Bankowo

ść

temat III – Banki komercyjne – funkcje i
organizacja (4h)

organizacja (4h)

Karol

Ś

ledzik

Bank

Bank

jest przedsi

ę

biorstwem usługowym skupuj

ą

cym

jest przedsi

ę

biorstwem usługowym skupuj

ą

cym

pieni

ą

dz od depozytariuszy i sprzedaj

ą

cym go

pieni

ą

dz od depozytariuszy i sprzedaj

ą

cym go

kredytobiorcom;

ś

wiadczy usługi z zakresu obrotu

kredytobiorcom;

ś

wiadczy usługi z zakresu obrotu

pieni

ęż

nego, kredytowego i kapitałowego. Bank spełnia

pieni

ęż

nego, kredytowego i kapitałowego. Bank spełnia

nast

ę

puj

ą

ce funkcje:

nast

ę

puj

ą

ce funkcje:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

2

-płatnika (w imieniu swoich klientów);
-agenta ( zarz

ą

dza własno

ś

ci

ą

klienta);

-gwaranta spłaty zobowi

ą

za

ń

swoich klientów;

-po

ś

rednika mi

ę

dzy po

ż

yczkobiorcami a depozytariuszami;

-instrumentu w realizacji polityki gospodarczej kraju (regulowanie
poda

ż

y pieni

ą

dza poprzez działalno

ść

banku centralnego).

Banki komercyjne

Banki komercyjne

s

ą

wyspecjalizowanymi instytucjami finansowymi

s

ą

wyspecjalizowanymi instytucjami finansowymi

trudni

ą

cymi si

ę

obsług

ą

i organizowaniem ruchu pieni

ą

dza mi

ę

dzy

trudni

ą

cymi si

ę

obsług

ą

i organizowaniem ruchu pieni

ą

dza mi

ę

dzy

wszystkimi jednostkami gospodaruj

ą

cymi i ludno

ś

ci

ą

. S

ą

samodzielnymi

wszystkimi jednostkami gospodaruj

ą

cymi i ludno

ś

ci

ą

. S

ą

samodzielnymi

samo

samo--finansuj

ą

cymi si

ę

jednostkami organizacyjnymi posiadaj

ą

cymi

finansuj

ą

cymi si

ę

jednostkami organizacyjnymi posiadaj

ą

cymi

osobowo

ść

prawn

ą

działaj

ą

cymi na podstawie ustawy z dnia 29.08.97r

osobowo

ść

prawn

ą

działaj

ą

cymi na podstawie ustawy z dnia 29.08.97r

„Prawo bankowe”.

„Prawo bankowe”.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

3

„Prawo bankowe”.

„Prawo bankowe”.

Funkcje banku:

1. Rozliczeniowa

Jest po

ś

rednikiem w transakcjach pieni

ęż

nych

2. Mobilizacji oszcz

ę

dno

ś

ci

Instytucje i osoby prywatne mog

ą

kumulowa

ć

swoje oszcz

ę

dno

ś

ci

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

4

na rachunkach bankowych

3. Realokacja zgromadzonych

ś

rodków w celach inwestycyjnych.

Cele polityki bankowej:

I. Maksymalizacja warto

ś

ci banku

Podstawowy cel ka

ż

dej spółki kapitałowej to wzrost jej warto

ś

ci

Dokonuje si

ę

poprzez:

Zwi

ę

kszenie dywidend

Zmniejszeniu ryzyka przez redukcj

ę

złych kredytów oraz

podniesienie wska

ź

nika wypłacalno

ś

ci

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

5

Zmniejszeniu ryzyka przez redukcj

ę

złych kredytów oraz

podniesienie wska

ź

nika wypłacalno

ś

ci

Wzrostu warto

ś

ci akcji

Bank powinien wygl

ą

da

ć

jak najlepiej w oczach inwestorów. Ułatwia

mu to zachowanie starych i pozyskanie nowych akcjonariuszy a co
za tym idzie wi

ę

cej nowego kapitału

II. Osi

ą

gni

ę

cie zysku

Słu

ż

y do zaspokojenia potrzeb banku i zapewnia

samofinansowanie.

Przeznacza si

ę

go na wzrost kapitału oraz wypłat

ę

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

6

Przeznacza si

ę

go na wzrost kapitału oraz wypłat

ę

dywidend.

Obie te funkcje

ś

wiadcz

ą

o wiarygodno

ś

ci banku

III. Rozwój czynno

ś

ci bankowych

Prowadzi do zwi

ę

kszenia potencjalnej liczby klientów

Kierunki:

Specjalizacja regionalna

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

7

Specjalizacja regionalna
Specjalizacja według form czynno

ś

ci

Specjalizacja według rodzajów klientów

IV Zwi

ę

kszenie sumy bilansowej

Prowadzi do wzrostu rentowno

ś

ci co stanowi o ocenie banku.

V. Zachowanie bezpiecze

ń

stwa

1. Legalno

ść

Działa w granicach prawa

2. Płynno

ść

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

8

2. Płynno

ść

Nie wyst

ę

puje obawa utraty płynno

ś

ci na skutek złego planowania czy

niekompetencji osób zarz

ą

dzaj

ą

cych

3. Solidno

ść

Bior

ą

c powy

ż

sze cele pod uwag

ę

mo

ż

na stwierdzi

ć

,

ż

e

BANK JEST INSTYTUCJ

Ą

ZAUFANIA

PUBLICZNEGO!!!

Działalno

ść

banku w du

ż

ej mierze opiera si

ę

na zaufaniu

zarówno ze strony kontrahentów jak i jego klientów.

Kontrahenci ufaj

ą

bankowi,

ż

e wielomiliardowe

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

9

Kontrahenci ufaj

ą

bankowi,

ż

e wielomiliardowe

transakcje b

ę

d

ą

dokonywały si

ę

bez zakłóce

ń

Klienci natomiast ufaj

ą

,

ż

e ich oszcz

ę

dno

ś

ci s

ą

bezpieczne.

Utrata zaufania mo

ż

e łatwo doprowadzi

ć

bank do

upadło

ś

ci.

Organizacja banku

Organizacja banku, wynika z postanowie

ń

statutu, które okre

ś

laj

ą

:

Zasi

ę

g terytorialny działa

ń

banku (regionalny, ogólnokrajowy czy

mi

ę

dzynarodowy)

Rodzaje jednostek organizacyjnych banku (ilo

ść

szczebli w

strukturze)

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

10

strukturze)
Profil działalno

ś

ci banku (np. Uniwersalny, hipoteczny)

Charakter własno

ś

ciowy banku (np. prywatny czy skarbu pa

ń

stwa)

Rola poszczególnych cz

ęś

ci struktury banku:

I.

Centrala

Jej zadaniem jest planowanie, organizowanie,
koordynowanie, realizacja i kontrola wykonania
zada

ń

statutowych banku oraz sieci jednostek

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

11

zada

ń

statutowych banku oraz sieci jednostek

operacyjnych zlokalizowanych na obszarze całego
terytorialnego zasi

ę

gu banku

II. Oddziały regionalne

Koordynuje sprzeda

ż

produktów bankowych.

Przydziela oddziałom plan sprzeda

ż

y produktów i usług.

Ustala jednolity plan stawek prowizji i opłat.
Organizuje i nadzoruje działalno

ś

ci w zakresie zarz

ą

dzania

zasobami gotówkowymi.
Nadzoruje jako

ść

portfela kredytowego.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

12

Nadzoruje działania windykacyjne.
Przygotowuje ofert

ę

usług.

Organizuje szkolenia itp.

