Ekonomia i Zarządzanie materialy

background image

Literatura

Begg D., Fisher S., Dornbush R., Ekonomia t.1, 2, 3, PWE, Warszawa
1993 z późniejszymi zmianami;

Elementy makro- i mikroekonomii dla inżynierów, pod red. Marciniaka
S., PWN, Warszawa 1994;

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996.

Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 1997;

Milewski R., Podstawy ekonomii, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1995;

Rummler G.A., Brache A. P., Podnoszenie efektywności organizacji.
PWE, Warszawa 2000.

Samuelson P. A., Nordhaus W. D., Ekonomia, t.1 i 2, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1997 z późniejszymi zmianami;

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 2000.

background image

Oikos - dom

Ekonomia

Nomos - nauka

Nauka o gospodarowaniu ograniczonymi zasobami w celu
zaspokajania nieograniczonych potrzeb;

Nauka

badająca, w jaki sposób społeczeństwo gospodarujące

decyduje co, jak i dla kogo wytwarzać;

Nauka o procesach gospodarczych;

MIKROEKONOMIA

– bada poszczególne elementy tworzące

gospodarkę, działania i zachowania producentów i konsumentów,

sprzedawców, czynniki kształtujące popyt i podaż poszczególnych

produktów i usług, rozmiarów popytu na nie i wysokości ich cen;

MAKROEKONOMIA

– zajmuje się analizą gospodarki jako całości,

w tym m.in. czynnikami wpływającymi na poziom i zmiany globalnej

produkcji i konsumpcji, łącznej podaży produktów i usług oraz

łącznego popytu na nie, ogólnym poziomem cen, globalnym

zatrudnieniem i inwestycjami, dochodami i wydatkami państwa,

obiegiem pieniądza w gospodarce, handlem zagranicznym, cyklami
koniunkturalnymi.

background image

FUNKCJE MAKROEKONOMI

Teoriopoznawcza - zadaniem makroekonomii jest
poznać, opisać, wyjaśnić i przewidzieć prawidłowości w
występowaniu zjawisk i procesów gospodarczych.

Aplikacyjna -

makroekonomia dostarcza wskazówek w

zakresie kształtowania procesów gospodarczych oraz
przesłanek dla polityki państwa.

Światopoglądowa - zrozumienie zjawisk gospodarczych
pozwala na formułowanie sądów wartościujących,
dotyczących celów i pożądanych stanów gospodarki.

background image

FUNKCJE MAKROEKONOMI

Dydaktyczno-wychowawcza - wiedza z zakresu
makroekonomii pozwala społeczeństwu zrozumieć
charakter zjawisk gospodarczych oraz dokonać oceny
polityki makroekonomicznej państwa.

Prognostyczna - zadaniem makroekonomii jest
uprzedzanie występowania określonych zjawisk
gospodarczych i wyprzedzające przedsięwzięcie
odpowiednich środków, dzięki czemu polityka państwa
jest prowadzona ex ante a nie ex post.

background image

ZMIENNE

MAKROEKONOMICZNE

zmienne zewnętrzne - klimat, środowisko, zasoby
naturalne -

oddziałują na gospodarkę, ale są niepodatne

(stosunkowo) na wpływ gospodarki,

zmienne polityczne -

rząd, Bank Centralny, RPP -

oddziaływają na gospodarkę i są kształtowane przez nią
– narzędzia ekonomiczne

zmienne indukowane -

są produktem - czy też wynikiem

- procesu gospodarczego. W zmiennych indukowanych
zawierają się wszystkie cele polityki makroekonomicznej:
produkcja, zatrudnienie, poziom cen i eksport netto.

Zmienne polityczne i zmienne zewnętrzne są siłą napędową

gospodarki i wpływają na zmienne indukowane.

background image

Przedmiot zarządzania

background image

ZARZĄDZANIE wg H. FAYOLA

organizowanie

: czyli tworzenie zasad

funkcjonowania;

planowanie

z prognozowaniem: czyli

stawianie celów;

motywowanie

: p

rzywództwo,

przewodzenie, kierowanie; doprowadzenie

do tego, aby podwładni realizowali
wyznaczone cele;

kontrolowanie

:

porównywanie z wzorami.

background image

ZARZĄDZANIE wg R.W. Griffin’a

Zarządzanie

jest zespołem działań,

obejmujących planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie

(kierowanie ludźmi i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów

organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez

zbędnego marnowania.

Skuteczny oznacza działający z powodzeniem.

background image

ZARZĄDZANIE wg P. Druckera

Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest takie

współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i

maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.

Cechy zarządzania:

1.Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań

jednoczących wszystkich ludzi.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z

otoczeniem.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i

wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.

7. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i najważniejszy

ostateczny rezultat jakim jest klient

.

background image

CEL ZARZĄDZANIA

Sensem zarządzania jest w istocie

doprowadzanie do zgodności:

celów z osiągnięciami;

projektu z realizacją;

tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;

tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.

background image

FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA

Planowanie i

podejmowanie

decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie i

motywowanie

background image

ZARZĄDZANIE W

ORGANIZACJACH

Nakłady z

otoczenia:

• Zasoby

ludzkie

• Zasoby

finansowe

• Zasoby

fizyczne

• Zasoby

informacyjne

Cele

osiągnięte

:

• Sprawnie
• Skutecznie

Planowanie i

podejmowa-

nie decyzji

Organizowa-

nie

Kontrolowa-

nie

Przewodze-

nie

(kierowanie)

background image

ZASOBY

NATURALNE

(ziemia, surowce, woda,

powietrze);

KAPITAŁ

(pieniądze, budynki, maszyny,

urządzenia, środki transportu, narzędzia,
surowce, zapasy produktów);

LUDZKIE

(praca, wiedza teoretyczna i

praktyczna, umiejętności)

background image

RZADKOŚĆ ZASOBÓW

Rzadkość – zjawisko, którego istotą jest

przewaga potrzeb nad zasobami służącymi
ich zaspokajaniu;

Rzadki (ograniczony)

zasób to taki, na który

popyt przy jego cenie równej zero

przewyższa dostępną podaż;

Implikacje rzadkości: każdy zasób może

być wykorzystany w różny sposób,

nieunikniony wybór pomiędzy sposobami

wykorzystania zasobów oraz koszt związany

z wyborem sposobu wykorzystania zasobów.

background image

KOSZT ALTERNATYWNY

Najbardziej korzystna,

niewykorzystana alternatywa

background image

Rynek i jego charakterystyka.

Teoria popytu i podaży,

równowaga rynkowa

background image

RYNEK

Całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz

warunków, w jakich one przebiegają;

Proces prowadzący do wzajemnego uzgodnienia,

dzięki odpowiednim dostosowaniom cen, decyzji

gospodarstw domowych dotyczących konsumpcji

alternatywnych dóbr, decyzji przedsiębiorców co, ile

i dla kogo wytwarzać;

Zespół warunków prowadzących do kontaktu

między kupującymi i sprzedającymi w procesie

wymiany dóbr i usług.

background image

KONKURENCJA

Proces, przy pomocy którego uczestnicy
rynku, dążąc do realizacji swoich interesów,
próbują przedstawić korzystniejsze od
innych oferty pod względem ceny, jakości
lub innych charakterystyk wpływających na
decyzję zawarcia transakcji;

Zachodzi między sprzedającymi i
kupującymi;

Cenowa i pozacenowa.

background image

KONKURENCJA DOSKONAŁA

Rynek składający się z wielu
sprzedających i kupujących homogeniczny
produkt, z których żaden nie ma wpływu
na cenę rynkową przez zmianę wielkości
produkcji,

Wejście lub opuszczenie doskonale
konkurencyjnego rynku jest niczym
nieograniczone.

background image

„NIEDOSKONAŁOŚCI

KONKURENCJI”

Pojawiają się, gdy podaż jakiegokolwiek
uczestnika rynku jest na tyle duża, by był
w stanie wywierać wpływ na cenę

background image

WOLNA KONKURENCJA A

CZYSTY MONOPOL

Wolna konkurencja:

ceny niskie

produkcja duża

koszty minimalne

efektywność
alokacyjna

Monopol:

ceny wysokie

produkcja ograniczona

brak przymusu
minimalizacji kosztów

brak efektywności
alokacyjnej

background image

KONKURENCJA

MONOPOLISTYCZNA

Wielu producentów - niewiele różniących się
towarów;

Przeważa konkurencja pozacenowa;

Wejście na rynek jest ograniczone pewnymi,
niewielkimi kosztami.

background image

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE

Oligopol

-

rynek złożony z niewielu producentów

(od dwóch do kilkunastu), których decyzje cenowe

są wzajemnie zależne; znaczne bariery wejścia na

rynek; producenci wytwarzają albo identyczny

produkt albo produkty bardzo zróżnicowane;

Kartel

– organizacja niezależna producentów

zmierzających do wykluczenia konkurencji między

sobą poprzez regulację udziałów w rynku, poziomu
produkcji cen,

Koncern

– zjednoczenie przedsiębiorstw

dokonywane albo przez zakup akcji lub udziałów
albo w drodze fuzji, cechuje go zazwyczaj pionowa
struktura produkcji;

background image

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE

Konglomerat

– firma powstała w wyniku połączenia

kilku przedsiębiorstw z różnych dziedzin przemysłu,

cechuje ją zazwyczaj pozioma struktura produkcji;

Syndykat

– konsorcjum zrzeszające

przedsiębiorstwa posiadające wspólne biura

sprzedaży;

