Literatura
Begg D., Fisher S., Dornbush R., Ekonomia t.1, 2, 3, PWE, Warszawa
1993 z późniejszymi zmianami;
Elementy makro- i mikroekonomii dla inżynierów, pod red. Marciniaka
S., PWN, Warszawa 1994;
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996.
Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 1997;
Milewski R., Podstawy ekonomii, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1995;
Rummler G.A., Brache A. P., Podnoszenie efektywności organizacji.
PWE, Warszawa 2000.
Samuelson P. A., Nordhaus W. D., Ekonomia, t.1 i 2, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1997 z późniejszymi zmianami;
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 2000.
Oikos - dom
Ekonomia
Nomos - nauka
Nauka o gospodarowaniu ograniczonymi zasobami w celu
zaspokajania nieograniczonych potrzeb;
Nauka
badająca, w jaki sposób społeczeństwo gospodarujące
decyduje co, jak i dla kogo wytwarzać;
Nauka o procesach gospodarczych;
MIKROEKONOMIA
– bada poszczególne elementy tworzące
gospodarkę, działania i zachowania producentów i konsumentów,
sprzedawców, czynniki kształtujące popyt i podaż poszczególnych
produktów i usług, rozmiarów popytu na nie i wysokości ich cen;
MAKROEKONOMIA
– zajmuje się analizą gospodarki jako całości,
w tym m.in. czynnikami wpływającymi na poziom i zmiany globalnej
produkcji i konsumpcji, łącznej podaży produktów i usług oraz
łącznego popytu na nie, ogólnym poziomem cen, globalnym
zatrudnieniem i inwestycjami, dochodami i wydatkami państwa,
obiegiem pieniądza w gospodarce, handlem zagranicznym, cyklami
koniunkturalnymi.
FUNKCJE MAKROEKONOMI
Teoriopoznawcza - zadaniem makroekonomii jest
poznać, opisać, wyjaśnić i przewidzieć prawidłowości w
występowaniu zjawisk i procesów gospodarczych.
Aplikacyjna -
makroekonomia dostarcza wskazówek w
zakresie kształtowania procesów gospodarczych oraz
przesłanek dla polityki państwa.
Światopoglądowa - zrozumienie zjawisk gospodarczych
pozwala na formułowanie sądów wartościujących,
dotyczących celów i pożądanych stanów gospodarki.
FUNKCJE MAKROEKONOMI
Dydaktyczno-wychowawcza - wiedza z zakresu
makroekonomii pozwala społeczeństwu zrozumieć
charakter zjawisk gospodarczych oraz dokonać oceny
polityki makroekonomicznej państwa.
Prognostyczna - zadaniem makroekonomii jest
uprzedzanie występowania określonych zjawisk
gospodarczych i wyprzedzające przedsięwzięcie
odpowiednich środków, dzięki czemu polityka państwa
jest prowadzona ex ante a nie ex post.
ZMIENNE
MAKROEKONOMICZNE
zmienne zewnętrzne - klimat, środowisko, zasoby
naturalne -
oddziałują na gospodarkę, ale są niepodatne
(stosunkowo) na wpływ gospodarki,
zmienne polityczne -
rząd, Bank Centralny, RPP -
oddziaływają na gospodarkę i są kształtowane przez nią
– narzędzia ekonomiczne
zmienne indukowane -
są produktem - czy też wynikiem
- procesu gospodarczego. W zmiennych indukowanych
zawierają się wszystkie cele polityki makroekonomicznej:
produkcja, zatrudnienie, poziom cen i eksport netto.
Zmienne polityczne i zmienne zewnętrzne są siłą napędową
gospodarki i wpływają na zmienne indukowane.
Przedmiot zarządzania
ZARZĄDZANIE wg H. FAYOLA
organizowanie
: czyli tworzenie zasad
funkcjonowania;
planowanie
z prognozowaniem: czyli
stawianie celów;
motywowanie
: p
rzywództwo,
przewodzenie, kierowanie; doprowadzenie
do tego, aby podwładni realizowali
wyznaczone cele;
kontrolowanie
:
porównywanie z wzorami.
ZARZĄDZANIE wg R.W. Griffin’a
Zarządzanie
jest zespołem działań,
obejmujących planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie
(kierowanie ludźmi i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów
organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez
zbędnego marnowania.
Skuteczny oznacza działający z powodzeniem.
ZARZĄDZANIE wg P. Druckera
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest takie
współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
Cechy zarządzania:
1.Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań
jednoczących wszystkich ludzi.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z
otoczeniem.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i
wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.
7. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i najważniejszy
ostateczny rezultat jakim jest klient
.
