Kompetencje i umiejętności kierowników

W klasycznym ujęciu kierownikiem jest ten kto:

1.

Jest odpowiedzialny za więcej zadań, niż sam jest w stanie wykonać.

2.

Jest odpowiedzialny za przydzielanie pracy swoim podwładnym.

3.

Może sprzeciwiać się przydzielaniu pracy swoim podwładnym przez inne osoby.

4.

Ocenia pracę swoich podwładnych.

Kierownik: osoba odpowiedzialna za kierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia

celów organizacji.

Funkcje i zadania kierownicze:

1.

Kierownicy są planistami, przywódcami, organizatorami i kontrolerami. Są nimi

poprzez wykonywanie czynności i podejmowanie decyzji dotyczących tych zadań.

2.

Kierownicy pracują z ludźmi i poprzez ludzi tzn., że kierownicy (współ)pracują z

każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji; kierują

podwładnymi, współpracują z innymi kierownikami, pracują z klientami itd.

3.

Kierownicy tworzą i zapewniają dobrą komunikację w organizacji (kanały

wewnątrz organizacyjne) przekazują decyzje podwładnym, informują swoich

przełożonych, kontaktują się z innymi kierownikami itd.

4.

Kierownicy ponoszą odpowiedzialność i ryzyko za swoją pracę i swoich

podwładnych.

5.

Kierownicy muszą dążyć do doprowadzenia do stanu równowagi konkurujących

celów; ustalają priorytety, przydzielają odpowiednie zadania członkom organizacji.

6.

Kierownicy są rozjemcami: rozstrzygają spory, doprowadzają strony do ugody, gdy

rodzi się konflikt próbują go rozwiązać, ustalają zakres odstępstw od celów, łagodzą

napięcia, likwidują nieporozumienia.

7.

Kierownicy są politykami stosując: perswazję, kompromisy, tworząc siatkę

wzajemnych powiązań.

8.

Kierownicy są dyplomatami (umiejętności polityczne): reprezentują organizację na

zewnątrz i wewnątrz.

9.

Kierownicy są symbolami: utożsamiają sukcesy i niepowodzenia swoich zespołów.

10.

Kierownicy muszą posiadać zdolność myślenia i działania syntetycznego

(całościowego, abstrakcyjnego) i analitycznego (szczegółowego).

Dobry kierownik to osoba:

posiadająca kwalifikacje (wiedzę i doświadczenie),

posiadający szczególne predyspozycje psychiczne, etyczne i moralne (-> coś co się

przenosi z pokolenia na pokolenie w genach, które kształtują się w pierwszym okresie

jego życia i osobowości, na co później nie ma większego wpływu).

Kierowanie to forma bezpośredniego oddziaływania przedsiębiorcy, menedżera,

szefa na podległego pracownika w kierunku wykonywania zadania wynikającego z

założonych celów.

Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między

ludźmi w miarę ich pojawiania się w organizacjach.

Koncepcja czasu w organizacjach obejmuje:

1.

Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu

przeszłości i teraźniejszości.

2.

Praktykuje się zarządzanie w określonej erze historycznej; jest ono jej odbiciem.

3.

Zarządzanie jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę

upływu czasu.

Stosunki międzyludzkie także wiążą się z kilkoma koncepcjami:

1.

Kierownicy uczestniczą w stosunkach dwukierunkowych; każda ze stron wywiera

wpływ na drugą.

2.

Kierownicy działają w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych.

3.

Kierownicy żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami miedzy

ludźmi.

Efektywność kierowania: miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego, w

jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.

Sprawność kierowania: umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy

osiąganiu celów organizacji: „robienie rzeczy we właściwy sposób”.

Skuteczność: umiejętność wyznaczania odpowiednich celów „robienie właściwych

rzeczy”.

śaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności. Peter Drucker

twierdzi, że skuteczność jest kluczem do powodzenia organizacji.

Kompetencje reprezentują powiązania między indywidualnymi zdolnościami i cechami

osobowości a cechami wymaganymi do sprawnego wykonywania zadań (funkcji)

zawodowych.