Trust

– forma monopolu, w której członkowie tracą

samodzielność ekonomiczną i prawną, a decyzje o

rozmiarach produkcji i wysokości cen podejmuje

centralna władza trustu, zyski połączonych firm

płynął do kasy trustu, która je rozdziela odpowiednio

do wysokości udziałów tych podmiotów w całym

przedsiębiorstwie;

background image

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE

Holding

– przedsiębiorstwo kontrolujące inne

firmy dzięki posiadaniu ich pakietów
kontrolnych akcji;

Czysty monopson

– wyłączny nabywca

jakiegokolwiek towaru, usługi lub zasobu;

Oligopson

– sytuacja na rynku, w której

wytwarzane towary przez wielu producentów
są kupowane przez kilku nabywców;

background image

POPYT

– PRAGNĘ

PODAŻ

– OFERUJĘ

MECHANIZM RYNKOWY

– DOGADAJMY SIĘ

background image

POPYT

ilość dobra, jaką nabywcy chcą i są wstanie nabyć po

określonej cenie i w określonym czasie

(popyt efektywny);

Popyt potencjalny

– ilość dobra, jaką nabywcy pragną nabyć nie

poparta możliwościami dochodowymi;

Popyt funkcjonalny

– wynika z cech jakościowych dobra – jest

funkcją jego wartości użytkowej;

Popyt niefunkcjonalny

– wynika z oddziaływania tzw. Efektów

zewnętrznych na użyteczność, która może się zmieniać w

zależności od zachowania innych konsumentów;

Efekt owczego pędu

– popyt na dane dobro wzrasta dlatego, że inni

je kupują;

Efekt snobizmu

– popyt na dane dobro maleje dlatego, że inni je

kupują;

Efekt veblenowski

– popyt na dobra prestiżowe oznaczający

manifestację statusu ekonomicznego, popyt na nie rośnie wraz ze
wzrostem ceny;

Popyt spekulacyjny

– wiąże się z oczekiwaniami w zakresie

kształtowania się cen w przyszłości.

background image

DETERMINANTY POPYTU

CENA

( z definicji)

POZACENOWE

:

dochody nabywców,

ceny dóbr komplementarnych,

ceny dóbr substytucyjnych,

oczekiwane zmiany sytuacji
rynkowej,

gusty i preferencje nabywców,

zmiana liczby i struktury
ludności.

background image

PRAWO POPYTU

Popyt maleje, ceteris paribus, wraz ze wzrostem ceny

Cena

(P)

Ilość
(Q)

D

Pe

Qe

Cena

(P)

Ilość (Q)

D

Pe

Qe

background image

NIETYPOWE KRZYWE

POPYTU

Popyt doskonale nieelastyczny

Popyt doskonale elastyczny

Cena

(P)

Ilość
(Q)

D

Qe

Cena

(P)

Ilość
(Q)

D

Qe

P1

background image

NIETYPOWE KRZYWE POPYTU

Paradoks Veblena

– popyt na

dobra prestiżowe rośnie wraz

z ceną;

Paradoks Giffena

– popyt na

dobra podrzędne rośnie wraz

z ceną (efekt dochodowy jest
silniejszy od efektu
substytucyjnego);

Paradoks spekulacyjny

jeżeli oczekuje się dalszego

wzrostu ceny danych dóbr, to

popyt na nie rośnie wraz z

ceną.

Cena

(P)

Q1

Ilość (Q)

Q2

P1

P2

D

background image

Pozacenowe determinanty popytu –

przesunięcia krzywej

Cena

(P)

Ilość (Q)

D

P1

Q1

Q2

Q3

background image

PODAŻ

ilość dobra, jaką producenci chcą i są
wstanie zaoferować do sprzedaży przy
określonej cenie i w określonym czasie

.

background image

DETERMINANTY PODAŻY

CENA

( z definicji)

POZACENOWE

:

Koszty produkcji,

Rentowność produkcji dóbr
substytucyjnych;

Techniki i technologia
wytwarzania;

Interwencja państwa;

Czynniki naturalne

Inne czynniki o charakterze
obiektywnym.

background image

PRAWO PODAŻY

Podaż rośnie, ceteris paribus, wraz z ceną

Cena

(P)

Ilość
(Q)

S

Pe

Qe

Cena

(P)

Ilość (Q)

S

Pe

Qe

background image

Pozacenowe determinanty podaży –

przesunięcia krzywej

Cena

(P)

Ilość (Q)

S

P1

Q1

Q3

Q2

background image

Mechanizm rynkowy

Jeżeli jest w ekonomii
jakaś szczególnie
atrakcyjna idea, to jest nią
z pewnością „wolny
rynek”.

„ ...Rynek to niewidzialna ręka

gospodarki.”