CEL ZARZĄDZANIA
Sensem zarządzania jest w istocie
doprowadzanie do zgodności:
celów z osiągnięciami;
projektu z realizacją;
tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;
tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.
FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA
Planowanie i
podejmowanie
decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie
Przewodzenie i
motywowanie
ZARZĄDZANIE W
ORGANIZACJACH
Nakłady z
otoczenia:
• Zasoby
ludzkie
• Zasoby
finansowe
• Zasoby
fizyczne
• Zasoby
informacyjne
Cele
osiągnięte
:
• Sprawnie
• Skutecznie
Planowanie i
podejmowa-
nie decyzji
Organizowa-
nie
Kontrolowa-
nie
Przewodze-
nie
(kierowanie)
ZASOBY
NATURALNE
(ziemia, surowce, woda,
powietrze);
KAPITAŁ
(pieniądze, budynki, maszyny,
urządzenia, środki transportu, narzędzia,
surowce, zapasy produktów);
LUDZKIE
(praca, wiedza teoretyczna i
praktyczna, umiejętności)
RZADKOŚĆ ZASOBÓW
Rzadkość – zjawisko, którego istotą jest
przewaga potrzeb nad zasobami służącymi
ich zaspokajaniu;
Rzadki (ograniczony)
zasób to taki, na który
popyt przy jego cenie równej zero
przewyższa dostępną podaż;
Implikacje rzadkości: każdy zasób może
być wykorzystany w różny sposób,
nieunikniony wybór pomiędzy sposobami
wykorzystania zasobów oraz koszt związany
z wyborem sposobu wykorzystania zasobów.
KOSZT ALTERNATYWNY
Najbardziej korzystna,
niewykorzystana alternatywa
Rynek i jego charakterystyka.
Teoria popytu i podaży,
równowaga rynkowa
RYNEK
Całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz
warunków, w jakich one przebiegają;
Proces prowadzący do wzajemnego uzgodnienia,
dzięki odpowiednim dostosowaniom cen, decyzji
gospodarstw domowych dotyczących konsumpcji
alternatywnych dóbr, decyzji przedsiębiorców co, ile
i dla kogo wytwarzać;
Zespół warunków prowadzących do kontaktu
między kupującymi i sprzedającymi w procesie
wymiany dóbr i usług.
KONKURENCJA
Proces, przy pomocy którego uczestnicy
rynku, dążąc do realizacji swoich interesów,
próbują przedstawić korzystniejsze od
innych oferty pod względem ceny, jakości
lub innych charakterystyk wpływających na
decyzję zawarcia transakcji;
Zachodzi między sprzedającymi i
kupującymi;
Cenowa i pozacenowa.
KONKURENCJA DOSKONAŁA
Rynek składający się z wielu
sprzedających i kupujących homogeniczny
produkt, z których żaden nie ma wpływu
na cenę rynkową przez zmianę wielkości
produkcji,
Wejście lub opuszczenie doskonale
konkurencyjnego rynku jest niczym
nieograniczone.
„NIEDOSKONAŁOŚCI
KONKURENCJI”
Pojawiają się, gdy podaż jakiegokolwiek
uczestnika rynku jest na tyle duża, by był
w stanie wywierać wpływ na cenę
WOLNA KONKURENCJA A
CZYSTY MONOPOL
Wolna konkurencja:
ceny niskie
produkcja duża
koszty minimalne
efektywność
alokacyjna
Monopol:
ceny wysokie
produkcja ograniczona
brak przymusu
minimalizacji kosztów
brak efektywności
alokacyjnej
KONKURENCJA
MONOPOLISTYCZNA
Wielu producentów - niewiele różniących się
towarów;
Przeważa konkurencja pozacenowa;
Wejście na rynek jest ograniczone pewnymi,
niewielkimi kosztami.
