonani o słuszności podejmowanych decyzji. Popierają wszystko co nowoczesne a zwłaszcza nowe metody w dziedzinie zarządzania. Są zorientowani na przyszłość, ich głównym zadaniem jest ulepszanie świata, wynikające z wiary w lepsze jutro. Przywództwo w Ameryce jest wartością samą w sobie. Przywódcą może zostać tylko ten, kto wykorzystuje najlepiej swoje umiejętności a także podejmuje właściwe decyzje na podstawie odpowiednio przygotowanych prognoz

Arabski lider biznesu

Przywódcy arabscy to dominanci sprawujący kontrolę nad wszystkimi etapami gospodarczej działalności. Swoją władzą nie lubią się z nikim dzielić ale lubią ją okazywać. Zrezygnowanie z władzy jest traktowane jako oznaka słabości. Stosują metodę zarządzania przez przedmioty. Organizacja charakteryzuje się komunikacją odgórną a podstawową jej wartością jest autorytaryzm. Z drugiej strony zaś organizacje arabskie wykazują duży poziom opieki nad pracownikiem. Pracownik może liczyć na pomoc i wsparcie w niemal każdej sprawie. Jest doinformowany, ma poczucie porządku i bezpieczeństwa, jednakże organizacja ingeruje również mocno w jego sferę życia prywatnego

Chiński styl przywództwa

Chiński model firmy to firma rodzinna i takie też stosunki w niej panują. Między dyrektorem a podwładnym panują stosunki zwykle o charakterze patriarchalnym. Decyzje w takiej firmie podejmowane są dla dobra tak pojętej rodziny. Chiński lider biznesu jest otoczony wewnętrzną siecią powiązań między członkami klanu, na odpowiednich pozycjach. Koneksje w chińskiej firmie są dużo ważniejsze niż efektywność rynkowa, a sieć liczy się bardziej niż jednostka, czy grupa. Chińscy przywódcy nie potrafią zrezygnować z posiadania kontroli nad wszystkimi podwładnymi, są maniakami kontroli. We wszystkich aspektach życia gospodarczego cechami liczącymi się są staż pracy i autorytet.

Japoński lider biznesu

Najważniejszą cechą japońskiego przywódcy jest posiadanie pełnej akceptacji grupy. W Japonii organizacje są utożsamiane z ludźmi, którzy je tworzą, dlatego też charakter przywódcy, będzie zależał od organizacji, jakiej przewodzi. Jeśli podstawowe potrzeby pracowników są zaspokojone, pracują oni bardziej wydajnie i tego można od nich oczekiwać. Japoński lider dyskretnie wspiera swoich podwładnych. Jest bardziej zorientowany na proces, niż na wynik. Długo śledzą rozwój wypadków zanim zdradzą swoje zamiary, czy cele. Dobry japoński przywódca powinien najpierw się upewnić, że decyzja którą zamierza podjąć jest na pewno słuszna, zanim ją jeszcze podejmie. Podjęcie decyzji natomiast jest jednoznaczne z wprowadzeniem jej w życie.

Skandynawski styl przywódcy

Skandynawscy przywódcy są lojalnymi demokratami. Dążą do idealnego kompromisu i poszukują konsensusu. Zazwyczaj jednak osiągają skutki przeciwne do zamierzonych. Proces podejmowania decyzji przebiega bardzo powolnie

Zjawisko etnocentryzmu i „efektu kraju pochodzenia”

Rodzaje postaw konsumentów:

I . Postawy konsumentów wobec produktów zagranicznych- Etnocentryzm

II. Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów- Efekt kraju pochodzenia

Etnocentryzm

Postawa konsumentów wobec produktów zagranicznych:

Rodzaje postaw (nastawienie) konsumentów do produktów zagranicznych

  1. Konsumenci etnocentryczni

  2. Konsumenci kosmopolityczni

  3. Konsumenci internacjonalistyczni

  1. Etnocentryzm konsumencki

konsekwentne i świadome preferowanie produktów krajowych

1. Społeczeństwo powinno zawsze kupować krajowe produkty zamiast importowanych.

2. Tylko te produkty, które nie są dostępne w kraju powinny być importowane.

3. Kupuj krajowe produkty. Utrzymuj swoje zatrudnienie.

4. Krajowe produkty przede wszystkim.

5. Nabywanie zagranicznych produktów nie jest oznaką patriotyzmu.

6. Niewłaściwym jest nabywanie zagranicznych produktów.

7. Prawdziwy patriota powinien zawsze kupować krajowe produkty.

8. Powinniśmy nabywać produkty wytworzone w kraju zamiast pozwalać się innym bogacić na nas.

9. Najlepiej zawsze kupować krajowe produkty.

10. Handel lub zakup produktów zagranicznych powinien być wtedy, gdy jest to niezbędne.

11.Patrioci nie powinni kupować zagranicznych produktów ponieważ to szkodzi _ interesom i powoduje bezrobocie.

12.Należy wprowadzić ograniczenia na import zagranicznych produktów.

13.Na dłuższą metę może mnie to kosztować drożej, ale preferuję nabywać krajowe produkty.

14.Nie wolno pozwalać zagranicznym przedsiębiorcom oferować ich produktów na innych rynkach.

15.Zagraniczne produkty powinny być wysoko opodatkowane w celu zmniejszenia ich podaży na rynku krajowym

16.Powinniśmy kupować z zagranicy tylko te produkty, których nie możemy uzyskać w naszym kraju.

17.Konsumenci, którzy kupują zagraniczne produkty przyczyniają się do zwiększenia bezrobocia w naszym społeczeństwie.

Wpływ na postawy konsumentów, w tym na etnocentryzm, mają: wykształcenie, dochody, wiek, płeć, stopień rozwoju kraju i społeczeństwa

Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów

Efekt kraju pochodzenia

postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów

Korzystne dopasowanie

-japońskie auto, szwajcarski zegarek, francuskie wino, szwajcarski ser

Niekorzystne dopasowanie

- meksykański zegarek, japońskie piwo, włoska „elektronika”, węgierski samochód

Najkorzystniejsza jest sytuacja, gdy istnieje korzystne dopasowanie pomiędzy rodzajem produktu i krajem pochodzenia


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kulturowe uwarunkowania biznesu stu
segmentacja, Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowe go, Duliniec, Kulturowe uwarunkowania bi
Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowego
Zeszyty Naukowe, Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowe go, Sikora
COE theories, Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowe go, Duliniec, Kulturowe uwarunkowania b
KUBM - konspekt, Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowe go, Duliniec
Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowego lipiec
Społeczno kulturowe uwarunkowania gospodarki przestrzennej ściąga
Kulturowe Uwarunkowania Zachowań Gospodarczych POPRAWIONE
kulturowe uwarunkowania
kultura i etyka w biznesie(1) Notatek pl
Kulturowe uwarunkowania zdobienia ciała
pomoc- Społeczne i kulturowe uwarunkowania psychologii r7, Pomoc psychologiczna, opracowania (psycho
temat 5 Społeczno kulturowe uwarunkowania zachowań w chorobie Rola społeczna chorego i rola pacjent

więcej podobnych podstron