Adam Smith

background image

fig

0

4

8

12

16

20

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

Ce

na

D

C

B

A

a

b

d

NIEDOBÓR

(300)

Powstawanie równowagi rynkowej

E

e

Podaż

Popyt

Równowaga rynkowa

oznacza stan, w którym

danej cenie odpowiada taka

sama ilość popytu i podaży

background image

fig

0

4

8

12

16

20

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

Ce

na

E

D

C

B

A

a

b

c

d

e

NADWYŻKA

(330)

Podaż

Popyt

Powstawanie równowagi rynkowej

background image

fig

0

4

8

12

16

20

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

Ce

na

E

D

C

B

A

a

b

d

e

Q

e

P

e

Podaż

Popyt

Powstawanie równowagi rynkowej

Równowaga rynkowa

oznacza stan, w którym

danej cenie odpowiada taka

sama ilość popytu i podaży

background image

fig

P

Q

O

P

e

1

P

e

2

Q

e

1

Q

e

2

S

g

h

i

D

1

D

2

Skutki przesunięcia krzywej popytu

Wzrost
popytu

background image

fig

P

Q

O

P

e

1

Q

e

1

S

D

1

D

2

g

P

e

2

Q

e

2

n

m

Skutki przesunięcia krzywej popytu

Spadek

popytu

background image

fig

P

Q

O

P

e

1

Q

e

1

D

S

1

g

S

2

p

P

e

2

Q

e

2

q

Skutki przesunięcia krzywej podaży

Wzrost

podaży

background image

fig

P

Q

O

P

e

1

P

e

3

Q

e

3

Q

e

1

D

S

1

S

2

j

g

k

Skutki przesunięcia krzywej podaży

Spadek

podaży

background image

ELASTYCZNOŚĆ CENOWA

POPYTU –

reakcja popytu na zmianę ceny

EPD = ∆D/D : ∆P/P

EPD

– współczynnik cenowej elastyczności

popytu

– miara siły reakcji popytu na zmianę

ceny;

∆D/D – względna (procentowa) zmiana popytu;

∆P/P – względna (procentowa) zmiana ceny.

background image

RODZAJE POPYTU




EPD = 1

Popyt wzorcowo elastyczny (względna zmiana popytu
jest równa względnej zmianie ceny, wydatki na takie
dobro nie zmieniają się, np. wzrost ceny o 10%
spowoduje spadek popytu o 10%);

Względna zmiana popytu jest mniejsza od względnej
zmiany ceny, im bliżej zera tym mniejsza
elastyczność, np. wzrost ceny o 10% spowoduje
spadek popytu o 5% -

współczynnik =1/2;

EPD = 0

Popyt doskonale nieelastyczny (zmiany ceny nie
wywołują zmian popytu);

EPD > 1

Popyt wysoce elastyczny (względna zmiana
popytu jest większa od względnej zmiany ceny,
wzrost ceny o 10% spowoduje spadek popytu o
20%);

0< EPD < 1

EPD = ∞

Popyt doskonale elastyczny.

background image

MIESZANA ELASTYCZNOŚĆ

CENOWA POPYTU

EMPD = ∆Dx/Dx : ∆Py/Py

EMPD

– współczynnik mieszanej elastyczności

cenowej popytu

– miara siły reakcji popytu na

dobro x przy zmianie ceny dobra y;

∆Dx/Dx – względna (procentowa) zmiana popytu
na dobro x;

∆Py/Py – względna (procentowa) zmiana ceny
dobra y.

background image

Dobra substytucyjne i komplementarne

SUBSTYTUCYJNE

EMPD > 0

KOMPLEMENTARNE

EMPD < 0

Efekt substytucyjny

Reakcja konsumentów na spadek ceny
jednego dobra przejawiająca się
zastępowaniem nim innych dobór.

background image

ELASTYCZNOŚĆ DOCHODOWA

POPYTU –

reakcja popytu na zmianę dochodu

EID = ∆D/D : ∆I/I

EID

– współczynnik dochodowej

elastyczności popytu – miara siły reakcjo

popytu na zmianę dochodu;

∆D/D – względna (procentowa) zmiana
popytu;

∆I/I – względna (procentowa) zmiana
dochodu.

background image

Rodzaje dóbr a elastyczność

dochodowa popytu

0

DOBRA PODRZĘDNE

DOBRA NORMALNE

1

-1

DOBRA PODSTAWOWE

DOBRA WYŻSZEGO

RZĘDU

EID

background image

Prawa E. Engla

relacja miedzy
wzrostem dochodu a
wydatkami na żywność;

0 < EID < 1;

względna zmiana
popytu na żywność jest
mniejsza od względnej
zmiany dochodu.

Popyt

D

D

o

c

h
ó
d

background image

Prawa E. Engla

relacja miedzy
wzrostem dochodu a

wydatkami na odzież i
mieszkanie;

EID = 1;

względna zmiana

popytu na odzież i

mieszkanie jest równa

względnej zmianie
dochodu.

Popyt

D

D

o

c

h
ó
d

background image

Prawa E. Engla

relacja miedzy wzrostem
dochodu a wydatkami na
samochody, meble,
podróże, ochronę zdrowia,
wypoczynek, biżuterię;

EID >1;

względna zmiana popytu
na te dobra jest większa
od względnej zmiany
dochodu.