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Oligopol
-
rynek złożony z niewielu producentów
(od dwóch do kilkunastu), których decyzje cenowe
są wzajemnie zależne; znaczne bariery wejścia na
rynek; producenci wytwarzają albo identyczny
produkt albo produkty bardzo zróżnicowane;
Kartel
– organizacja niezależna producentów
zmierzających do wykluczenia konkurencji między
sobą poprzez regulację udziałów w rynku, poziomu
produkcji cen,
Koncern
– zjednoczenie przedsiębiorstw
dokonywane albo przez zakup akcji lub udziałów
albo w drodze fuzji, cechuje go zazwyczaj pionowa
struktura produkcji;
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Konglomerat
– firma powstała w wyniku połączenia
kilku przedsiębiorstw z różnych dziedzin przemysłu,
cechuje ją zazwyczaj pozioma struktura produkcji;
Syndykat
– konsorcjum zrzeszające
przedsiębiorstwa posiadające wspólne biura
sprzedaży;
Trust
– forma monopolu, w której członkowie tracą
samodzielność ekonomiczną i prawną, a decyzje o
rozmiarach produkcji i wysokości cen podejmuje
centralna władza trustu, zyski połączonych firm
płynął do kasy trustu, która je rozdziela odpowiednio
do wysokości udziałów tych podmiotów w całym
przedsiębiorstwie;
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Holding
– przedsiębiorstwo kontrolujące inne
firmy dzięki posiadaniu ich pakietów
kontrolnych akcji;
Czysty monopson
– wyłączny nabywca
jakiegokolwiek towaru, usługi lub zasobu;
Oligopson
– sytuacja na rynku, w której
wytwarzane towary przez wielu producentów
są kupowane przez kilku nabywców;
POPYT
– PRAGNĘ
PODAŻ
– OFERUJĘ
MECHANIZM RYNKOWY
– DOGADAJMY SIĘ
POPYT
ilość dobra, jaką nabywcy chcą i są wstanie nabyć po
określonej cenie i w określonym czasie
(popyt efektywny);
Popyt potencjalny
– ilość dobra, jaką nabywcy pragną nabyć nie
poparta możliwościami dochodowymi;
Popyt funkcjonalny
– wynika z cech jakościowych dobra – jest
funkcją jego wartości użytkowej;
Popyt niefunkcjonalny
– wynika z oddziaływania tzw. Efektów
zewnętrznych na użyteczność, która może się zmieniać w
zależności od zachowania innych konsumentów;
Efekt owczego pędu
– popyt na dane dobro wzrasta dlatego, że inni
je kupują;
Efekt snobizmu
– popyt na dane dobro maleje dlatego, że inni je
kupują;
Efekt veblenowski
– popyt na dobra prestiżowe oznaczający
manifestację statusu ekonomicznego, popyt na nie rośnie wraz ze
wzrostem ceny;
Popyt spekulacyjny
– wiąże się z oczekiwaniami w zakresie
kształtowania się cen w przyszłości.
DETERMINANTY POPYTU
CENA
( z definicji)
POZACENOWE
:
dochody nabywców,
ceny dóbr komplementarnych,
ceny dóbr substytucyjnych,
oczekiwane zmiany sytuacji
rynkowej,
gusty i preferencje nabywców,
zmiana liczby i struktury
ludności.
PRAWO POPYTU
Popyt maleje, ceteris paribus, wraz ze wzrostem ceny
Cena
(P)
Ilość
(Q)
D
Pe
Qe
Cena
(P)
Ilość (Q)
D
Pe
Qe
NIETYPOWE KRZYWE
POPYTU
Popyt doskonale nieelastyczny
Popyt doskonale elastyczny
Cena
(P)
Ilość
(Q)
D
Qe
Cena
(P)
Ilość
(Q)
D
Qe
P1
NIETYPOWE KRZYWE POPYTU
Paradoks Veblena
– popyt na
dobra prestiżowe rośnie wraz
z ceną;
Paradoks Giffena
– popyt na
dobra podrzędne rośnie wraz
z ceną (efekt dochodowy jest
silniejszy od efektu
substytucyjnego);
Paradoks spekulacyjny
–
jeżeli oczekuje się dalszego
wzrostu ceny danych dóbr, to
popyt na nie rośnie wraz z
ceną.
Cena
(P)
Q1
Ilość (Q)
Q2
P1
P2
D
Pozacenowe determinanty popytu –
przesunięcia krzywej
Cena
(P)
Ilość (Q)
D
P1
Q1
Q2
Q3
PODAŻ
ilość dobra, jaką producenci chcą i są
wstanie zaoferować do sprzedaży przy
określonej cenie i w określonym czasie
.
DETERMINANTY PODAŻY
CENA
( z definicji)
POZACENOWE
:
Koszty produkcji,
Rentowność produkcji dóbr
substytucyjnych;
Techniki i technologia
wytwarzania;
Interwencja państwa;
Czynniki naturalne
Inne czynniki o charakterze
obiektywnym.
PRAWO PODAŻY
Podaż rośnie, ceteris paribus, wraz z ceną
Cena
(P)
Ilość
(Q)
S
Pe
Qe
Cena
(P)
Ilość (Q)
S
Pe
Qe
Pozacenowe determinanty podaży –
przesunięcia krzywej
Cena
(P)
Ilość (Q)
S
P1
Q1
Q3
Q2
Mechanizm rynkowy
Jeżeli jest w ekonomii
jakaś szczególnie
atrakcyjna idea, to jest nią
z pewnością „wolny
rynek”.
