1.Rodzaj podziału instytucji na części:

- ze względu na budowę:
Struktura wysmukła

Struktura płaska

- składa się ze stosunkowo dużej liczby stosunkowo

małych komórek. (Mała komórka to mała obsada ,
wąski zakres działania, sprawy nieliczne jednorodne.)

- duże uszczeblowienie
- 12x3=36 pracowników
- 4 szczeble kierowania = 22 kierowników

- składa się ze stosunkowo małej liczby stosunkowo

dużych komórek (duża komórka liczna obsada, szeroki
zakres działania, sprawy różnorodne,)

- nieduże uszczeblowienie
- 3x12=36 pracowników
- 2 szczeble kierowania = 4 kierowników

2. Wybrane problemy funkcjonowania komórki w instytucjach administracyjnych.

2.1 Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
Im większy zespól tym bogatszy zakres osobistych możliwości jakie reprezentują zatrudnieni w nim pracownicy, co pozwala na
lepsze przydzielenie zadań ( trudniejsze bardziej zdolnym czy łatwiejsze słabszym). W toku organizowania komórki należy
dążyć aby zakres pracy dostosować do konkretnego pracownika, tak by pracował on na poziomie swych najwyższych
kwalifikacji. Struktura organu winna zabezpieczać sytuacje , w której każdy pracownik może w pełni wykorzystać swoja wiedze
i umiejętności. Co możliwe jest tylko w strukturze płaskiej (komórka duża).

2.2 Wpływ wielkości komórki na selekcje personelu.
Znacznie łatwiej i sprawiedliwiej można dokonać wszelkiego rodzaju rozróżnienia wartości personelu w komórkach większych
niż w mniejszych. W małych ( z powodu ich rozdrobnienia) selekcja jest utrudniona , iż znaczna ilość pracowników ma pozycje
z góry uprzywilejowana ( kierownicy). Ponadto w strukturach wysmukłych na przełożonego przypada niewielu bezpośrednich
podwładnych co stwarza tendencje do ciągłego drobiazgowego nadzoru nad każdym pracownikiem.

2.3 Zagadnienia ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Wiedza i doświadczenie komórki jest suma wiedzy i doświadczenia jej pracowników. Odchodzący pracownik zabiera ze sobą jej
część. Co zrobić by powstająca luka była jak najmniejsza bądź nie było jej wcale. Gdzie szanse na to będą większe w komórce
malej czy dużej. Odpowiedz na te pytania jest prosta.
Jedyna skuteczna droga i tylko do spełnienia w komórce dużej (większa liczba pracowników) jest właściwa polityka
wcześniejszego przygotowania następcy na miejsce pracy odchodzącego poprzez dokonanie odpowiednich przesunięć ( od góry
do praktykanta) jak i awansowania ( uzależnienie awansu od przygotowania następcy).

2.4 Problematyka plac
Najbardziej prawidłowa polityka jest wyższa płaca za prace trudniejsze i odwrotnie. Możliwe jest to do zorganizowania w
komórce dużej , gdzie istnieje możliwość rozdziały prac (pod względem trudności) na poszczególne zróżnicowane placowo
stanowiska. W malej komórce najczęściej stosuje się wynagrodzenie przeciętne co z góry skazuje na przeciętne wykonywanie
obowiązków.

3. Wybrane problemy organizowania indywidualnego stanowiska pracy w instytucjach administracyjnych.

3.1 Podstawowe zasady przydzielania zadań na stanowiska pracy
Zasada przystosowalności, zadania przypisane do określonego stanowiska pracy powinny być proporcjonalne do możliwości
psychofizycznych przeciętnego pracownika zatrudnionego na tego typu stanowisku (obsada tego stanowiska musi być realna).
Zasada szczegółowości, stopień szczegółowości zadań przypisanych do danego stanowiska pracy nie może być zbyt duży (grozi
to wyznaczeniem zbyt wąskiego zakresu zadań). Z drugiej strony szczegółowość w wyznaczaniu zadań nie może być zbyt mała.
Istotne jest przede wszystkim stosunkowo precyzyjne wskazanie zadań w sferze tzw. kwestii peryferyjnych tzn. w zakresie w
jakim zadania przypisane do jednego stanowiska bliskie są zadaniom przypisanym do innego stanowiska pracy( chodzi o
wyraźne rozgraniczenie zakresów zadań).
Zasada proporcjonalnej wagi zadań, chodzi o to by do każdego zadania przypisana została jego waga tzn. wartość jaką
przywiązuje się do realizacji tego zadania.
Zasada równomierności bodźców i nacisków, należy dążyć do sytuacji w której zadania przypisane do określonego stanowiska
pracy będą względnie równe co do ich złożoności, trudności, czy do precyzyjności określenia. W przeciwnym wypadku
dochodzić może bowiem do preferowania przez pracowników zadań mniej ryzykownych, mniej złożonych, mniej ryzykownych,
( zadania łatwe wyprą zadania trudniejsze).

3.3 Podstawowe zasady podziału zakresu działania komórki organizacyjnej między jej stanowiska pracy
Zasada funkcji organicznych, przypisywania takich zadań do stanowiska pracy, które na danym stanowisku (szczeblu struktury
organizacyjnej) jest najłatwiej wykonywać.
Zasada wywodliwości, wszelkie zadania przypisane do danego stanowiska powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych,
obciążających jednostkę wyższego szczebla.
Zasada specjalizacji, elastycznie rozumiane wskazanie by na danym stanowisku pracy grupować problematykę jednorodną.
Zasada racjonalnej reszty, w ramach wykazów zasada ta wyrażona jest zwykle poprzez umieszczanie zadań przypisanych do
danego stanowiska pracy klauzul kompetencyjnych umożliwiających przełożonemu nałożenie na pracownika obowiązku
realizacji innych zadań przy równoczesnym spełnieniu zasady wywodliwosci.
Zasada automatycznego zastępstwa nieobecnych, wyrazem realizacji tej zasady jest wprowadzenie do zakresu obowiązków
pracowniczych nakazu zastępowania w odniesieniu do co najmniej jednego (sąsiadującego stanowiska pracy).