Popyt

D

D

o

c

h
ó
d

background image

Efekt dochodowy

Reakcja konsumentów na spadek ceny
danego towaru przejawiająca się
zgłaszaniem większego popytu na to dobro
lub na inne dobra.

background image

ELASTYCZNOŚĆ CENOWA

PODAŻY –

reakcja podaży na zmianę ceny

EPS = ∆S/S : ∆P/P

EPS

– współczynnik cenowej

elastyczności podaży – miara siły reakcji
podaży na zmianę ceny;

∆S/S – względna (procentowa) zmiana
podaży;

∆P/P – względna (procentowa) zmiana
ceny.

background image

RODZAJE PODAŻY

EPS = 1

Względna zmiana podaży jest równa względnej
zmianie ceny;

Podaż mało elastyczna (względna zmiana
podaży jest mniejsza od względnej zmiany ceny);

EPS = 0

Podaż doskonale nieelastyczna (zmiany ceny nie
wywołują zmian podaży);

EPS > 1

Podaż wysoce elastyczna (względna zmiana
podaży jest większa od względnej zmiany
ceny);

0< EPS < 1

EPS = ∞

Podaż doskonale elastyczna (przy danej cenie
podaż może przybierać dowolne rozmiary).

background image

Zarządzanie organizacją

gospodarczą w zmieniającym

się mikro- i makrotoczeniu

Funkcje i poziomy

zarządzania.

background image

Funkcje zarządzania

wg H. Fayola:

planowanie, organizowanie,

motywowanie, kontrolowanie

wg F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga:
utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na
organizację jako system i jej bieżącą sytuację
w otoczeniu; formułowanie celów i strategii
organizacji jako całości; organizowanie
podsystemu technicznego i podsystemu
struktury; projektowanie systemu
informacyjno-

decyzyjnego; kształtowanie

systemu kierowania ludźmi; usprawnianie
funkcjonowania organizacji.

background image

14 ZASAD H. FAYOLA

1.

Podział pracy.

2.

Autorytet.

3.

Dyscyplina.

4.

Jedność rozkazodawstwa.

5.

Jednolitość kierownictwa.

6.

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.

7.

Wynagrodzenie.

8.

Centralizacja.

9.

Hierarchia.

10.

Ład.

11.

Odpowiednie traktowanie personelu.

12.

Stabilność personelu.

13.

Inicjatywa.

14.

Esprit de corps.

background image

Kierowanie – proces zmierzający do skoordynowania działań
zespołowych, wpływanie na innych by zachowywali się zgodnie z
wolą kierującego.

Administrowanie (kierowanie przez procedury) – wykonywanie
przez menedżera poleceń narzuconych przez instancje nadrzędną i
związane z tym ograniczenie swobody działań w realizacji funkcji
kierowniczej.

Rządzenie (kierowanie przez cele, zasoby) – organ wydający
polecenia jest zewnętrzny w stosunku do danej organizacji.

Zarządzanie (proces podejmowanie decyzji: planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola) – obejmuje pozyskiwanie,
rozmieszczanie i wykorzystywanie zasobów w procesie realizacji
celów organizacji.

background image

PLANOWANIE

Proces wyznaczania celów organizacji oraz

najefektywniejszych sposobów ich osiągania

Co?

Kiedy?

Jak?

Narzędzie

stopnia

kontroli

realizacji

celów

background image

Cel

Określony, przyszły, pożądany stan lub
rezultat działania organizacji.

Funkcje celów:

koordynująca

(ujednolicenie działania pracowników);

ukierunkowująca działania

(wskazówki,

nadanie jednolitego kierunku działań);

ustalająca hierarchię

(zrozumienie dokąd

zmierza organizacja);

motywująca;

oceniająca i kontrolująca.

background image

CELE - Model SMART

S

- SPECIFIC -

konkretne

M

- MEASURABLE -

mierzalne

A

- ACCEPTABLE -

akceptowalne

R

- REALISTIC - realne

T

- TIME BOUNDED -

określone w czasie

background image

CEL ZARZĄDZANIA

Sensem zarządzania jest w istocie

doprowadzanie do zgodności:

celów z osiągnięciami;

projektu z realizacją;

tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;

tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.

background image

PLANOWANIE

obejmuje zespół czynności określających przyszłe
zadania, środki potrzebne do ich realizacji, nakłady i
spodziewane efekty;

wyróżnia się następujące rodzaje planów:

Strategiczne -

dotyczy długich okresów czasu i obejmuje

problemy najważniejsze dla przedsiębiorstwa np.: negocjacje,
inwestycje, rozwój, itp.;

Taktyczne -

określa zadania dla całej jednostki na okresy

roczne; bardziej szczegółowo określa sposób realizacji planów
strategicznych;

Operacyjne -

ustala konkretne zadania dla wydziałów i

stanowisk pracy na krótkie okresy czasu np.: kwartał, miesiąc,
dzień.

background image

POZIOMY ZARZĄDZANIA

POZIOM KORPORACJI

(corporate strategy)

POZIOM BIZNESU

(business strategy)

POZIOM

FUNKCJONALNY

(functional strategy)

MISJA

Cele I rzędu

Cele II rzędu

Cele III

rzędu

ZADANIA

WIZJA

background image

ETAPY PLANOWANIA

ETAP 1.