„ ...Rynek to niewidzialna ręka
gospodarki.”
Adam Smith
fig
0
4
8
12
16
20
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ilość
Ce
na
D
C
B
A
a
b
d
NIEDOBÓR
(300)
Powstawanie równowagi rynkowej
E
e
Podaż
Popyt
Równowaga rynkowa
oznacza stan, w którym
danej cenie odpowiada taka
sama ilość popytu i podaży
fig
0
4
8
12
16
20
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ilość
Ce
na
E
D
C
B
A
a
b
c
d
e
NADWYŻKA
(330)
Podaż
Popyt
Powstawanie równowagi rynkowej
fig
0
4
8
12
16
20
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ilość
Ce
na
E
D
C
B
A
a
b
d
e
Q
e
P
e
Podaż
Popyt
Powstawanie równowagi rynkowej
Równowaga rynkowa
oznacza stan, w którym
danej cenie odpowiada taka
sama ilość popytu i podaży
fig
P
Q
O
P
e
1
P
e
2
Q
e
1
Q
e
2
S
g
h
i
D
1
D
2
Skutki przesunięcia krzywej popytu
Wzrost
popytu
fig
P
Q
O
P
e
1
Q
e
1
S
D
1
D
2
g
P
e
2
Q
e
2
n
m
Skutki przesunięcia krzywej popytu
Spadek
popytu
fig
P
Q
O
P
e
1
Q
e
1
D
S
1
g
S
2
p
P
e
2
Q
e
2
q
Skutki przesunięcia krzywej podaży
Wzrost
podaży
fig
P
Q
O
P
e
1
P
e
3
Q
e
3
Q
e
1
D
S
1
S
2
j
g
k
Skutki przesunięcia krzywej podaży
Spadek
podaży
ELASTYCZNOŚĆ CENOWA
POPYTU –
reakcja popytu na zmianę ceny
EPD = ∆D/D : ∆P/P
EPD
– współczynnik cenowej elastyczności
popytu
– miara siły reakcji popytu na zmianę
ceny;
∆D/D – względna (procentowa) zmiana popytu;
∆P/P – względna (procentowa) zmiana ceny.
RODZAJE POPYTU
EPD = 1
Popyt wzorcowo elastyczny (względna zmiana popytu
jest równa względnej zmianie ceny, wydatki na takie
dobro nie zmieniają się, np. wzrost ceny o 10%
spowoduje spadek popytu o 10%);
Względna zmiana popytu jest mniejsza od względnej
zmiany ceny, im bliżej zera tym mniejsza
elastyczność, np. wzrost ceny o 10% spowoduje
spadek popytu o 5% -
współczynnik =1/2;
EPD = 0
Popyt doskonale nieelastyczny (zmiany ceny nie
wywołują zmian popytu);
EPD > 1
Popyt wysoce elastyczny (względna zmiana
popytu jest większa od względnej zmiany ceny,
wzrost ceny o 10% spowoduje spadek popytu o
20%);
0< EPD < 1
EPD = ∞
Popyt doskonale elastyczny.
MIESZANA ELASTYCZNOŚĆ
CENOWA POPYTU
EMPD = ∆Dx/Dx : ∆Py/Py
EMPD
– współczynnik mieszanej elastyczności
cenowej popytu
– miara siły reakcji popytu na
dobro x przy zmianie ceny dobra y;
∆Dx/Dx – względna (procentowa) zmiana popytu
na dobro x;
∆Py/Py – względna (procentowa) zmiana ceny
dobra y.
Dobra substytucyjne i komplementarne
SUBSTYTUCYJNE
EMPD > 0
KOMPLEMENTARNE
EMPD < 0
Efekt substytucyjny
Reakcja konsumentów na spadek ceny
jednego dobra przejawiająca się
zastępowaniem nim innych dobór.
ELASTYCZNOŚĆ DOCHODOWA
POPYTU –
reakcja popytu na zmianę dochodu
EID = ∆D/D : ∆I/I
EID
– współczynnik dochodowej
elastyczności popytu – miara siły reakcjo
popytu na zmianę dochodu;
∆D/D – względna (procentowa) zmiana
popytu;
∆I/I – względna (procentowa) zmiana
dochodu.
Rodzaje dóbr a elastyczność
dochodowa popytu
0
DOBRA PODRZĘDNE
DOBRA NORMALNE
1
-1
DOBRA PODSTAWOWE
DOBRA WYŻSZEGO
RZĘDU
EID
Prawa E. Engla
relacja miedzy
wzrostem dochodu a
wydatkami na żywność;
0 < EID < 1;
względna zmiana
popytu na żywność jest
mniejsza od względnej
zmiany dochodu.
