1

Wdrażanie strategii

Realizacja zamiaru strategicznego

Około 70% prezesów traci stanowisko z powodu

złego wdrożenia dobrej strategii

80% wierzy, że mają dobrą strategię, a tylko

14%, że dobrze ją wdrażają

Dylematy strategiczne

SZYBKI

KONIEC

JESTEŚMY

W RAJU

POWOLNE

KONANIE

KŁOPOTY,

KŁOPOTY

Zła strategia

Dobra strategia

Zł

e wdro

żenie

Dobre wdro

żenie

Zakres wdrożenia strategii

• Zmiany w systemach i procesach
• Zmiany w kulturze organizacji
• Zmiany struktury organizacyjnej i

formy

• Wprowadzenie zarządzania projektami

i programami

• Przywództwo zmian i organizacji

Proces wdrażania strategii

Zmiany kultury

Zmiany struktury

Zmiany procesów

Zarządzanie Przywództwo
projektami

zmian

i programami

Zmienione
przedsiębiorstwo

Cechy lidera (przywódcy) zmian

• Budujący zaufanie
• Wszechstronny
• Motytwator
• Wiarygodny
• Otwarty
• Zorientowany na wyniki
• Zręczny polityk
• Wytrwały i zdeterminowany
• Bystry
• Przekonywujący
• Kreatywny
• Samozmotywowany

Koncentracja działań lidera zmian

• Członkowie kierownictwa - szczególnie ci,

którzy mogą się poczuć zagrożeni

• Klienci i dostawcy
• Społeczność i organizacje słabo

zainteresowane

• Dystrybutorzy
• Poddani zmianie, którzy muszą zmianę

uczynić “rzeczywistością”

2

Uczestnicy procesu zmian

• Inicjatorzy
• Sponsorzy
• Liderzy
• Menedżerowie
• Wdrażający
• Weryfikatorzy
• Poddani zmianie
• Wspierający zmianę

Wdrożenie strategii

• Metoda komendanta

• Przez zmianę organizacyjną

• Metoda współpracy

• Metoda kulturowa

• Metoda przyrostowa

Metoda komendanta

• Menedżer wybiera „najlepszą” strategię
• Menedżer używa swojej władzy by

strategia została wdrożona

• Trzy warunki

– Musi mieć władzę
– Dokładna i dostępna na czas informacja
– Żadnych uprzedzeń osobistych

Metoda komendanta

• Ograniczenia

– Może zmniejszyć motywację pracowników i

ich innowacyjność

• Zalety

– Menedżerowie koncentrują się na

formułowaniu strategii

– Sprawdza się w przypadku młodych

menedżerów

– Koncentruje się bardziej na obiektywnych

problemach niż na subiektywnych

Przez zmianę organizacyjną

• Koncentruje się na organizacji
• Wykorzystuje narzędzia behawioralne
• Silna koncentracja na strukturze i obsadzie

stanowisk

• Często bardziej skuteczna niż metoda

komendanta

• Stosowana we wdrażaniu

skomplikowanych (trudnych) strategii

Przez zmianę organizacyjną

• Ograniczenia

– Menedżerowie nie są informowani o

zmianach zachodzących w otoczeniu

– Nie uwzględnia polityki i indywidualnych

planów

– Narzuca strategię odgórnie
– Może dać negatywne skutki w szybko

zmieniających się sektorach

3

Metoda współpracy

• Rozszerzenie metody zmiany

organizacyjnej

• Menedżer jako koordynator
• Członkowie zespołu zarządzającego firmą

mogą przedstawić swoje koncepcje i
opinie

• Celem jest mądrość grupowa

Metoda współpracy

• Zalety

– Lepsza jakość i aktualność informacji
– Większe szanse na skuteczne wdrożenie

• Ograniczenia

– Uczestniczący menedżerowie mają różne

punkty widzenia i cele

– Zarządzający zachowują władzę nad

procesami

Metoda kulturalna

• Włącza niższe szczeble firmy
• Przełamuje bariery pomiędzy menedżerami a

pracownikami

• Każdy ma swój wkład w formułowanie i

wdrażanie strategii

• Sprawdza się w “bogatych” firmach - często są

to szybkorosnące, działające w nowoczesnych
technologiach

Metoda kulturalna

• Zalety

– Więcej entuzjazmu przy wdrażaniu

• Ograniczenia

– Pracownicy powinni być dobrze zorientowani i

inteligentni

– Bardzo czasochłonna
– Silna “osobowość” firmy jest przeszkodą
– Może zniechęcać do zmian i innowacji