USTALENIE

CELÓW

ETAP 2.

SYTUACJA

BIEŻĄCA

ETAP 3.

CO SPRZYJA?

CO

PRZESZKADZA?

ETAP 4.

ZBIÓR

DZIAŁAŃ

A

B

C

D

background image

HIERARCHIA PLANÓW

CELE

PLANY STRATEGICZNE

PLANY OPERACYJNE

PLANY

JEDNORAZOWE

PLANY TRWALE

OBOWIĄZUJĄCE

Programy

Projekty

Harmo-

nogra

-my

Budżety

Wytyczne polityki

Procedury

Reguły

Działania
niepowtarzalne

Działania
powtarzalne

background image

ETAPY BUDOWY STARTEGII

Analiza otoczenia

-środowisko;
-branża;
-grupa strategiczna;
-wyzwania, zagrożenia

Analiza organizacji

-zasoby i umiejętności;
-powiązania i łańcuch działań tworzących wartość
dodaną;
-siły, słabości, unikalne szanse, umiejętności

Strategiczne wybory

-wizja strategiczna;
-rynki i produkty lub usługi;
-modele działania

Funkcjonalne programy działania

-marketing;
-finanse i koszty;
-zarządzanie ludźmi;
-produkcja i technologia;
-struktury i procedury

Efekty strategii

-unikalny system zasobów;
-unikalny system umiejętności;
-unikalny system relacji wewnątrz organizacji
i z otoczeniem

background image

Formułowanie strategii na

poziomie jednostki biznesu

ETAP II

Analiza

sytuacji

bieżącej

(zadania/

strategie)

ETAP III

Analiza

otoczenia

ETAP IV

Analiza zasobów

(silne i słabe strony)

ETAP V

Identyfikacja

strategicznych

okazji i

zagrożeń

ETAP VI

Ustalenie

zakresu

potrzebnych

zmian strategii

ETAP VII

Strategiczne

decyzje

ETAP VIII

Wdrożenie

strategii

ETAP IX

Pomiar i
kontrola

ETAP I

CELE

Obecna

strategia

LUKA

EFEKTYWNOŚCI

Nowe cele i

zadania

background image

ANALIZA STRATEGICZNA

ANALIZA STRATEGICZNA: jest to

postępowanie badawcze, którego celem jest

ocena aktualnie realizowanej przez organizację

strategii zarządzania oraz wytyczanie możliwych

kierunków dalszej działalności w zależności od

uwarunkowań otoczenia.

FUNKCJE ANALIZY STRATEGICZNEJ:
diagnostyczna, projekcyjna.

Metody badania otoczenia i organizacji:

analiza SWOT, PEST, 5 sił Portera, Macierz

BCG i GE, analizy trendów, luki strategicznej,

kluczowych czynników sukcesu w branży, mapy

grup strategicznych, łańcucha wartości, cykl

życia produktu, technologii i inne.

background image

ZRÓWNOWAŻONA KARTA

WYNIKÓW – Balanced Scorecard

Metoda ta pozwala na: przełożenie wizji, misji i strategii firmy na cele

operacyjne dla poszczególnych jednostek i pracowników, określenie

celów biznesowych, określenie związków miedzy inwestycjami w

rozwój firmy, efektywności procesów i wynikami działalności, ułatwia

dostarczanie informacji o bieżącej sytuacji organizacji.

background image

PLANOWANIE STRATEGICZNE A

OPERACYJNE

Planowanie strategiczne koncentruje się na

robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), a
planowanie operacyjne na robieniu ich we

właściwy sposób (sprawność);

Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i
granice kierownictwa operacyjnego;

Oba rodzaje planów nakładają się na siebie i są
potrzebne;

Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię i

jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją

realizować.

background image

ORGANIZOWANIE

Sposób ułożenia i przydziału pracy członkom
organizacji dla sprawnego osiągnięcia celów;

tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i
zasobów materialnych w jednostki
organizacyjne oraz kształtowanie więzi
współpracy;

tworzenie zasad funkcjonowania i struktur.

background image

ORGANIZOWANIE wg E. Dale

SZCZEGÓŁOWE

OKREŚLENIE PRACY

PODZIAŁ PRACY

ŁĄCZENIE PRACY

KORDYNACJA

PRACY

SPRAWDZENIE I

REORGANIZACJA

background image

Po co nam podział pracy?