Popyt
D
D
o
c
h
ó
d
Prawa E. Engla
relacja miedzy
wzrostem dochodu a
wydatkami na odzież i
mieszkanie;
EID = 1;
względna zmiana
popytu na odzież i
mieszkanie jest równa
względnej zmianie
dochodu.
Popyt
D
D
o
c
h
ó
d
Prawa E. Engla
relacja miedzy wzrostem
dochodu a wydatkami na
samochody, meble,
podróże, ochronę zdrowia,
wypoczynek, biżuterię;
EID >1;
względna zmiana popytu
na te dobra jest większa
od względnej zmiany
dochodu.
Popyt
D
D
o
c
h
ó
d
Efekt dochodowy
Reakcja konsumentów na spadek ceny
danego towaru przejawiająca się
zgłaszaniem większego popytu na to dobro
lub na inne dobra.
ELASTYCZNOŚĆ CENOWA
PODAŻY –
reakcja podaży na zmianę ceny
EPS = ∆S/S : ∆P/P
EPS
– współczynnik cenowej
elastyczności podaży – miara siły reakcji
podaży na zmianę ceny;
∆S/S – względna (procentowa) zmiana
podaży;
∆P/P – względna (procentowa) zmiana
ceny.
RODZAJE PODAŻY
EPS = 1
Względna zmiana podaży jest równa względnej
zmianie ceny;
Podaż mało elastyczna (względna zmiana
podaży jest mniejsza od względnej zmiany ceny);
EPS = 0
Podaż doskonale nieelastyczna (zmiany ceny nie
wywołują zmian podaży);
EPS > 1
Podaż wysoce elastyczna (względna zmiana
podaży jest większa od względnej zmiany
ceny);
0< EPS < 1
EPS = ∞
Podaż doskonale elastyczna (przy danej cenie
podaż może przybierać dowolne rozmiary).
Zarządzanie organizacją
gospodarczą w zmieniającym
się mikro- i makrotoczeniu
Funkcje i poziomy
zarządzania.
Funkcje zarządzania
wg H. Fayola:
planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrolowanie
wg F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga:
utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na
organizację jako system i jej bieżącą sytuację
w otoczeniu; formułowanie celów i strategii
organizacji jako całości; organizowanie
podsystemu technicznego i podsystemu
struktury; projektowanie systemu
informacyjno-
decyzyjnego; kształtowanie
systemu kierowania ludźmi; usprawnianie
funkcjonowania organizacji.
14 ZASAD H. FAYOLA
1.
Podział pracy.
2.
Autorytet.
3.
Dyscyplina.
4.
Jedność rozkazodawstwa.
5.
Jednolitość kierownictwa.
6.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
7.
Wynagrodzenie.
8.
Centralizacja.
9.
Hierarchia.
10.
Ład.
11.
Odpowiednie traktowanie personelu.
12.
Stabilność personelu.
13.
Inicjatywa.
14.
Esprit de corps.
Kierowanie – proces zmierzający do skoordynowania działań
zespołowych, wpływanie na innych by zachowywali się zgodnie z
wolą kierującego.
Administrowanie (kierowanie przez procedury) – wykonywanie
przez menedżera poleceń narzuconych przez instancje nadrzędną i
związane z tym ograniczenie swobody działań w realizacji funkcji
kierowniczej.
Rządzenie (kierowanie przez cele, zasoby) – organ wydający
polecenia jest zewnętrzny w stosunku do danej organizacji.
Zarządzanie (proces podejmowanie decyzji: planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola) – obejmuje pozyskiwanie,
rozmieszczanie i wykorzystywanie zasobów w procesie realizacji
celów organizacji.
PLANOWANIE
Proces wyznaczania celów organizacji oraz
najefektywniejszych sposobów ich osiągania
Co?
Kiedy?
Jak?
Narzędzie
stopnia
kontroli
realizacji
celów
Cel
Określony, przyszły, pożądany stan lub
rezultat działania organizacji.
Funkcje celów:
koordynująca
(ujednolicenie działania pracowników);
ukierunkowująca działania
(wskazówki,
nadanie jednolitego kierunku działań);
ustalająca hierarchię
(zrozumienie dokąd
zmierza organizacja);
motywująca;
oceniająca i kontrolująca.
CELE - Model SMART
S
- SPECIFIC -
konkretne
M
- MEASURABLE -
mierzalne
A
- ACCEPTABLE -
akceptowalne
R
- REALISTIC - realne
T
- TIME BOUNDED -
określone w czasie
CEL ZARZĄDZANIA
Sensem zarządzania jest w istocie
doprowadzanie do zgodności:
celów z osiągnięciami;
projektu z realizacją;
tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;
tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.