Metoda przyrostowa

• Jednoczesne formułowanie i wdrażanie
• Podwładni sami tworzą, bronią i wdrażają

strategie

• Podejście “oddolne”
• Wynikowa strategia to suma wszystkich

“zwycięskich” składników

Metoda przyrostowa

• Zalety

– Zachęca menedżerów wszystkich szczebli do

udziału

– Strategie są bardziej powiązane z operacjami

firmy

• Ograniczenia

– Muszą być dostępne zasoby
– Wymaga więcej tolerancji

4

Monitorowanie strategii

Zwykle trzy etapy

• Monitorowanie wyników

• Porównanie wyników ze wzorcami (założeniami)

• Działania korekcyjne jeśli konieczne

Współczesne podejście do

monitorowania

Wdrażaj

strategie

Kontrola

informacyjna

Kontrola

zachowań

Formułuj

strategie

Monitoruj

Zarządzanie zmianą

Dlaczego jednak powrót do zmian?

∗ Bo mamy ciągle z nimi do czynienia.

∗ Faktycznie każda z omówionych poprzednio

metod to jednak zmiana

∗ Zarządzanie zmianą to sztuka

Natura zmian organizacyjnych

• Zmiana organizacyjna

– Znaczna modyfikacja niektórych składników

organizacji - organizacji pracy, maszyn,
pracowników.

• Siły zmian

– Zewnętrzne siły i warunki, które zmuszają

organizację do zmiany sposobu w jaki konkuruje.

– Wewnętrzne siły, które powodują zmianę struktury i

strategii - niektóre z tych sił są wynikiem nacisków
zewnętrznych

Zasadnicza zmiana struktury, wielkości
i funkcji organizacji dla osiągnięcia celów
strategicznych

Stopień zmiany:

– Radykalna

• Zasadnicze zmiany w sposobie

działania organizacji

– Zmiana stopniowa:

• Ewolucyjna
• Wiele kolejnych małych kroków

Zmiana strategiczna

Natura zmian

Zmiana planowana

–Zmiana, która jest zaprojektowana i

wdrożona w uporządkowany sposób i
w odpowiednim czasie w celu
wyprzedzenia przyszłych wydarzeń.

Zmiana reakcyjna

–Zmiana, która jest fragmentem reakcji

na wydarzenia i okoliczności gdy się
pojawią.

5

Zarządzanie zmianą w organizacji

Etapy procesu zmiany

– Odmrożenie

• Ludziom należy pokazać dlaczego zmiana

jest konieczna.

– Wdrożenie zmiany

• Zmiana się dokonała

– Zamrożenie

• Wzmocnienie i wspomaganie

zmiany, tak by stała się
elementem systemu.

Etapy
procesu

Ustalenie celów zmiany

Rozpoznanie potrzeby zmiany

Ocena i wnioski

Diagnoza istotnych czynników

Plan wdrożenia zmiany

Wybranie odpowiedniej techniki zmiany

Rzeczywiste wdrożenie

Zrozumienie powodów oporu

Ludzie są przeciwni zmianom ze względu na:

– Niepewność co do zasięgu i skutków.
– Zagrożenia własnych interesów, władzy i wpływów.
– Różnicy w postrzeganiu skutków i wyników.
– Uczucia zagubienia w nowych warunkach.