Korzyści ze specjalizacji:

małe, proste, pojedyncze operacje zwiększają

wydajność pracy;

umożliwiają zdobycie umiejętności i biegłości w

realizacji zadań;

dostępność zróżnicowanych operacji pozwala

wybierać pracownikom lub otrzymywać

przydział stanowisk odpowiadających im, do

których są przystosowani.

background image

Jak projektować zadania?

5 cech wg J. R. Hackmana

Charakterystyka

Opis

Duży

stopień

Mały

stopień

Zróżnicowanie umiejętności – stopień, w jakim

do wykonania przedzielonych prac potrzebne
są różne umiejętności

Wykonywanie różnych prac, stawiających

wyzwanie umysłowi i rozwijających
umiejętności koordynacji

Projektant
odzieży

Goniec

Samoistność zadania – stopień, w jakim praca

wiąże się z wykonywaniem konkretnego
przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy

Pełnienie całej funkcji od początku do

końca, umożliwiające wykazanie się
konkretnym wynikiem

Programista

Pracownik
Techniczny
przy
taśmie
montażowej

Znaczenie zadania – stopień, w jakim zadanie

dotyczy pracy lub życia innych w organizacji
lub poza nią

Zajmowanie się funkcją, która jest ważna

dla dobrobytu, bezpieczeństwa,
nawet życia

Kontroler
ruchu
powietrzne-

go

Malarz
pokojowy

Samodzielność – stopień, w jakim dany

pracownik ma swobodę pracy i
programowania zadań oraz ustalania
sposobów ich wykonywania

Odpowiedzialność za powodzenie funkcji

oraz możliwość planowania
programu pracy, kontrolowania
jakości, itp.

Kierownik
projektu

Kasjer w
domu
towarowym

Sprzężenie zwrotne – stopień, w jakim

pracownik uzyskuje konkretną informację
(pochwałę, naganę, inne uwagi) o
efektywności realizowanych zadań

Dowiadywanie się o efektywności pracy

pracownika w wyniku jasnej i
bezpośredniej oceny przez
przełożonego lub kolegów na
podstawie rezultatu pracy

Zawodowy
sportowiec

Strażnik

J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanei, PWE, Warszawa 2001, s. 203.

background image

Upraszczanie pracy –

zmniejszenie głębi i zakresu zadań,

zmniejsza różnicowanie umiejętności, samoistność zadań i samodzielność

pracowników, a sprzężenie zwrotne ulega minimalizacji, nie zmienia się

ważność zadania.

Samoistność zadania

KRYTYCZNE STANY

PSYCHOLOGICZNE

WYNIKI OSOBISTE

I ROBOCZE

Zróżnicowane

umiejętności

CECHY ZADANIA

Znaczenie zadania

Sprzężenie zwrotne

Poczucie

znaczenia pracy

Poczucie

odpowiedzialności

za wyniki pracy

Znajomość

konkretnych

wyników pracy

Wysoka,

wewnętrzna

motywacja do

pracy

Wysoka jakość i

wydajność pracy

Mały stopień

nieobecności i

fluktuacji

Samodzielność

background image

Jak skutecznie zaprojektować pracę?

Zasada

Metoda

Tworzyć naturalne

jednostki pracy

Przydzielać zadania na podstawie: poziomu wyszkolenia i
doświadczenia pracowników oraz ich wagi i znaczenia dla pracowników

Łączyć zadania

Zachęcać do rozwijania umiejętności poprzez łączenie kilku,
wyspecjalizowanych funkcji w jedno, całościowe zadanie

Ustanowić stosunki z

klientami

Umożliwiać pracownikom kontaktowanie się z klientami, gdyż
Przyniesie im to korzyści tj.: bezpośrednie sprzężenie zwrotne z efektami
ich pracy; rozwój umiejętności interpersonalnych i większe zaufanie do
siebie; większa odpowiedzialność za stosunki z klientami

Zwiększyć

Samodzielność

pracowników

Rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez
pracowników
, pozwalają im na: decydowanie o metodach pracy;
doradzanie pracownikom z mniejszym doświadczeniem i szkolenie ich;
Programowanie pracy w godzinach nadliczbowych; ustalanie
Priorytetów w pracy; rozwiązywanie własnych sytuacji krytycznych
Zamiast odwoływania się do kierownika; kontrolowanie kosztownych
Aspektów własnych projektów

Otwierać kanały

sprzężeń zwrotnych

Zapewnić pracownikom sprzężenie zwrotne w trakcie wykonywania
przez nich zadań,
nie czekając na ich zakończenie; sprzężenie zwrotne
Może być skutkiem: bezpośrednich stosunków z klientami;
Odpowiedzialności pracowników za kontrolę jakości; częstych,
standardowych informacji o indywidualnych wynikach pracy

J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 208.

background image

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Sieć stanowisk pracy, podział uprawnień i

odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie;

Układ i wzajemne zależności miedzy częściami

składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa;

Jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem

kierunków działania, ukazującym podział pracy,

powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

oraz strukturę i hierarchię władzy odpowiadającą

układowi odpowiedzialności.

background image

Po co nam struktura organizacyjna?