III. Oddziały operacyjne

Funkcjonuj

ą

na bezpo

ś

rednim styku z klientem

Realizuj

ą

polityk

ę

banku otwartego

(np. kompleksowa obsługa, bankomat czynny 24h na
dob

ę

)

Niekiedy tworz

ą

swoje filie

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

13

Niekiedy tworz

ą

swoje filie

Posiadaj

ą

piony odpowiadaj

ą

ce działalno

ś

ci banku na

danym szczeblu

Obecnie banki uniwersalne tworz

ą

coraz wi

ę

cej

filii tak aby efektywniej móc dotrze

ć

do klienta.

Planowanie

Jest elementem niezb

ę

dnym w ka

ż

dym banku maj

ą

cym

prowadz

ą

cym do realizacji jego celów

W ramach planowania bankowego wyró

ż

niamy

nast

ę

puj

ą

ce poj

ę

cia:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

14

I Polityka banku

Cało

ść

podejmowanych decyzji, okre

ś

laj

ą

cych kierunki

działania w bie

żą

cym okresie oraz w przyszło

ś

ci bli

ż

szej

i dalszej. Ich przedmiotem jest wybór celów, do których
nale

ż

y d

ąż

y

ć

i okre

ś

lenie metod ich osi

ą

gni

ę

cia.

II Strategia banku

Cz

ęść

polityki okre

ś

laj

ą

ca ogólne kierunki ogólne cele

działania realizowane stopniowo w okresach paro- lub
wieloletnich

Przykłady:

Uruchomienie dodatkowych dziedzin działalno

ś

ci.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

15

Uruchomienie dodatkowych dziedzin działalno

ś

ci.

Rozszerzenie zasi

ę

gu terytorialnego.

Zmiana profilu specjalizacyjnego.

III. Polityka szczegółowa

Wykazuje cele szczegółowe i cele po

ś

rednie, które musz

ą

by

ć

osi

ą

gni

ę

te by zrealizowa

ć

cele strategiczne

Przykłady:

Polityka cenowa
Polityka kadrowa
Polityka jako

ś

ci usług

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

16

Polityka jako

ś

ci usług

IV. Plany finansowe

Polegaj

ą

na tworzeniu konstrukcji rachunkowych, obejmuj

ą

cych

wszystkie elementy działalno

ś

ci banku w przyszłych okresach

wyra

ż

one w postaci konkretnych kwot pieni

ęż

nych.

Marketing w bankach komercyjnych

Marketing bankowy obejmuje całokształt problematyki
zwi

ą

zanej zarówno z przyci

ą

ganiem klienteli i d

ąż

eniem

do stałego powi

ą

zania jej z bankiem, jak i z

przystosowaniem tej klienteli do zmieniaj

ą

cych si

ę

celów

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

17

przystosowaniem tej klienteli do zmieniaj

ą

cych si

ę

celów

działalno

ś

ci banku, a tak

ż

e odpowiednia propagand

ę

tej

działalno

ś

ci. Tak wiec marketing bankowy to

kompleksowa koncepcja, która obejmuje całokształt
stosunków banku z otoczeniem zewn

ę

trznym oraz z

klientami w zakresie działalno

ś

ci kredytowej,

depozytowej i usługowej.

Marketing oznacza konieczno

ść

wychodzenia naprzeciw

ż

yczeniom klienta. W

tym celu bank musi dokona

ć

nast

ę

puj

ą

cych czynno

ś

ci:

Przeprowadzi

ć

rozpoznanie, w jakim

ś

rodowisku działa

Dokona

ć

analizy swoich mocnych i słabych stron na tle spodziewanych reakcji

otoczenia, w którym przyjdzie mu działa

ć

Ustali

ć

marketingowa strategie

Ustali

ć

stopie

ń

intensywno

ś

ci wykorzystania elementów strategii marketingowej

(lokalizacji banku, produktu, ceny, dystrybucji i promocji)

W celu utrzymania swojej pozycji na rynku banki mog

ą

stosowa

ć

nast

ę

puj

ą

ce

rodzaje strategii marketingowych:
Strategie agregacyjna – opiera si

ę

na jednolitym programie działania, oferowaniu

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

18

Strategie agregacyjna – opiera si

ę

na jednolitym programie działania, oferowaniu

standardowych produktów oraz zunifikowanych kanałów promocji i dystrybucji
Strategia innowacyjna – ma charakter agresywny; polega na wprowadzeniu coraz to
nowych produktów, mo

ż

e mie

ć

charakter ofensywny (wyprzedzanie potrzeb

klientów), defensywny (adaptacja do potrzeb rynku), imitacyjny (szybkie zmiany w
zale

ż

no

ś

ci od zmian w post

ę

pie technicznym), tradycyjny (stały post

ę

p przy małych

zmianach)
Strategia dyferencyjna – polega na ró

ż

nicowaniu ju

ż

istniej

ą

cych produktów,

udoskonaleniu ich
Strategia segmentacji rynku – polega na wyodr

ę

bnieniu jednorodnych grup

konsumentów i opracowaniu dla nich ró

ż

norodnych strategii

Ró

ż

norodne funkcje marketingu bankowego słu

żą

zarówno realizacji zada

ń

strategicznych, jak i taktycznych

Funkcje strategiczne marketingu bankowego -

wyznaczaj

ą

podstawowe zało

ż

enia stosunków banku z

poszczególnymi klientami. Okre

ś

laj

ą

one, jaki zestaw

produktów, b

ę

dzie im oferowany i za pomoc

ą

, jakich

metod nast

ą

pi dystrybucja tych produktów. Rozwi

ą

zania

te nie powinny by

ć

uzale

ż

nione od waha

ń

rynkowych

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

19

te nie powinny by

ć

uzale

ż

nione od waha

ń

rynkowych

Funkcje taktyczne – maja na celu dostosowanie

stosunków miedzy bankiem a klientela do krótkotrwałych
zmian wynikaj

ą

cych z waha

ń

rynkowych

„Je

ś

li nie my

ś

lisz segmentami, nie my

ś

lisz marketingowo”

Ted Levitt

Rozumiał przez to,

ż

e istot

ą

podej

ś

cia marketingowego jest

rozró

ż

nianie klientów, którzy wcale nie s

ą

tacy sami i maj

ą

ro

ż

ne

potrzeby.
Dlatego segmentacja rynku odzwierciedla proces jego podziału na
rynki bardziej jednorodne. Analizuj

ą

c zbiorowo

ść

klientów danego

banku, mo

ż

emy wyró

ż

ni

ć

istotne ró

ż

nice w

ś

ród nich wyst

ę

puj

ą

ce.

Dla celów marketingowych główne znaczenie maja do

ś

wiadczane

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

20

Dla celów marketingowych główne znaczenie maja do

ś

wiadczane

przez nich potrzeby i reakcje na okre

ś

lone bod

ź

ce. Stad działalno

ść

marketingowa w banku ma miedzy innymi na celu zidentyfikowanie
potrzeb klientów, ich klasyfikacje oraz okre

ś

lenie, w jaki sposób

najlepiej zaspokoi

ć

te potrzeby, oferuj

ą

c opłacalne dla banku i

korzystne dla klienta usługi.