PLANOWANIE
obejmuje zespół czynności określających przyszłe
zadania, środki potrzebne do ich realizacji, nakłady i
spodziewane efekty;
wyróżnia się następujące rodzaje planów:
Strategiczne -
dotyczy długich okresów czasu i obejmuje
problemy najważniejsze dla przedsiębiorstwa np.: negocjacje,
inwestycje, rozwój, itp.;
Taktyczne -
określa zadania dla całej jednostki na okresy
roczne; bardziej szczegółowo określa sposób realizacji planów
strategicznych;
Operacyjne -
ustala konkretne zadania dla wydziałów i
stanowisk pracy na krótkie okresy czasu np.: kwartał, miesiąc,
dzień.
POZIOMY ZARZĄDZANIA
POZIOM KORPORACJI
(corporate strategy)
POZIOM BIZNESU
(business strategy)
POZIOM
FUNKCJONALNY
(functional strategy)
MISJA
Cele I rzędu
Cele II rzędu
Cele III
rzędu
ZADANIA
WIZJA
ETAPY PLANOWANIA
ETAP 1.
USTALENIE
CELÓW
ETAP 2.
SYTUACJA
BIEŻĄCA
ETAP 3.
CO SPRZYJA?
CO
PRZESZKADZA?
ETAP 4.
ZBIÓR
DZIAŁAŃ
A
B
C
D
HIERARCHIA PLANÓW
CELE
PLANY STRATEGICZNE
PLANY OPERACYJNE
PLANY
JEDNORAZOWE
PLANY TRWALE
OBOWIĄZUJĄCE
Programy
Projekty
Harmo-
nogra
-my
Budżety
Wytyczne polityki
Procedury
Reguły
Działania
niepowtarzalne
Działania
powtarzalne
ETAPY BUDOWY STARTEGII
Analiza otoczenia
-środowisko;
-branża;
-grupa strategiczna;
-wyzwania, zagrożenia
Analiza organizacji
-zasoby i umiejętności;
-powiązania i łańcuch działań tworzących wartość
dodaną;
-siły, słabości, unikalne szanse, umiejętności
Strategiczne wybory
-wizja strategiczna;
-rynki i produkty lub usługi;
-modele działania
Funkcjonalne programy działania
-marketing;
-finanse i koszty;
-zarządzanie ludźmi;
-produkcja i technologia;
-struktury i procedury
Efekty strategii
-unikalny system zasobów;
-unikalny system umiejętności;
-unikalny system relacji wewnątrz organizacji
i z otoczeniem
Formułowanie strategii na
poziomie jednostki biznesu
ETAP II
Analiza
sytuacji
bieżącej
(zadania/
strategie)
ETAP III
Analiza
otoczenia
ETAP IV
Analiza zasobów
(silne i słabe strony)
ETAP V
Identyfikacja
strategicznych
okazji i
zagrożeń
ETAP VI
Ustalenie
zakresu
potrzebnych
zmian strategii
ETAP VII
Strategiczne
decyzje
ETAP VIII
Wdrożenie
strategii
ETAP IX
Pomiar i
kontrola
ETAP I
CELE
Obecna
strategia
LUKA
EFEKTYWNOŚCI
Nowe cele i
zadania
ANALIZA STRATEGICZNA
ANALIZA STRATEGICZNA: jest to
postępowanie badawcze, którego celem jest
ocena aktualnie realizowanej przez organizację
strategii zarządzania oraz wytyczanie możliwych
kierunków dalszej działalności w zależności od
uwarunkowań otoczenia.
FUNKCJE ANALIZY STRATEGICZNEJ:
diagnostyczna, projekcyjna.
Metody badania otoczenia i organizacji:
analiza SWOT, PEST, 5 sił Portera, Macierz
BCG i GE, analizy trendów, luki strategicznej,
kluczowych czynników sukcesu w branży, mapy
grup strategicznych, łańcucha wartości, cykl
życia produktu, technologii i inne.
ZRÓWNOWAŻONA KARTA
WYNIKÓW – Balanced Scorecard
Metoda ta pozwala na: przełożenie wizji, misji i strategii firmy na cele
operacyjne dla poszczególnych jednostek i pracowników, określenie
celów biznesowych, określenie związków miedzy inwestycjami w
rozwój firmy, efektywności procesów i wynikami działalności, ułatwia
dostarczanie informacji o bieżącej sytuacji organizacji.
PLANOWANIE STRATEGICZNE A
OPERACYJNE
Planowanie strategiczne koncentruje się na
robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), a
planowanie operacyjne na robieniu ich we
właściwy sposób (sprawność);
Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i
granice kierownictwa operacyjnego;
Oba rodzaje planów nakładają się na siebie i są
potrzebne;
Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię i
jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją
realizować.