Jaki jest podział władzy?

Jakie są zależności między komórkami?

Jaki zakres i jakie formy przybiera
specjalizacja stanowisk i komórek?

Za co kto odpowiada?

Jaki jest zakres formalizacji czynności i
zadań?

Jaka jest konfiguracja struktury?

background image

Struktura liniowa

Zalety:

- Prostota
- Precyzja określenia władzy i odpowiedzialności
- Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania

decyzji i egzekwowania ich realizacji

background image

Struktura liniowa smukła

Struktura smukła charakteryzuje
się stosunkowo dużą liczbą
szczebli, komórki działające w jej
strukturach są niewielkich
rozmiarów, niewielka jest również
rozpiętość kierowania.

W tak skonstruowanej strukturze
łatwo jest o wnikliwą kontrolę
podległych pracowników przez
kierownika, oraz stały nadzór i
kierowanie procesem pracy.

Pracownik wykonujący
podstawowe czynności na
stanowisku pracy ma określony
zakres czynności do wykonania
wykorzystując metody określone
regulaminem i akceptowalne
przez jego zwierzchnika.

Wysokie sformalizowanie czynności
wykonywanych w organizacji zapewnia
szeroki wgląd kierownikom i jednostkom
nadzoru w funkcjonowanie organizacji.

background image

Struktura liniowo-sztabowa

Zalety:

Jednolitość rozkazodawstwa

Branie pod uwagę specjalistycznego wsparcia

Wady:

Konflikty na linii menadżer – komórka sztabowa

background image

Struktura funkcjonalna

Wady:

- brak jednolitości

rozkazodawstwa
- trudności w

zarządzaniu

Zalety:

- wysoka

specjalizacja

zespołów

background image

Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według

wyrobu lub rynku – podział według wyrobu

DYREKTOR NACZELNY

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. produkcji

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. marketingu

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. finansowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. zasobów

ludzkich

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji

farmaceutycznej

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji leków

patentowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji wyrobów

higieny osobistej

background image

Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według

wyrobu lub rynku – podział geograficzny

DYREKTOR NACZELNY

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. marketingu

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. finansowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. zasobów

ludzkich

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Amerykę

Północną

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Amerykę

Łacińską i Daleki

Wschód

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Europę, Afrykę i

Środkowy Wschód

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. produkcji

background image

Struktura macierzowa

background image

STRUKTURA MACIERZOWA

Powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań poprzecznych
(zadaniowych).

Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość,

z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na

zmieniające się warunki otoczenia. Posiada dużą elastyczność działania i możliwość

doboru specjalistów.

Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:

kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają

nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub

przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście

odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w

poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań

(przedsięwzięć) i funkcji.

Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki

decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba

układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z

podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do

przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie

zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych

pionów według funkcji).

W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie

zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień

specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień
formalizacji.

background image

STRUKTURA MACIERZOWA

Najważniejszych zalety struktur macierzowych:
-

wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji

twórczej,
-

możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

-

większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,

-

zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie,

dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
-

usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:
-

zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów

kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
-

brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników

przedsięwzięć,
-

stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje

trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
-

niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w

chwili zakończenia przedsięwzięcia,
-

przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnym Materiały na egzamin
Ekonomia - definicja i teorie ekonomiczne, Studia - materiały, semestr 7, Zarządzanie, Marketing, Ek
ekonomia fundusze, Studia, Zarządzanie materiały wszelakie
podstawy ekonomii i zarządzania - pojęcia na egzamin, MATERIAŁY DO NAUKI
Zarządzanie konfliktami w organizacji i ich rozwiązywanie, EKONOMIA, Zarządzanie, Zarządzanie(1)
Ściąga mikroekonomia, Studia - Administracja Samorządowa, Ekonomia i Zarządzane
Motywowanie - demotywacja pracownika, Sopocka Szkoła Wyższa, Ekonomia, Zarządzanie, dodatek, zagadni
Podmioty gospodarcze, Ekonomia i zarządzanie
praca z ekonomiki, UR materiały, materiały z I roku, ekonomika
Psychologia ekonomiczna(2), Zarządzanie i marketing
Obowiązki pracodawcy, Różne Dokumenty, MARKETING EKONOMIA ZARZĄDZANIE
ZAWIERANIE I ROZWIĄZYW NIE UMÓW O PRACĘ. RODZAJE UMÓW O PRACĘ, Różne Dokumenty, MARKETING EKONOMIA Z
Rozwój funkcji personalnej i geneza zarządzania zasobami ludzkimi, Ekonomia, Zarządzanie kadrami

więcej podobnych podstron