Segmentacja rynku pozwala:

Segmentacja rynku pozwala:

Łatwiej zidentyfikowa

ć

tzw. Nisze rynkowe i odpowiednio je

zagospodarowa

ć

Efektywnie wykorzystywa

ć

ograniczone zasoby banku, koncentruj

ą

c

je na grupach klientów o najwi

ę

kszym potencjale finansowym

Osi

ą

gn

ąć

wy

ż

sz

ą

satysfakcja klientów dzi

ę

ki odpowiedniemu

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

21

Osi

ą

gn

ąć

wy

ż

sz

ą

satysfakcja klientów dzi

ę

ki odpowiedniemu

modelowaniu usług i unikaniu pułapki sprzecznych interesów
ró

ż

nych grup

Postrzega

ć

personalizacje usługi (dostosowanie do indywidualnych

potrzeb)

ś

wiadczonej klientowi i kształtowa

ć

lojalno

ść

klienta wobec

banku

Aby segment rynku spełniał swe funkcje marketingowe
musi mie

ć

nast

ę

puj

ą

ce cechy:

Mierzalno

ść

Mierzalno

ść

– mo

ż

liwo

ść

analizy i oceny, kogo

zakwalifikowa

ć

do danego segmentu

Dost

ę

pno

ść

Dost

ę

pno

ść

– bank musi mie

ć

mo

ż

liwo

ść

efektywnej

komunikacji z wybranym segmentem rynku

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

22

Wielko

ść

Wielko

ść

(skala) – wyodr

ę

bniony segment powinien

obejmowa

ć

taka liczb

ę

podmiotów, których

skumulowany potencjał potrzeb na usługi finansowe jest
dla banku ekonomicznie racjonalny.

Segmentacje rynku bankowego mo

ż

na przeprowadzi

ć

tak

ż

e bior

ą

c

pod uwag

ę

inne kryteria tj. płe

ć

, status zatrudnienia czy charakter

gospodarstwa domowego. Mo

ż

emy wtedy wyró

ż

ni

ć

takie grupy

klientów jak:

Studenci;
Absolwenci studiów;
Pracuj

ą

cy na własny rachunek;

Osoby o wysokich dochodach netto;

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

23

Osoby o wysokich dochodach netto;
Specjali

ś

ci;

Młode mał

ż

e

ń

stwa z dzie

ć

mi

Młode mał

ż

e

ń

stwa bez dzieci

Rolnicy

Segmentowy podział klientów pozwala na lepsze ustalenie ich
potrzeb. Bank musi zrozumie

ć

i zna

ć

ż

yczenia swoich potencjalnych

klientów, gdy

ż

to oni okre

ś

laj

ą

, jakie produkty powinien on

sprzedawa

ć

na rynku.

Prób

ę

segmentacji klientów banku przeprowadził A. Schmoll.

W segmentacji kredytobiorców wyodr

ę

bnił on 5 nast

ę

puj

ą

cych

typów osobowo

ś

ci:

Typ pierwszy – charakteryzuje si

ę

pewno

ś

ci

ą

siebie,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

24

Typ pierwszy – charakteryzuje si

ę

pewno

ś

ci

ą

siebie,

przedsi

ę

biorczo

ś

ci

ą

, przekonaniem o swojej wysokiej warto

ś

ci,

pewno

ś

ci

ą

osi

ą

gni

ę

cia sukcesu. Podczas negocjacji osoby te

przedstawiaj

ą

swoje wnioski i opinie zwi

ęź

le, rzeczowo oraz

dokładnie. Dokumentacja wymagana przez bank składana jest we
wła

ś

ciwym czasie i prowadzona skrupulatnie

Typ drugi – osoby te wysławiaj

ą

si

ę

wykwintnie, maja nienaganny

ubiór i sposób zachowania si

ę

, staraj

ą

si

ę

przekona

ć

pracowników

banku o doskonało

ś

ci planowanego zamierzenia, nie przedstawiaj

ą

c

jednak

ż

adnych jego analiz. Trudno jest od nich uzyska

ć

wymagana

dokumentacje na czas.

Typ trzeci – to fanta

ś

ci, osoby te z reguły

ź

le orientuj

ą

si

ę

w

rzeczywistej sytuacji finansowej firmy, która reprezentuj

ą

. Maja

wiele zamierze

ń

, które barwnie opisuj

ą

. Wykazuj

ą

du

żą

sile

przekonywania. Wymagana dokumentacje przekazuj

ą

ch

ę

tnie i w

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

25

przekonywania. Wymagana dokumentacje przekazuj

ą

ch

ę

tnie i w

terminie z odpowiednim komentarzem wyja

ś

niaj

ą

cym przyczyny

niepowodze

ń

. S

ą

dynamiczne w zachowaniu i agresywne w

rozmowie.

Typ czwarty – łatwo nawi

ą

zuj

ą

kontakty i znajomo

ś

ci.

Jest to typ „działacza”, cz

ę

sto dyskretnie przypominaj

ą

cy

o swoich funkcjach, znajomo

ś

ciach i kontaktach.

Podczas rozmowy ostro

ż

ny, dokładny w obliczeniach.

Typ piaty – osoby te nie powinny zajmowa

ć

si

ę

kierowanie firmami lub ich reprezentowaniem. Brakuje

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

26

kierowanie firmami lub ich reprezentowaniem. Brakuje
im energii, pewno

ś

ci siebie, przedsi

ę

biorczo

ś

ci. Nie maja

tak

ż

e wiedzy o sytuacji finansowej reprezentowanej

firmy.

Innym kryterium segmentacji klientów banku wg cech ich osobowo

ś

ci

posłu

ż

ył si

ę

E. O. Thiesig:

I grupa to tzw. Klienci konserwatywni, maj

ą

cy wy

ż

sze wykształcenie i

wysokie dochody. Wymagaj

ą

od banku doskonalej obsługi. Interesuj

ą

si

ę

operacjami papierów warto

ś

ciowych i korzystaniem z lokat kapitałowych

II grupa to tzw. Klienci wymagaj

ą

cy, maja ni

ż

sze wykształcenie i mniejsze

dochody. Korzystaj

ą

z doradztwa finansowego banków oraz z

długoterminowych kredytów.
III grupa to tzw. Klienci wygodni, młodzi wiekiem o rosn

ą

cych dochodach.

Wymagaj

ą

od banku szerokiej gamy usług.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

27

Wymagaj

ą

od banku szerokiej gamy usług.

IV grupa – tzw. Klienci skromni – o małych dochodach i niskim poziomie
wykształcenia. Korzystaj

ą

z nieskomplikowanych form oszcz

ę

dzania, a

tak

ż

e z kredytów na budownictwo mieszkaniowe

V grupa – tzw. Klienci krytyczni i oszcz

ę

dni, młodzi o

ś

rednich dochodach.

Zwracaj

ą

uwag

ę

na warunki kredytowania, oprocentowanie, terminy spłaty.

Jako

ść

pracy banku mniej ich interesuje.

W stosunku do ka

ż

dej z tych grup bank powinien stosowa

ć

odpowiedni

ą

strategie, a przede wszystkim ustali

ć

, która grupa klientów najbardziej mu

odpowiada.

Na sytuacje banku ma wpływ równie

ż

kilka czynników

zewn

ę

trznych takich jak:

Czynniki ekonomiczne – czyli koniunktura, przychody
ludno

ś

ci, inflacja

Czynniki demograficzne – g

ę

sto

ść

zaludnieni, wiek

Czynniki społeczne – zwyczaje, ró

ż

nice kulturowe

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

28

Czynniki społeczne – zwyczaje, ró

ż

nice kulturowe

Czynniki polityczne – sytuacja polityczna
Czynniki technologiczne – sprawno

ść

telekomunikacji

Czynniki produkcyjne – producenci, dostawcy,
po

ś

rednicy, konkurencja

Bank musi mie

ć

jasn

ą

koncepcj

ę

, jakie usługi powinien oferowa

ć

i do kogo

powinny by

ć

one skierowane. Jak bank zamierza wyró

ż

ni

ć

si

ę

od swoich

konkurentów? Na tym etapie korzystne jest przeprowadzenie analizy
SWOT( mocne/ słabe strony, szanse i zagro

ż

enia).