ORGANIZOWANIE
Sposób ułożenia i przydziału pracy członkom
organizacji dla sprawnego osiągnięcia celów;
tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i
zasobów materialnych w jednostki
organizacyjne oraz kształtowanie więzi
współpracy;
tworzenie zasad funkcjonowania i struktur.
ORGANIZOWANIE wg E. Dale
SZCZEGÓŁOWE
OKREŚLENIE PRACY
PODZIAŁ PRACY
ŁĄCZENIE PRACY
KORDYNACJA
PRACY
SPRAWDZENIE I
REORGANIZACJA
Po co nam podział pracy?
Korzyści ze specjalizacji:
małe, proste, pojedyncze operacje zwiększają
wydajność pracy;
umożliwiają zdobycie umiejętności i biegłości w
realizacji zadań;
dostępność zróżnicowanych operacji pozwala
wybierać pracownikom lub otrzymywać
przydział stanowisk odpowiadających im, do
których są przystosowani.
Jak projektować zadania?
5 cech wg J. R. Hackmana
Charakterystyka
Opis
Duży
stopień
Mały
stopień
Zróżnicowanie umiejętności – stopień, w jakim
do wykonania przedzielonych prac potrzebne
są różne umiejętności
Wykonywanie różnych prac, stawiających
wyzwanie umysłowi i rozwijających
umiejętności koordynacji
Projektant
odzieży
Goniec
Samoistność zadania – stopień, w jakim praca
wiąże się z wykonywaniem konkretnego
przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy
Pełnienie całej funkcji od początku do
końca, umożliwiające wykazanie się
konkretnym wynikiem
Programista
Pracownik
Techniczny
przy
taśmie
montażowej
Znaczenie zadania – stopień, w jakim zadanie
dotyczy pracy lub życia innych w organizacji
lub poza nią
Zajmowanie się funkcją, która jest ważna
dla dobrobytu, bezpieczeństwa,
nawet życia
Kontroler
ruchu
powietrzne-
go
Malarz
pokojowy
Samodzielność – stopień, w jakim dany
pracownik ma swobodę pracy i
programowania zadań oraz ustalania
sposobów ich wykonywania
Odpowiedzialność za powodzenie funkcji
oraz możliwość planowania
programu pracy, kontrolowania
jakości, itp.
Kierownik
projektu
Kasjer w
domu
towarowym
Sprzężenie zwrotne – stopień, w jakim
pracownik uzyskuje konkretną informację
(pochwałę, naganę, inne uwagi) o
efektywności realizowanych zadań
Dowiadywanie się o efektywności pracy
pracownika w wyniku jasnej i
bezpośredniej oceny przez
przełożonego lub kolegów na
podstawie rezultatu pracy
Zawodowy
sportowiec
Strażnik
J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanei, PWE, Warszawa 2001, s. 203.
Upraszczanie pracy –
zmniejszenie głębi i zakresu zadań,
zmniejsza różnicowanie umiejętności, samoistność zadań i samodzielność
pracowników, a sprzężenie zwrotne ulega minimalizacji, nie zmienia się
ważność zadania.
Samoistność zadania
KRYTYCZNE STANY
PSYCHOLOGICZNE
WYNIKI OSOBISTE
I ROBOCZE
Zróżnicowane
umiejętności
CECHY ZADANIA
Znaczenie zadania
Sprzężenie zwrotne
Poczucie
znaczenia pracy
Poczucie
odpowiedzialności
za wyniki pracy
Znajomość
konkretnych
wyników pracy
Wysoka,
wewnętrzna
motywacja do
pracy
Wysoka jakość i
wydajność pracy
Mały stopień
nieobecności i
fluktuacji
Samodzielność
Jak skutecznie zaprojektować pracę?