Kompetencje są aktualizowane przez wykonywanie działalności zawodowej.

W codziennym życiu zawodowym kierownik w stosunku do innych uczestników

organizacji oraz poza nią, odgrywają różne role.

Zasadniczą sprawą w rolach odgrywanych przez kierowników jest to, że muszą być

oni ogromnie wszechstronni, zwłaszcza kiedy mają do czynienia ze stosunkami

międzyludzkimi

Kompetencje

kierownicze

I

NTERPERSONALNE

S

POŁECZNE

S

PECJALISTYCZNE

T

ECHNICZNE

K

ONCEPCYJNE

K

ONCEPTUALNE

WIEDZA i

UMIEJĘTNOŚCI

PREDYSPOZYCJE

DOŚWIADCZENIE

Role kierownicze

D

ECYZYJNE

I

NFORMACYJNE

I

NTERPERSONALNE

1.

przedsiębiorca

2.

alokator zasobów

3.

nawigator

4.

innowator

5.

wytłumiacz
zakłóceń - rozjemca

6.

negocjator

7.

stymulator rozwoju

1.

reprezentator

2.

formalny
zwierzchnik

3.

przywódca

4.

łącznik - pośrednik

5.

wykonawca

1.

obserwator

2.

informator (dozuje
informacje)

3.

rzecznik

4.

ekspedytor

5.

ekspert - specjalista

ZDOLNOŚCI i

OSOBOWOŚĆ

Zasadniczą sprawą w rolach odgrywanych przez kierowników jest to, że muszą być

ogromnie wszechstronni, zwłaszcza, kiedy mają do czynienia ze stosunkami

międzyludzkimi. Specjalność, którą nazywamy praktyką zarządzania opiera się właśnie

na wszechstronności.

Wszechstronność, że zrozumiałych względów jest przydatna w małych firmach.

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować

konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy.

Umiejętności to kwestia wykorzystania posiadanego talentu albo wypracowania

metody przez nauczenie się i stosowanie pewnych zasad.

Umiejętności to zdolność do realizacji określonych (wyznaczonych) działań, co

zasadniczo jest skutkiem: nabytej wiedzy, doświadczenia (zawodowego), zdolności i cech

osobowości.

Umiejętności potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach zarządzania

Naczelne
kierownictwo

K

ONCEPCYJNE

A

DMINSTRACYJ

NE

Kierownicy
średniego szczebla

S

POŁECZNE

I

A

NALITYCZNO

-

DIAGNOSTYCZNE

Kierownicy
najniższego szczebla

T

ECHNICZNE

Umiejętności techniczne to umiejętności potrzebne do realizacji określonego zadania

i związane z posiadaniem specjalistycznej wiedzy. Umożliwiają one wybór optymalnej

metody i techniki wykonania zadania oraz obsługę danego stanowiska, bez względu na to,

czy jest to stanowisko urzędnicze czy robotnicze. Przykładem takich umiejętności są np.

uprawnienia budowlane i możliwość prowadzenie na ich podstawie firmy budowlanej.

Umiejętności z tego zakresu najbardziej przydatne są na poziomie średniego i niższego

szczebla zarządzania, na których wymagana jest znajomość procesu pracy, przebiegu

wykonywanych czynności oraz technologii i produkcji.

Umiejętności społeczne (współpracy z personelem - interpersonalne) to zdolność

współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie,

jak i grupowo. Od tych relacji zależy, czy współpraca ma charakter twórczy, powodujący

wzrost wydajności pracy, czy też prowadzi do konfliktów i obniżenia aktywności

pracowniczej. Dlatego też podstawową dla menedżera lub właściciela jest wiedza dotycząca

struktury osobowości pracownika, jego motywacji związanych z podjęciem pracy oraz

znajomość jego problemów zawodowych i rodzinnych. O atmosferze w zespole decydować

będzie styl i osobowość kierownika, sposób i formy wydawania poleceń służbowych, rodzaj

i częstotliwość krytyki, metody kontroli wykonywania zadań, obiektywizm kar i nagród.