Metoda analizy SWOT słu

ż

y ustaleniu pozycji banku na rynku,

przedstawieniu jego mocnych i słabych stron, zagro

ż

e

ń

ze strony otoczenia

oraz szans ich przezwyci

ęż

enia.

Przedmiotem tej analizy jest:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

29

otoczenie banku, czyli wpływ rynków ekonomicznych, politycznych i
regionalnych
zalety i wady banku w zakresie jego działalno

ś

ci usługowej, czyli jako

ść

produktów, szybko

ść

obsługi, liczba oddziałów, przygotowanie fachowe

kadry itp.
konfrontacja zalet i wad banku

Analiza SWOT to pocz

ą

tek procesu przygotowania planu

marketingowego. Niezb

ę

dne kroki w przygotowaniu dobrego planu

marketingowego to:

cele biznesowe banku
audyt wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych czynników

analiza SWOT
wyznaczenie celów dla marketingu
zdefiniowanie kluczowych rynków i usług bankowych

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

30

zdefiniowanie kluczowych rynków i usług bankowych
strategia marketingowa
przeprowadzenie kampanii marketingowej
opracowanie bud

ż

etu

przewidywanie jaka mo

ż

e by

ć

odpowiedz konkurencji

ocena procesu

Strategia marketingowa jest to całokształt metodyki

ś

rodków, za

pomoc

ą

, których pragnie si

ę

osi

ą

gn

ąć

cele. Na strategie

marketingowe silnie wpływa widzenie banku, jak mog

ą

one

efektywnie rozwija

ć

jego sprzeda

ż

usług.

Strategia marketingowa obejmuje decyzje i sposoby realizacji celów
marketingowych banku. Strategia ta wykorzystuje „mieszank

ę

marketingowa”, czyli marketing mix, stanowi

ą

c

ą

zbiór

ś

rodków,

którymi bank oddziałuje na docelowy rynek.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

31

Do elementów strategii marketingowej zalicza si

ę

nast

ę

puj

ą

ce

rozwi

ą

zania i instrumenty:

lokalizacje banku
produkt
cen

ę

dystrybucje
promocje

Polityka lokalizacji

Polityka lokalizacji banku okre

ś

la zakres terytorialny

działania banku, charakter banku oraz

ś

rodki na podjecie

i prowadzenie działalno

ś

ci. Czynniki decyduj

ą

ce o

lokalizacji maj

ą

charakter zarówno zewn

ę

trzny (ocena

ś

rodowiska, w którym b

ę

dzie działał bank), jak i

wewn

ę

trzne (okre

ś

lenie typu banku, koszt budowy

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

32

wewn

ę

trzne (okre

ś

lenie typu banku, koszt budowy

banku i personel).

Bank uniwersalny

Bank uniwersalny – prowadzi obsług

ę

klientów w

mo

ż

liwie najszerszym zakresie i powinien bra

ć

pod

uwag

ę

konieczno

ść

odpowiedniego wyposa

ż

enia hal

bankowych w nowoczesne urz

ą

dzenia, pomieszczenia

do gromadzenia depozytów, skarbce oraz skrytki dla
klientów.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

33

klientów.

Bank wyspecjalizowany – zajmuje si

ę

obsług

ą

okre

ś

lonych

dziedzin działalno

ś

ci gospodarczej lub grup klientów. W przypadku

tego typu banków du

żą

role odgrywa potencjał gospodarczy danej

bran

ż

y i stan infrastruktury. Banki wyspecjalizowane rezygnuj

ą

z

klasycznego wyposa

ż

enia banku uniwersalnego, a skupiaj

ą

si

ę

na

przyspieszeniu i usprawnieniu obsługi operacji finansowych
klientów.

Du

ż

e znaczenie ma wystrój halo bankowej, rozplanowanie punktów

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

34

Du

ż

e znaczenie ma wystrój halo bankowej, rozplanowanie punktów

obsługi klientów, wyposa

ż

enie banku w urz

ą

dzenia

samoobsługowe. Wszystkie te elementy maja słu

ż

y

ć

dobremu

samopoczuciu klientów podczas ich wizyt w banku.

Istotna jest liczba osób, które s

ą

niezb

ę

dne do sprawnego funkcjonowania

banku oraz poziom ich kwalifikacji. To wła

ś

nie dzi

ę

ki bogatym ofertom bank

zdobywa nowych klientów i umacnia swoja pozycje na rynku.

Produkt w uj

ę

ciu marketingowym to ka

ż

da rzecz materialna, usługa,

czynno

ść

, która zaspakaja jakakolwiek potrzeb

ę

nabywców. Do

podstawowych funkcji produktu nale

żą

funkcjonalno

ść

, wydajno

ść

i jako

ść

.

Produkty bankowe powinny by

ć

stale konfrontowane z potrzebami klientów.

Dzi

ę

ki temu bank mo

ż

e wykona

ć

nast

ę

puj

ą

ce operacje:

utrzyma

ć

produkt, gdy

ż

potrzeby nabywców nie zmieniaj

ą

si

ę

i nie

wyst

ę

puje konkurencja na rynku

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

35

wyst

ę

puje konkurencja na rynku

usprawni

ć

produkt, czyli dostosowa

ć

go do potrzeb klientów

upro

ś

ci

ć

produkt np. wprowadzi

ć

urz

ą

dzenia samoobsługowe w bankach

wycofa

ć

produkt z rynku

wprowadzi

ć

nowy produkt, który zaspakaja zupełnie nowe potrzeby

nabywców.

W

ś

ród produktów banku mo

ż

emy wyró

ż

ni

ć

szeroko

ść

asortymentu i

gł

ę

boko

ść

asortymentu.

Szeroko

ść

asortymentu

Szeroko

ść

asortymentu – to zwi

ę

kszenie zakresu wyboru produktów

Gł

ę

boko

ść

asortymentu

Gł

ę

boko

ść

asortymentu – stosowanie wielu odmian jednego produktu, który

zaspakaja potrzeby ró

ż

nych grup klientów

Polityka cenowa banku – jest istotnym elementem strategii marketingowej,
okre

ś

la wynagrodzenie za

ś

wiadczone usługi otrzymywane przez bank oraz

wypłacane przez bank odsetka za depozyty.
Bank pobiera wynagrodzenia za takie usługi jak:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

36

Bank pobiera wynagrodzenia za takie usługi jak:
Za udzielanie kredytu lub przekazanie pieni

ą

dza

Za podjecie ryzyka
Za usługi dodatkowe tj. usługi z papierami warto

ś

ciowymi czy usługi obrotu

płatniczego

Ustalanie cen

Ustalanie cen na podstawie popytu jest działaniem o ograniczonych
mo

ż

liwo

ś

ciach, gdy

ż

istnieje konkurencja, która zawsze mo

ż

e przej

ąć

klientele banku, je

ż

eli bank zbytnio podwy

ż

szy ceny za swe usługi.

Przy ustalaniu cen musza by

ć

brane pod uwag

ę

koszty, ale trzeba pami

ę

ta

ć

o tym, ze zbyt wysokie koszty mog

ą

si

ę

przyczyni

ć

do wyeliminowania

danego banku z rynku.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

37

Najbardziej istotnym elementem ustalania cen produktów danego banku
jest kształtowania si

ę

cen w innych bankach.