Zasada
Metoda
Tworzyć naturalne
jednostki pracy
Przydzielać zadania na podstawie: poziomu wyszkolenia i
doświadczenia pracowników oraz ich wagi i znaczenia dla pracowników
Łączyć zadania
Zachęcać do rozwijania umiejętności poprzez łączenie kilku,
wyspecjalizowanych funkcji w jedno, całościowe zadanie
Ustanowić stosunki z
klientami
Umożliwiać pracownikom kontaktowanie się z klientami, gdyż
Przyniesie im to korzyści tj.: bezpośrednie sprzężenie zwrotne z efektami
ich pracy; rozwój umiejętności interpersonalnych i większe zaufanie do
siebie; większa odpowiedzialność za stosunki z klientami
Zwiększyć
Samodzielność
pracowników
Rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez
pracowników, pozwalają im na: decydowanie o metodach pracy;
doradzanie pracownikom z mniejszym doświadczeniem i szkolenie ich;
Programowanie pracy w godzinach nadliczbowych; ustalanie
Priorytetów w pracy; rozwiązywanie własnych sytuacji krytycznych
Zamiast odwoływania się do kierownika; kontrolowanie kosztownych
Aspektów własnych projektów
Otwierać kanały
sprzężeń zwrotnych
Zapewnić pracownikom sprzężenie zwrotne w trakcie wykonywania
przez nich zadań, nie czekając na ich zakończenie; sprzężenie zwrotne
Może być skutkiem: bezpośrednich stosunków z klientami;
Odpowiedzialności pracowników za kontrolę jakości; częstych,
standardowych informacji o indywidualnych wynikach pracy
J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 208.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Sieć stanowisk pracy, podział uprawnień i
odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie;
Układ i wzajemne zależności miedzy częściami
składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa;
Jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem
kierunków działania, ukazującym podział pracy,
powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami
oraz strukturę i hierarchię władzy odpowiadającą
układowi odpowiedzialności.
Po co nam struktura organizacyjna?
Jaki jest podział władzy?
Jakie są zależności między komórkami?
Jaki zakres i jakie formy przybiera
specjalizacja stanowisk i komórek?
Za co kto odpowiada?
Jaki jest zakres formalizacji czynności i
zadań?
Jaka jest konfiguracja struktury?
Struktura liniowa
Zalety:
- Prostota
- Precyzja określenia władzy i odpowiedzialności
- Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania
decyzji i egzekwowania ich realizacji
Struktura liniowa smukła
Struktura smukła charakteryzuje
się stosunkowo dużą liczbą
szczebli, komórki działające w jej
strukturach są niewielkich
rozmiarów, niewielka jest również
rozpiętość kierowania.
W tak skonstruowanej strukturze
łatwo jest o wnikliwą kontrolę
podległych pracowników przez
kierownika, oraz stały nadzór i
kierowanie procesem pracy.
Pracownik wykonujący
podstawowe czynności na
stanowisku pracy ma określony
zakres czynności do wykonania
wykorzystując metody określone
regulaminem i akceptowalne
przez jego zwierzchnika.
Wysokie sformalizowanie czynności
wykonywanych w organizacji zapewnia
szeroki wgląd kierownikom i jednostkom
nadzoru w funkcjonowanie organizacji.
Struktura liniowo-sztabowa
Zalety:
Jednolitość rozkazodawstwa
Branie pod uwagę specjalistycznego wsparcia
Wady:
Konflikty na linii menadżer – komórka sztabowa
Struktura funkcjonalna
Wady:
- brak jednolitości
rozkazodawstwa
- trudności w
zarządzaniu
Zalety:
- wysoka
specjalizacja
zespołów
Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według
wyrobu lub rynku – podział według wyrobu
DYREKTOR NACZELNY
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. produkcji
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. marketingu
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. finansowych
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. zasobów
ludzkich
ZASTĘPCA
DYREKTORA
produkcji
farmaceutycznej
ZASTĘPCA
DYREKTORA
produkcji leków
patentowych
ZASTĘPCA
DYREKTORA
produkcji wyrobów
higieny osobistej
Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według
wyrobu lub rynku – podział geograficzny
DYREKTOR NACZELNY
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. marketingu
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. finansowych
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. zasobów
ludzkich
ZASTĘPCA
DYREKTORA
na Amerykę
Północną
ZASTĘPCA
DYREKTORA
na Amerykę
Łacińską i Daleki
Wschód
ZASTĘPCA
DYREKTORA
na Europę, Afrykę i
Środkowy Wschód
ZASTĘPCA
DYREKTORA
ds. produkcji
Struktura macierzowa
STRUKTURA MACIERZOWA
Powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań poprzecznych
(zadaniowych).
Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość,
z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na
zmieniające się warunki otoczenia. Posiada dużą elastyczność działania i możliwość
doboru specjalistów.
Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:
kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają
nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub
przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście
odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w
poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań
(przedsięwzięć) i funkcji.
Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki
decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba
układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z
podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do
przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie
zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych
pionów według funkcji).
W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie
zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień
specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień
formalizacji.
STRUKTURA MACIERZOWA
Najważniejszych zalety struktur macierzowych:
-
wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji
twórczej,
-
możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
-
większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,
-
zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie,
dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
-
usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
-
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów
kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
-
brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników
przedsięwzięć,
-
stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje
trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
-
niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w
chwili zakończenia przedsięwzięcia,
-
przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.