3.6 Techniczne wskazówki sporządznia zakresów czynności
Etap 1, określenie przez pracownika jakie czynności chciałby wykonywać
Etap 2, stworzenie projektu zakresu czynności w oparciu o jego propozycje- wersja 1 (brać jak najwięcej z tego co
zaproponował)
Etap 3, analiza projektu przez pracownika, ewentualne uwagi, ocena
Etap 4, analiza uwag, modyfikacja projektu, przedstawienie zmodyfikowanego projektu wersja 2
Etap 5, spotkanie w sprawie omówienia zakresu czynności, opracowanie projektu wersja 3
Etap 6, doręczenie wersji projektu pracownikom, zapoznanie się z zakresem czynności kolegów
Etap 7, zebranie wszystkich pracowników w celu opracowania ostatecznej wersji wszystkich projektów,
dopracowanie projektów dla struktur ze sobą współpracujących, zależnych od siebie, ustalenia miedzy tymi strukturami
(uzgodnienia).

4. Wybrane problemy kierowania w instytucjach administracyjnych.

4.1 Zagadnienia planowania pracy własnej przez kierownika
Kierownik planując prace własną ( nie utożsamiać z rozkładem dnia) winien zwrócić szczególną uwagę na następujące
zagadnienia:

- zajmować się zadaniami strategicznymi ( pozostałe zadania wykonują podlegli pracownicy)
- rezerwować czas na sprawy ważne choć nie zawsze terminowe
- likwidować przyczyny zamiast negatywnych skutków
- tworzyć zakres czynności (organizowanie pracy w komórce)
- precyzyjne rozgraniczać zadania (porządne zakresy czynności - procentuje w przyszłości)
- inicjatywa decyzyjna- decyzje podejmowane z własnej inicjatywy związane z kierowaniem daną komórką, dzielimy na 3

grupy: (kryterium inicjowanie)

a) inicjowanie przez przełożonych
b) inicjowanie przez podwładnych
c) działania szefa podejmowane z własnej inicjatywy

4.2 Czas pracy kierownika.

Wyniki badań wykazują na przedłużający się ponad wymiar kodeksu pracy czas pracy kierowników i to wszystkich szczebli.
Kierownik przepracowany jest nieekonomiczny, co prowadzi do nadmiernego zmęczenia a w konsekwencji jeszcze wydłuża
czas załatwiania spraw.
Przyczyny:

- kierownicy wykonują prace podwładnych ( nie kierownicze )
- nadmierna integracja z instytucja (uważanie się za niezastąpionego powoduje brak czasu)
- popadanie w rutynę (dotychczasowe działanie wskutek zmieniającego się otoczenia staja się nieefektowne).

4.3 Poglądy o odpowiedzialności kierowników.

Poglądy o odpowiedzialności kierownika wpływają na jego działania oraz jego podwładnych.
Wyróżniamy dwie grupy niewłaściwych poglądów:

1. Kierownik odpowiada za wszystko co się dzieje. Pogląd ten powoduje iż:

-skoro odpowiada to zajmuje się wszystkim
-zdejmuje to poczucie odpowiedzialności u podwładnych
-ponieważ odpowiada to nie udziela upoważnień

2. Kierownik odpowiada za cala działalność podwładnych –pogląd błędny gdyż odpowiada tylko za te działalność

podwładnych na która ma wpływ.

Pogląd właściwy – przełożony ponosi odpowiedzialność za własne działania oraz pracowników związane z błędem w wyborze,
brakiem kontroli oraz nadzoru.
Nie można ponosić odpowiedzialność za coś na co się nie ma wpływu.

4.4 Operowanie stereotypami.
Operowanie pewnymi osobowościami w stosunku do określonych osób to posługiwanie się stereotypami. Określamy w ten
sposób ( poprzez tylko powierzchniową znajomość) poznanych ludzi „szufladkując ich”. Niebezpieczeństwo związane z
operowaniem stereotypami to wtłoczenie na podstawie pierwszego wrażenia poznanych osób do określonych modeli (bumelant,
pracocholik etc.).

4.5 Usytuowanie zastępcy kierownika.
Istnieje kilka wariantów usytuowania zastępcy kierownika:
Kierownik z kilkoma zastępcami. Całość problematyki podzielona zostaje na tyle pionów ile jest kierujących, z których jeden
prowadzi kierownik naczelny.
Kierownik z jednym zastępcą. Kierownik prowadzi jedna część ( z reguły najważniejszą) druga przekazuje zastępcy.
W obu wariantach kierownik występuje w podwójnej roli kierownika i zwierzchnika samego siebie, ponadto drugim
mankamentem jest to, iż z reguły więcej czasu poświęca wycinkowi jemu podległemu niż innym. Ponadto awansowani na
stanowiska zastępców prowadza z reguły swoja politykę co wywołuje tarcia wewnętrzne.
Prawidłowy układ kierownika z jednym zastępcą cechuje:
-zastępca winien kierować możliwie całością odciążając kierownika od spraw drobnych.
Koncepcja ta umożliwia usamodzielnienie personelu co z kolei mniej absorbuje zastępcę, dzięki czemu może pełniej sprawować
nadzór nad jednostka , ponadto zastępuje kierownika w czasie jego nieobecności i zdobywa niezbędną praktykę i doświadczenie
do objęcia w przyszłości samodzielnego stanowiska.