W polityce cenowej banku istotne jest równie

ż

uwzgl

ę

dnienie czynnika

psychologicznego. Zbyt niska cena usługi rodzi domniemanie o jej zlej
jako

ś

ci, natomiast np. zbyt wysokie oprocentowanie depozytów powoduje

podejrzenie o słabej płynno

ś

ci danego banku.

Ceny kredytów:
Istniej

ą

nast

ę

puj

ą

ce metody ustalania cen kredytu:

metoda narzutu kosztów

metoda narzutu kosztów – bank ustalaj

ą

c cen

ę

kredytów bierze pod uwag

ę

takie elementy jak koszt pozyskiwania funduszy przez bank, narzut kosztów
operacyjnych banku, wynagrodzenie banku za ryzyko oraz marze zysku
metoda lidera cenowego

metoda lidera cenowego – w zwi

ą

zku z trudno

ś

ciami ustalenia ceny

kosztów kredytów przez poszczególne banki, w Stanach Zjednoczonych
zostały przyj

ę

te jednolite ceny udzielania po

ż

yczek (prime rates). Jest to

najni

ż

sze oprocentowanie pobierane od po

ż

yczek udzielanych klientom

najbardziej godnym zaufania, na finansowanie kapitału obrotowego.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

38

najbardziej godnym zaufania, na finansowanie kapitału obrotowego.
stopa LIBOR

stopa LIBOR – stopa oprocentowania krótkoterminowego depozytów
eurodolarowych ba rynku londy

ń

skim.

metoda oprocentowania kredytu poni

ż

ej

metoda oprocentowania kredytu poni

ż

ej prime rates

prime rates – stosowana zazwyczaj

do wielkich przedsi

ę

biorstw, gdzie podstawa ustalania cen kredytu był koszt

uzyskania funduszy
metoda maksymalnej stopy procentowej

metoda maksymalnej stopy procentowej – w wyniku umowy ustalana jest
maksymalna stopa procentowa
metoda analizy rentowno

ś

ci klienta

metoda analizy rentowno

ś

ci klienta – przy ustalaniu cen po

ż

yczki nale

ż

y

wzi

ąć

pod uwag

ę

całokształt relacji klienta z bankiem

Oprocentowanie depozytów

Przy ustalaniu wysoko

ś

ci oprocentowania depozytów

nale

ż

y bra

ć

pod uwag

ę

koszty ponoszone przez bank

przy

ś

wiadczeniu usługi depozytowej, na które składaj

ą

si

ę

:

jednostkowy koszt operacyjny usługi

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

39

jednostkowy koszt operacyjny usługi
udział w kosztach ogólnych banku
Bank musi otrzyma

ć

zwrot tych wydatków poprzez

odpowiednio wysokie oprocentowanie udzielanych
po

ż

yczek czy tez zysk na operacjach papierami

warto

ś

ciowymi.

Polityka dystrybucji

Celem jest dostarczenie produktów bankowych klientom
zgodnie z ich potrzebami, w odpowiedniej formie,
miejscu i czasie. Instrumentem polityki dystrybucji s

ą

kanały dystrybucji. Na wybór kanału maja wpływ takie
czynniki jak segmenty klientów, produkt i jego funkcje,
system dystrybucji firm konkurencyjnych i charakter

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

40

system dystrybucji firm konkurencyjnych i charakter
produktu.

W wielu bankach istnieje instytucja tzw. Doradców
klientów, którzy decyduj

ą

o wyborze najkorzystniejszych

form kredytowania, oszcz

ę

dzania, zakupów papierów

warto

ś

ciowych itd.

Polityka promocji

Polityka promocji ma na celu umocnienie pozycji banku i
jego produktów oraz aktywizacje sprzeda

ż

y tych

produktów. Polityka ta spełnia przede wszystkim funkcje
informacyjna o produkcie, jego cenach, cechach czy
formach sprzeda

ż

y.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

41

formach sprzeda

ż

y.

Polityka ta jest wa

ż

nym czynnikiem w walce

konkurencyjnej miedzy bankami. Celem polityki
informacyjnej banku jest zapoznanie

ś

wiata

zewn

ę

trznego z usługami

ś

wiadczonymi przez bank oraz

ich cen

ą

.

Kontrola wewn

ę

trzna w banku

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

42

Kontrola wewn

ę

trzna w banku

:

Nieodzownym elementem w działalno

ś

ci banku jest kontrola.

Kontrola rozumiana jest jako systematyczne i wnikliwe analizowanie
przebiegu zdarze

ń

gospodarczych oraz wyników pracy

poszczególnych pracowników i zespołów ludzkich. Głównym
zadaniem systemu kontroli wewn

ę

trznej jest dokonywanie ocen

poprzez bezpo

ś

rednie zbadanie wyników działania.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

43

Istota kontroli jest stwierdzenie czy wszystkie czynno

ś

ci i

ś

rodki

zastosowane w praktycznym działaniu s

ą

zgodne z zamierzeniami i

przyj

ę

tymi rozwi

ą

zaniami oraz czy wynik działania jest zgodny z

tym, co zamierzono osi

ą

gn

ąć

.

Funkcje kontroli wewn

ę

trznej:

Informacyjna

Informacyjna – mówi o stopniu wykonania zadania i
ewentualnych nieprawidłowo

ś

ciach w ich realizacji.

Profilaktyczna

Profilaktyczna – ułatwia zapobieganie wyst

ę

powania

nieprawidłowo

ś

ci

Koryguj

ą

ca

Koryguj

ą

ca – przywraca stan po

żą

dany wykonywanego

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

44

Koryguj

ą

ca

Koryguj

ą

ca – przywraca stan po

żą

dany wykonywanego

zadania
Motywacyjna

Motywacyjna – kształtuje postawy pracowników i
stymuluje ich do lepszych wyników pracy
Instrukta

ż

owo

Instrukta

ż

owo –

– doradcza

doradcza – wskazuje formy i metody

likwidacji odchyle

ń

oraz sposoby ich rozwi

ą

zywania

Rodzaje kontroli

:

Kontrola funkcjonalna

Kontrola funkcjonalna – realizowana na ka

ż

dym szczeblu zarz

ą

dzania

bankiem
Kontrola instytucjonalna

Kontrola instytucjonalna – realizowana przez wyspecjalizowane komórki
organizacyjne, powołane wył

ą

cznie do wykonywania kontroli

Kontrola bie

żą

ca

Kontrola bie

żą

ca – stosowana w praktycznej i codziennej działalno

ś

ci

banku, kontrola ta jest wykonywana przy wi

ę

kszo

ś

ci operacji i transakcji

pieni

ęż

nych, takich jak zatwierdzanie wypłat gotówkowych i dyspozycji

bezgotówkowych itd.
Kontrola okresowa

Kontrola okresowa – wykonywana przez osoby pełni

ą

ce funkcje

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

45

Kontrola okresowa

Kontrola okresowa – wykonywana przez osoby pełni

ą

ce funkcje

kierownicze w zakresie powierzonego im i tym samym nadzorowanego
odcinka pracy (kierownika zespołu, sekcji, wydziału, oddziału itd.)
Kontrola wycinkowa

Kontrola wycinkowa – wykonywana przez komórki bran

ż

owe, jednostk

ę

nadrz

ę

dn

ą

b

ą

d

ź

profesjonalna komórk

ę

kontroli wewn

ę

trznej

przeprowadzona w jednej, szeregu lub wszystkich jednostkach
organizacyjnych banku.
Kontrola pełn

ą

Kontrola pełn

ą

– wykonywana przez profesjonalna komórk

ę

kontroli

wewn

ę

trznej, dotycz

ą

c

ą

całokształtu działalno

ś

ci kontrolowanej jednostki

organizacyjnej

System kontroli wewn

ę

trznej

System kontroli wewn

ę

trznej – w szerokim tego słowa znaczeniu –

obejmuje tak

ż

e wydzielona organizacyjnie wyspecjalizowana

jednostk

ę

(departament, biuro, wydział, zespół lub samodzielne

stanowisko) zwana dalej jednostka kontroli wewn

ę

trznej (audyt

wewn

ę

trzny, rewizja wewn

ę

trzna)

Audyt wewn

ę

trzny to ogół działa

ń

, poprzez które kierownictwo

jednostki uzyskuje ocen

ę

funkcjonowania jednostki w zakresie

gospodarki finansowej pod wzgl

ę

dem:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

46

gospodarno

ś

ci,

legalno

ś

ci,

celowo

ś

ci,

rzetelno

ś

ci,

a tak

ż

e przejrzysto

ś

ci i jawno

ś

ci.