Przełamywanie oporów

– Zachęcenie do aktywnego udziału w procesie.
– Szkolenia i komunikacja.
– Dokonywanie tylko niezbędnych zmian,

informowanie z wyprzedzeniem i zapewnienie czasu
na dostosowanie.

Dlaczego protestujemy przeciwko

zmianom?

Analiza pola sił dla Fabryki Kabli w Ożarowie

Przestarzzałe wyposażenie

Nadmierne zdolności produkcyjne

Konieczność redukcji kosztów

Powody zamknięcia

Możliwe potrzeby w przyszłości

Troska o los pracowników

Protest związków

Z

am

kn

ię

ci

e

za

kł

ad

u

Argumenty przeciw

Struktura organizacji

Organizacja pracy
Zmiany komórek
Podległość
Przemieszczenie
autorytetów
Mechanizmy koordynacji
Skład personelu
Cały schemat
organizacyjny
Kultura
Zarządzanie zasobami
ludzkimi

Technologia i operacje

Informatyka
Urządzenia
Organizacja pracy
Kolejność procesu
Automatyzacja

Obszary zmian organizacyjnych

Ludzie

Zdolności i umiejętności
Oceny
Postrzeganie
Oczekiwania
Postawy i wartości

Wdrażanie strategii

Mimo tego wszystkiego:

Mniej niż 10% stworzonych strategii udaje
się wdrożyć z sukcesem!

6

Wdrażanie strategii

Przyczyny małych sukcesów

• Błędna segmentacja rynku
• Zbyt wiele uwagi skierowano na przejętą

firmę

• B+R w tyle za konkurencją
• Nie docenienie komputerów w

zarządzaniu informacją

Problemy marketingowe

Decyzje wymagające polityk:

• Wyłączność czy różnorodność

kanałów dystrybucji

• Reklama w TV - dużo, trochę, wcale
• Lider cenowy czy naśladowca
• Pełna gwarancja czy częściowa
• Wynagrodzenia sprzedawców

Problemy marketingowe

Dwa czynniki istotne dla wdrożenia strategii:

•

Segmentacja rynku

– Szczególnie użyteczna dla małych i

specjalistycznych firm

•

Pozycjonowanie produktu

– Po segmentacji określ czego potrzebują i oczekują

klienci

¾Analizy i badania

Problemy marketingowe

Pozycjonowanie produktu jako narzędzie

wdrażania strategii

• Szukaj “niezajętej” niszy
• Unikaj suboptymalizacji
• Nie obsługuj dwóch segmentów taką samą

strategią.

• Nie pozycjonuj firmy pośrodku.

Finanse/Księgowość

Zasadnicze znaczenie dla

wdrożenia

• Pozyskanie kapitału
• Przygotowanie prognoz finansowych
• Przygotowanie budżetu
• “Wycena” biznesu

Finanse/księgowość

Decyzje wymagające polityk:

• Podwyższenie kapitału przez kredyt

krótkoterminowy, długoterminowy, akcje

preferencyjne, zwykłe

• Leasing czy zakup?
• Polityka dywidend
• Zapasy - LIFO, FIFO czy wartość rynkowa
• Dopuszczalny czas dla należności
• Zasady udzielania upustów - granice i czas
• Określanie wielkości dysponowanej gotówki

7

Finanse/księgowość

Pozyskiwanie kapitału

Źródła:

• Zysk z działalności
• Sprzedaż aktywów
• Dług
• Udziały

Problemy B+R

•

Opracowanie nowych produktów i ulepszenie

istniejących

•

Strategie rozwoju produktów, penetracji rynku i

koncentrycznej dywersyfikacji wymagają B+R

•

Polityka by B+R sprostał potrzebom rynkowym

własnymi siłami

•

Polityki wzmacniające wysiłki wdrażania strategii:

¾Ulepszenia produktów lub procesów

¾Nacisk na badania podstawowe lub stosowane

¾Lider czy naśladowca

¾Robotyzacja czy ręcznie

¾Nakłady na B+R - wysokie, średnie czy niskie

¾Własnymi siłami czy zlecić

¾Instytuty czy uczelnie

Problemy B+R

Trzy główne podejścia

•

Pierwszy w nowych produktach

•

Innowacyjny naśladowca produktów, które
odniosły sukces

•

Niskokosztowy producent poprzez
produkcję masową produktów podobnych
do ostatnio wprowadzonych

Weryfikacja strategii

Wewnętrzne i zewnętrzne
otoczenie firmy zmienia się.
Stąd nawet najlepiej
pomyślane i wdrożone
strategie dezaktualizują się!