Ten rodzaj umiejętności konieczny jest na każdym szczeblu zarządzania a szczególnie na

niższym jego poziomie.

Umiejętności koncepcyjne (konceptualne) to zdolność do koordynowania i

integrowania wszystkich interesów i działań organizacji. Związane są z myśleniem

abstrakcyjnym dotyczącym prognozowania i programowania działań strategicznych w

kontekście rozwoju firmy i jej związków ze środowiskiem. Wiążą się one z postrzeganiem

organizacji

jako

całości,

rozumieniem

współzależności

zachodzących

między

poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek

części wpłynie na całość. Ten rodzaj uzdolnień jest najbardziej przydatny u osób

reprezentujących najwyższy poziom zarządzania a znajduje odzwierciedlenie w

najistotniejszych działaniach – działaniach strategicznych.

Umiejętności administracyjne i analityczno-diagnostyczne związane są ze

sprawnym kierowaniem firmą – podejmowaniem decyzji strategicznych i taktycznych, czyli

zdolnościami umożliwiającymi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Umiejętności te są potrzebne na najwyższym i średnim poziomie zarządzana.

Cechy osobowości sprzyjające sukcesom kierowniczym

Zdolności

Ukierunkowanie

osobowości

Cechy

charakteru

„Antyzdolności”

kierownicze

Inteligencja ogólna

Szerokie

zainteresowania

Pewność siebie

Zdecydowanie

Ukierunkowanie

psychologiczne

umysłu

Siła woli

(wytrwałość w

dążeniu do celu

wbrew

przeszkodom)

Inteligencja

społeczna

(zdolności

interpersonalne)

Potrzeba osiągnięć

Potrzeba samo-

urzeczywistnienia

Taktowność

Nieopanowanie

Kontrola własnych

emocji

Afektacja

Empatia

Chęć udzielania

pomocy

Nieprzychylny

stosunek do ludzi

Wywieranie nacisku

na innych i stawianie

im wymagań

Potrzeba kierowania

Odporność na stres

Trudność w

nawiązywaniu

kontaktów

Satysfakcja z

kierowania

Stawianie ludziom

nadmiernych

wymagań

Zdolność

nadzorowanie

(zdolności

administracyjne)

Niski poziom

potrzeby

bezpieczeństwa

Zdolność do ryzyka

Pedanteria

Jak wynika z teorii sytuacyjnej, nie każdy skuteczny kierownik musi posiadać wszystkie

wymienione cechy. Podobnie rola każdej z nich zmienia się zależnie od wielu okoliczności.

Istnieje wiele innych, mniej lub bardziej trafnych, wynikających i z teorii i praktyki,

specyfikacji pożądanych cech dobrego kierownika (menedżera).

Np. Livingston określił 3 najbardziej pożądane cechy dla kierownika:

1.

Potrzeba kierowania (umie wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z nich

zadowolenie).

2.

Potrzeba władzy (umie wywierać wpływ na innych i robi to dzięki swojej wiedzy i

umiejętnością).

3.

Zdolność empatii (rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi

emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji).

Cechy dobrego kierownika (menedżera) w warunkach stanów nieciągłych:

•

zdolność do podejmowania decyzji w warunkach stresu,

•

zdolność do ponoszenia ryzyka,

•

zdolność dobrania odpowiedzialności za swoje decyzje,

•

umiejętność prowadzenia wielu spraw równocześnie,

•

zdolność adaptacyjna do zmian; umiejętność inicjowania i przeprowadzania

zmian,

•

kreatywność,

•

samokontrola,

•

zdolności organizacyjne, w tym organizowanie czasu pracy sobie i innym,

•

umiejętność delegowania uprawnień,

•

stanowczość; zdecydowana postawa,

•

ambicja,

•

odwaga,

•

inicjatywa,

•

spostrzegawczość,

•

skłonność do intensywnej pracy,

•

fantazja i zdolności twórcze,

•

przedsiębiorczość,

•

łatwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich,

•

umiejętność uważnego słuchania i dyskutowania; chęć wyrażania własnych

opinii,

•

chęć i umiejętność łagodzenia konfliktów.