Wewn

ę

trzny audyt instytucjonalny – efektywny element

zarz

ą

dzania, skutecznie wykorzystywany przez zarz

ą

d banku do

profesjonalnego nadzoru i kontroli nad operacjami bankowymi,
poprzez stale ujawnianie ich zalet i słabo

ś

ci oraz jednocze

ś

nie

wskazuj

ą

cy na metody i sposoby podniesienia poziomu jako

ś

ci i

wydajno

ś

ci pracy w banku.

Wewn

ę

trzny audyt operacyjny – to działanie instytucjonalnej

wewn

ę

trznej kontroli bankowej, która w zwi

ę

kszonym zakresie i

proporcjach koncentruje si

ę

na wypracowaniu opinii i zalece

ń

przeznaczonych dla kierownictwa banku.

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

47

proporcjach koncentruje si

ę

na wypracowaniu opinii i zalece

ń

przeznaczonych dla kierownictwa banku.

Wewn

ę

trzny audyt zarz

ą

dzania – koncentruje si

ę

na dokonywaniu

analizy danych w czasie i w odniesieniu do zada

ń

planowanych.

Stosowany jest w bankach, je

ż

eli mówimy o ocenie jako

ś

ciowej

poziomu i struktury aktywów i pasywów, czy ocenie dochodowo

ś

ci

depozytów.

Komputeryzacja w bankach komercyjnych.

Według słownika „komputeryzacja” to stosowanie komputerów na
coraz wi

ę

ksz

ą

skal

ę

; wprowadzanie komputerów i sieci

komputerowych do kolejnych instytucji, przedsi

ę

biorstw lub gał

ę

zi

przemysłu. Jedn

ą

z najwi

ę

kszych korzy

ś

ci z komputeryzowania

ś

wiata jest to,

ż

e mamy wi

ę

cej mo

ż

liwo

ś

ci, co za tym idzie równie

ż

wi

ę

cej rozwi

ą

za

ń

. Komputer ju

ż

stał si

ę

nieodł

ą

cznym elementem

naszego codziennego

ż

ycia. W dzisiejszych czasach wszystko jest

skomputeryzowanie pocz

ą

wszy od naszych domów sko

ń

czywszy

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

48

skomputeryzowanie pocz

ą

wszy od naszych domów sko

ń

czywszy

na biurach naszych rodziców. W pracy, w domu, u kolegi, w szkole -
praktycznie jest obecny wsz

ę

dzie wokół. Jedn

ą

z najwi

ę

kszych

korzy

ś

ci z komputeryzowania

ś

wiata jest to,

ż

e mamy wi

ę

cej

mo

ż

liwo

ś

ci, co za tym idzie równie

ż

wi

ę

cej rozwi

ą

za

ń

.

W bankowo

ś

ci komputeryzacje nazywamy „wyposa

ż

enie

techniczne”, co si

ę

rozumie jako cały zbiór urz

ą

dze

ń

, prostych i

skomplikowanych, którymi posługuje si

ę

zespół pracowniczy banku

przy dokonywaniu operacji, prowadzeniu prac sprawozdawczo-
rachunkowych, analitycznych, planistycznych. Technologia bankowa
to ustalony sposób wykonywania tych czynno

ś

ci, oparty m.in. na

wykorzystaniu posiadanych urz

ą

dze

ń

technicznych. Zarówno rodzaj

stosowanych urz

ą

dze

ń

, jak i technologia zmieniaj

ą

si

ę

stopniowo, a

przy tym zmienia si

ę

równie

ż

ich rola działalno

ś

ci banku. Post

ę

p w

technice elektronicznej zaowocował powstaniem teleinformatyki

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

49

technice elektronicznej zaowocował powstaniem teleinformatyki
słu

żą

cej przekazywaniu danych na odległo

ść

. Pozwoliło to na

stworzenie nowoczesnych systemów ł

ą

czno

ś

ci przeznaczonych

specjalnie do obsługi banków i obrotu pieni

ęż

nego.

Dzi

ę

ki nowoczesnej technologii rozwi

ą

zano wiele problemów o

wielkim znaczeniu dla banków, w tym:

- sprawnej i precyzyjnej ł

ą

czno

ś

ci wewn

ą

trz banku mi

ę

dzy punktami

pracuj

ą

cymi w systemie skomputeryzowanym, w tym oddalonymi

placówkami terenowymi,

- dogodnych metod rozlicze

ń

oraz kompensat nale

ż

no

ś

ci i

zobowi

ą

za

ń

mi

ę

dzy bankami w obrocie krajowym,

- szybkich i sprawnych rozlicze

ń

w obrocie mi

ę

dzynarodowym,

zapewniaj

ą

cych wysoki stopie

ń

pewno

ś

ci i bezpiecze

ń

stwa,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

50

- kontaktów telekomunikacyjnych i opartej na tych kontaktach
współpracy mi

ę

dzy bankiem a klientem,

Najgł

ę

bsze zmiany, otwieraj

ą

ce perspektywy dalszego rozwoju,

których ostateczne skutki trudno jest jeszcze dzisiaj dokładnie
przewidzie

ć

, przyniosło pojawienie si

ę

bankowo

ś

ci elektronicznej.

Przez poj

ę

cie bankowo

ś

ci elektronicznej rozumie si

ę

tutaj wszelkie,

oparte na zastosowaniu elektronicznych urz

ą

dze

ń

telekomunikacyjnych

ś

wiadczenie usług bankowych na odległo

ść

,

które pozwala klientowi na korzystanie z tych usług w siedzibie
własnej lub w miejscu zamieszkania. Chodzi przy tym o

ś

wiadczenie

usług w szerokim zakresie, a wi

ę

c o dokonywanie nie tylko operacji

najprostszych, jak w przypadku bankomatów, ale tak

ż

e o takie

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

51

najprostszych, jak w przypadku bankomatów, ale tak

ż

e o takie

rodzaj poł

ą

cze

ń

, które pozwalaj

ą

na prowadzenie rozmów mi

ę

dzy

bankiem i klientem oraz zawieranie transakcji bardziej
skomplikowanych.