Weryfikacja strategii

Ocena strategii— 3 zasady

•

Sprawdzenie przyjętych założeń

•

Porównanie wyników faktycznych z
oczekiwanymi

•

Podjęcie działań korekcyjnych w celu
likwidacji niekorzystnych odstępstw

Weryfikacja strategii

Skuteczna ocena strategii

•

Odpowiednie i na czasie korekty

¾

Kamień węgielny skutecznej oceny

•

Musi koncentrować się na

¾

tak krótkoterminowych jak i

długoterminowych działaniach

8

Weryfikacja strategii

Cztery kryteria (Richard Rumelt):

•

Spójność

•

Harmonia

•

Wykonalność

•

Przewaga

Spójność

•

Jeżeli w dalszym ciągu zarząd musi rozstrzygać spory to
znaczy, że strategie mogą być niespójne.

•

Jeśli sukces jednej komórki oznacza porażkę innej to strategie
mogą być niespójne.

•

Jeśli występują problemy mimo zmiany menedżerów to
znaczy, że strategie mogą być niespójne.

Strategia nie może zawierać niespójnych celów i

polityk

Harmonia

•

Trudno jest dopasować kluczowe czynniki wewnętrzne i
zewnętrzne przy formułowaniu strategii.

•

Większość trendów to wynik wzajemnego oddziaływania
innych.

•

Strategia musi dostosowywać się do otoczenia zewnętrznego i
zasadniczych w nim zmian.

Trzeba sprawdzać zachowanie zbioru trendów oraz

poszczególnych trendów przy ocenie strategii

Wykonalność

•

Istotne jest sprawdzenie czy w przeszłośći organizacja
posiadała zdolnoścci, kompetencje, umiejętności i talenty do
zrealizowania strategii.

•

Należy rozważyć możliwość ograniczenia strategicznych
wyborów przez indywidualne i organizacyjne zdolności.

•

Czy można zrealizować strategię w ramach fizycznych,
ludzkich i finansowych zasobów przedsiębiorstwa?

Strategia nie może przeceniać dostępnych zasobów, jak

również tworzyć nierozwiązywalne podproblemy

Weryfikacja strategii

•

Wzrost złożoności otoczenia

•

Trudność dokładnego
przewidzenia przyszłości

•

Rosnąca liczba zmiennych

•

Szybkość dezaktualizacji nawet
najlepszych planów

•

Zwiększenie liczby wydarzeń
krajowych i światowych

•

Malejący okres czasu dla
którego można planować z
pewną dozą pewności

Współczesne

problemy

przy ocenie

strategii

Weryfikacja strategii

Proces weryfikacji strategii:

•

Powinien rozpocząć się od kwestionowania przez
menedżerów oczekiwań i założeń

•

Powinien spowodować weryfikację celów i
poglądów

•

Powinien stymulować kreatywność w
znajdowaniu alternatyw i kryteriów oceny

9

Szablon oceny strategii

I. Sprawdź przyjęte założenia

Kontynuuj obecne działania

II. Sprawdź wskaźniki

III.

Podejmij
działania

korekcyjne

Różnice?

Różnice?

Tak

Nie

Tak

Nie

Jakich kryteriów używać do oceny

jakości strategii?

Czy to ma jakieś znaczenie?

Zacznijmy od cyklu życia produktu i

wprowadźmy coś nowego: “ekologia

populacji”

Zawsze lepiej być oryginalnym niż naśladowcą.

Theodor Roosevelt

Ocena strategii