Sprawność zarządzania wraz z czynnikami wpływającymi na sprawność pracy

kierowniczej wynika m.in. z:

1.

Struktury zarządzania (np. styl, metody, instrumenty, organizacja, procesy, inne

zasady).

2.

Warunków zarządzania (np. warunki pracy, ilość i jakość zadań, struktura grupy,

warunki socjalne, podział ról, władza, konflikty, informacja, stres).

3.

Czynników motywujących (bodźce, płace, sankcje, nagrody, pozostałe).

4.

Osobowości kierownika i podwładnych (motywy, właściwości, zdolności,

doświadczenia, oczekiwania, procesy uczenia się, nastawienie do podwładnych).

Zasady efektywności działań kierowniczych:

-

Ustalanie i podtrzymywanie wysokich wymagań w kwestii wyników.

-

Informowanie podwładnych.

-

Jasne reguły komunikacji.

-

Budowanie klimatu zachęty i poparcia.

-

Delegowanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

-

Budowa programu oceny i kierowania.

Mała skuteczność kierownika jest ograniczana brakiem posiadania większości z

ww cech oraz m.in. następującymi czynnikami:

1.

Złą organizacją pracy własnej, wynikającą głównie z natłoku dokumentacji.

2.

Skłonnością do zajmowania się wybranymi, ulubionymi dziedzinami, często spoza

swoich kompetencji,

3.

Myleniem pojęć dotyczących misji, jaką ma do spełnienia jako kierownik i

obowiązków.

4.

Niechęcią do delegowania uprawnień.

5.

Niekompetencją współpracowników.

Praktyka:

Wieloletnie doświadczenie i badania pracowników i przełożonych określiły model

cech „idealnego kierownika”:

1.

Wysokie kwalifikacje i umiejętności merytoryczne.

Wiedza oraz gotowość do jej przekazania, umiejętność wsparcia merytorycznego,

otwartość na pomoc są zasadniczym warunkiem zdobycia autorytetu wśród

podwładnych.

2.

Zainteresowanie wspieraniem rozwoju zawodowego podwładnych.

Zdolność menedżera do identyfikacji potrzeb rozwojowych podwładnych, a także

ułatwienie im podwyższania kwalifikacji poprzez uczestnictwo w kursach zawodowych,

stawianie wyzwań, „poodnoszenie poprzeczki” i pobudzanie do działania zapobiegają

wypalaniu zawodowemu pracownika i wzmacniają motywacje do dalszego wysiłku.

3.

Przywództwo.

Rozumiane jako bycie liderem zespołu identyfikującym się z sukcesami i porażkami

zespołu, a nie tylko bycie „supervisorem” rozdzielającym zadania i kontrolującym

poziom ich wykonania.

4.

Indywidualne podejście do każdego z podwładnych.

Dobry szef powinien trafnie rozpoznawać talenty i ograniczenia każdego ze swoich

pracowników i przekazywać zadania odpowiednie do możliwości.

Indywidualne podejście do podwładnych powinno obejmować również uwzględnianie

specyficznej społeczno-rodzinnej sytuacji pracownika.

5.

Zdolność obdarzania podwładnych zaufaniem.

Dotyczy to zwłaszcza zaufania, iż pracownik ma dobrą wolę, aby swoja pracę wykonać

jak najrzetelniej oraz, że jest w stanie się z nią uporać. Zaufanie i wiara w kompetencje

wyrażone przez zwierzchnika wyzwolić mogą ponadprzeciętne zdolności podwładnego.

6.

Umiejętność stwarzania dobrego klimatu pracy.

Tworzeniu dobrego klimatu pracy przez menedżera sprzyja:

•

dzielenie się z podwładnymi sukcesami oraz informacjami,

•

łagodzenie sytuacji konfliktowych,

•

takt w przekazywaniu uwag krytycznych i negatywnych opinii,

•

wysoka kultura osobista kierownika oraz jego przyjazne nastawienie do ludzi.

Badania przeprowadzone przez Bigram SA w 2006r.