Post

ę

p techniczny spowodował ró

ż

norodne zmiany w funkcjonowaniu

banków. Z punktu widzenia zarz

ą

dzania bankiem efekty komputeryzacji s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

usprawnienie procedur operacyjnych, ułatwienie i skrócenie czasu
załatwiania poszczególnych operacji, a dzi

ę

ki temu podniesienie wydajno

ś

ci

pracy,

skrócenie czasu oczekiwania i zmniejszenie ilo

ś

ci bł

ę

dów dzi

ę

ki

zautomatyzowaniu cz

ęś

ci operacji,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

52

przyspieszenie transferu

ś

rodków pieni

ęż

nych dzi

ę

ki systemom

telekomunikacyjnym,

dzi

ę

ki systemom komputerowym, które mog

ą

przechowywa

ć

informacje w

postaci elektronicznej banki mog

ą

gromadzi

ć

, przetwarza

ć

i przechowywa

ć

w pami

ę

ci ogromne ilo

ś

ci danych dotycz

ą

cych samego banku, jego

ś

rodków, jak równie

ż

klientów, banków kontrahentów, rynku finansowego.

Programy informatyczne porz

ą

dkuj

ą

zebrane informacje. Dokonuj

ą

analiz

statystycznych, tworz

ą

konstrukcje rachunkowe.

… dzi

ę

ki komputeryzacji w bankowo

ś

ci narodziła si

ę

bankowo

ść

elektroniczna.

W literaturze spotykamy kilka definicji bankowo

ś

ci elektronicznej. Twórc

ą

jednej z nich jest Dorota Kornik, która definiuje j

ą

jako bankowo

ść

, która jest

oparta na pieni

ą

dzu elektronicznym, za

ś

sam pieni

ą

dz elektroniczny okre

ś

la

jako „zespół

ś

rodków techniczno-informatycznych, magnetycznych,

elektronicznych i teletransmisji, pozwalaj

ą

cych na obrót pieni

ęż

ny bez

no

ś

nika papierowego i zakładaj

ą

cy trójstronne zwi

ą

zki mi

ę

dzy bankiem,

handlem, konsumentami, mie

ś

ci si

ę

w ogólnym procesie komputeryzacji

stosunków finansowych, jaki rozwija si

ę

na

ś

wiecie od lat

siedemdziesi

ą

tych. Zało

ż

enie o trójstronnych zwi

ą

zkach mi

ę

dzy bankiem,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

53

siedemdziesi

ą

tych. Zało

ż

enie o trójstronnych zwi

ą

zkach mi

ę

dzy bankiem,

handlem i konsumentami de facto zaw

ężą

bankowo

ść

elektroniczn

ą

do

obr

ę

bu płatno

ś

ci dokonywanych przy zawieraniu transakcji w handlu

elektronicznym. Mo

ż

na tutaj stwierdzi

ć

, i

ż

temu poj

ę

ciu przypisano w

ą

skie

znaczenie.

Jeszcze inaczej, szerzej definiowane jest omawiane w raporcie EDS (raport
EDS Pt. ”Bank ery gospodarki elektronicznej”).

Tutaj autorzy rozumiej

ą

je jako wszelkie rozwi

ą

zania biznesowe i

technologiczne umo

ż

liwiaj

ą

ce interakcj

ę

banku i jego klientów przy u

ż

yciu

urz

ą

dze

ń

technicznych przekazuj

ą

cych dane kanałami elektronicznymi (na

przykład poprzez Internet, telefon z WAP, call-center) przy jednoczesnym
zintegrowaniu takiego kanału wymiany usług i informacji w strukturze
organizacyjnej i technologicznej banku. Takie rozumowanie poj

ę

cia

bankowo

ś

ci elektronicznej okre

ś

la trzy charakterystyczne cechy tego

rodzaju bankowo

ś

ci: po pierwsze jej głównym wyró

ż

nikiem jest stosowanie

elektroniki (st

ą

d jej nazwa), po drugie płaszczyzn

ą

zastosowania jest

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

54

elektroniki (st

ą

d jej nazwa), po drugie płaszczyzn

ą

zastosowania jest

kontakt klienta z bankiem, po trzecie jest ona integraln

ą

cz

ęś

ci

ą

banku

(bankowo

ś

ci). Nale

ż

y zaznaczy

ć

, i

ż

tak rozumiana bankowo

ść

elektroniczna obejmuje swym zasi

ę

giem nie tylko tak zwany home-banking

czy bankowo

ść

internetow

ą

, ale równie

ż

operacje bankowe przy u

ż

yciu

bankomatu lub telefonu, a tym samym jest do

ść

szerokim poj

ę

ciem.

W bankowo

ś

ci elektronicznej z racji jej ró

ż

norodno

ś

ci mo

ż

na

wyodr

ę

bni

ć

ró

ż

ne jej rodzaje, a kryteria stosowane przy tym równie

ż

mog

ą

by

ć

ró

ż

ne. Podstawowym takim kryterium jest kryterium zastosowanego

ś

rodka elektronicznego. Wówczas mo

ż

na mówi

ć

na przykład o bankowo

ś

ci

internetowej, telefonicznej lub home-bankingu. Taki podział bazuje na
ró

ż

norodno

ś

ci tak zwanych kanałów dystrybucji usług bankowych, z których

wi

ę

kszo

ść

jest elektroniczna.

Bankowo

ść

internetowa

Bankowo

ść

internetowa jest najmłodsz

ą

i jednocze

ś

nie najszybciej

rozwijaj

ą

cym si

ę

rodzajem bankowo

ś

ci elektronicznej. Jest to po prostu

przeprowadzenie operacji bankowych przy wykorzystaniu Internetu. Swoj

ą

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

55

przeprowadzenie operacji bankowych przy wykorzystaniu Internetu. Swoj

ą

popularno

ść

i rozgłos w ostatnich latach zawdzi

ę

cza nie tylko popularno

ś

ci

samego Internetu, ale równie

ż

, a by

ć

mo

ż

e przede wszystkim korzy

ś

ciom,

jakie z jej stosowania odnosi zarówno klient, jak i bank, wszechobecno

ś

ci

Internetu oraz łatwo

ś

ci, z jak

ą

klient mo

ż

e sta

ć

si

ę

posiadaczem konta

wirtualnego. Do korzystania z bankowo

ś

ci internetowej wystarcza

najcz

ęś

ciej popularna przegl

ą

darka stron WWW lub telefon mog

ą

cy

obsługiwa

ć

protokół WAP.

Innym rodzajem bankowo

ś

ci elektronicznej według zastosowanego

ś

rodka

elektronicznego jest home

home--banking

banking. Podobnie jak w przypadku bankowo

ś

ci

internetowej klient u

ż

ywa własnego komputera do dokonywania czynno

ś

ci

bankowych. Zakres oferowanych t

ą

drog

ą

usług równie

ż

jest podobny.

Ró

ż

nica polega jedynie na tym,

ż

e w ł

ą

czno

ś

ci z bankiem nie wykorzystuje

si

ę

Internetu, lecz modem i poł

ą

czenia telefoniczne. System ten przyj

ą

ł si

ę

głównie w przedsi

ę

biorstwach i instytucjach. Gdzie jest potrzebne stałe

poł

ą

czenie z bankiem.

Kolejnym rodzajem bankowo

ś

ci elektronicznej jest tak zwana bankowo

ść

bankowo

ść

telefoniczna

telefoniczna. Chodzi tutaj o zlecenie operacji bankowych przez telefon.
Mo

ż

e ona by

ć

zrealizowana na dwa sposoby. Pierwszy polega na

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

56

Mo

ż

e ona by

ć

zrealizowana na dwa sposoby. Pierwszy polega na

utworzeniu tak zwanego call

call--center

center, czyli centrum telefonicznego obsługi

klienta, w którym zatrudnieni s

ą

operatorzy, czyli ludzie przyjmuj

ą

cy i

wykonuj

ą

cy zlecenia klienta. Drugi sposób to automatyczna obsługa

telefonów klientów. Wówczas automatyczny operator przeprowadza klienta
przez kolejne etapy procesu, a klient wybiera kolejne opcje korzystaj

ą

c z

klawiatury telefonu. Bankowo

ść

telefoniczna jest ta

ń

sza ni

ż

bankowo

ść

tradycyjna, dlatego banki wprowadziły j

ą

do u

ż

ytku i dla klienta banku jest

wygodniej,

ż

e nie musi odwiedza

ć

banku, aby sprawdzi

ć

rachunek.

Bankomaty to urz

ą

dzenia słu

żą

ce przede wszystkim do

podejmowania pieni

ę

dzy w gotówce z rachunku typu ROR lub

a’vista. Dlatego bankomaty kojarz

ą

si

ę

wszystkim głównie z

gotówka i jej jednostronnym przepływem od banku do klienta.
Bankomaty online umo

ż

liwiaj

ą

klientowi sprawdzenie salda

rachunku, operacje przy nich dokonane s

ą

ksi

ę

gowane

automatycznie. Tymczasem bardziej zaawansowane bankomaty
pozwalaj

ą

na wykonywanie szeregu innych operacji takich jak

wpłata gotówki na konto, zlecenie przelewu, opłacenie rachunków
itd. Z racji szerokiej gamy oferowanych usług s

ą

one cz

ę

sto zwane

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

57

itd. Z racji szerokiej gamy oferowanych usług s

ą

one cz

ę

sto zwane

ju

ż

nie bankomatami, ale kioskami multimedialnymi lub kioskami

uniwersalnymi.

Klient mo

ż

e mie

ć

bierny lub aktywny dost

ę

p do konta.

Bierny dost

ę

p do konta w jego ramach klientowi oferuje

si

ę

:

sprawdzenie aktualnego salda na rachunku,
uzyskanie szczegółowych informacji o poszczególnych
operacjach dokonanych na rachunku,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

58

operacjach dokonanych na rachunku,
przegl

ą

danie wykazu operacji dokonanych na rachunku,

Aktywny dost

ę

p do konta w jego ramach klientowi oferuje si

ę

:

sprawdzenie aktualnego salda na rachunku,
uzyskanie szczegółowych informacji o poszczególnych operacjach dokonanych na
rachunku,
przegl

ą

danie wykazu operacji dokonanych na rachunku,

zakładanie nowej lokaty,
rozwi

ą

zanie lub zerwanie lokaty,

uzyskanie pełnej listy lokat wraz z oprocentowaniem i opisem,
składanie zlece

ń

przelewów do natychmiastowej realizacji,

składanie zlece

ń

przelewów z przyszł

ą

dat

ą

realizacji,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

59

składanie zlece

ń

przelewów z przyszł

ą

dat

ą

realizacji,

odwoływanie zlece

ń

przelewów (dotyczy tych jeszcze nie zrealizowanych),

obsług

ę

zlece

ń

stałych,

tworzenie bazy danych kontrahentów, na rzecz, których składane s

ą

dyspozycje,

składanie wniosku o wydanie karty bankowej,
składanie zamówie

ń

na blankiety czekowe,

zastrzeganie kart i czeków,
składanie wniosków o po

ż

yczk

ę

(kredyt),

zmian

ę

danych,

inne usługi,

Korzy

ś

ci dla klienta:

Korzy

ś

ci dla klienta:

Ni

ż

sze koszty przeprowadzonych operacji

Zwi

ę

kszenie satysfakcji

Bie

żą

cy kontroling

Wygodna komunikacja
Usługi banków wirtualnych mo

ż

na podzieli

ć

na cztery zbiory, s

ą

to:

eBanking,

eCash,

eLending,

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

60

eLending,
eBiling,

1)

Przez eBanking rozumie si

ę

ś

wiadczenie wszelkiego typu usług

bankowych drog

ą

elektroniczn

ą

.

Ś

rodki informacji i teleinformacji

wykorzystywane s

ą

tu dla usprawnienia i przyspieszenia realizacji zlece

ń

klientów banków.

Usługi Banking to: home-banking, bankomaty, systemy transferu płatno

ś

ci, karty

kredytowe, usługi przez telefon.

2)

eLanding jest zdalny dost

ę

p do kredytu konsumpcyjnego. Przy

niektórych kredytach i po

ż

yczkach s

ą

u

ż

ywane zautomatyzowane procesy

oceny ryzyka. Klient mo

ż

e si

ę

ubiega

ć

o kredyt przez przegl

ą

dark

ę

WWW.

Usługa eLanding obejmuje nast

ę

puj

ą

ce czynno

ś

ci:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

61

- przyj

ę

cie wniosku kredytowego,

- automatyczne dokonywanie jego analizy,
- przekazanie klientowi informacji o efektach,
3)

eBiling to elektroniczne zarz

ą

dzanie rachunkami. W ramach tej usługi

bank bierze na siebie obowi

ą

zek płacenia za klienta stałych rachunków ze

ś

rodków znajduj

ą

cych si

ę

na jego koncie. Dzi

ę

ki temu klient nie musi płaci

ć

osobi

ś

cie kilku rachunków robi to za niego bank.

4)

eCash jest to wst

ę

pnie opłacona karta elektroniczna z mo

ż

liwo

ś

ci

ą

ponownego uzupełnienia stanu konta, słu

ż

y do dokonywania drobnych

płatno

ś

ci.

Struktura
Organizacyjna

Organizacyjna
mBanku

mBank funkcjonuje w ramach grupy BRE pod

oficjaln

ą

nazw

ą

„Departamentu Bankowo

ś

ci

Elektronicznej

BRE

Banku”

(DED).

Jego

struktura organizacyjna dzieli si

ę

na:

Struktura Organizacyjna

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

63

struktura organizacyjna dzieli si

ę

na:

zewn

ę

trzn

ą

- w ramach grupy BRE

wewn

ę

trzn

ą

Struktura Zewn

ę

trzna

Struktur

ę

zewn

ę

trzn

ą

DED stanowi

ą

skonsolidowane działy operuj

ą

ce w ramach

grupy BRE. Obsługuj

ą

one jej

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

64

grupy BRE. Obsługuj

ą

one jej

wszystkie jednostki

detaliczne.

Działy Zewn

ę

trzne

Rachunkowo

ść

Controlling

Zasobów Ludzkich

Logistyka

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

65

Logistyka

Rozlicze

ń

i Informacji

Informatyki

Obsługi telefonicznej Klienta

Kredytów Detalicznych

Schemat Struktury Zewn

ę

trznej

Wydział Rachunkowości

Bankowości Detalicznej

Wydział Controllingu

Bankowości Detalicznej

DED

CERI Centrum

Rozliczeń i Informacji

BZD Biuro Zasobów
Ludzkich
Bankowości

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

66

DED

Departament

Bankowości

Elektronicznej

BKD Biuro Kredytów

Detalicznych

DL Departament Logistyki

BOT Biuro Obsługi

Telefonicznej Klientów

Bankowości Detalicznej

Bankowości
Detalicznej

DMZ Departament
ds. Informatyki

Wewn

ę

trzna Struktura mBanku

Organizacja mBanku jest odbiciem filozofii

jego działania. W ramach struktury wewn

ę

trznej

działa on jako niezale

ż

na firma, w skład której

wchodz

ą

wydziały:

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

67

wchodz

ą

wydziały:

Rozwoju Biznesu

Zarz

ą

dzania Relacjami z Klientem

Sprzeda

ż

y

Wewn

ę

trzna Struktura mBanku

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

68

koniec

Banki komercyjne - funkcje i organizacja

69