Fuzje i przejęcia

Kooperacja przedsiębiorstw

Łączenie zasobów dwóch lub
większej liczby przedsiębiorstw
w celu zdobycia przewagi
konkurencyjnej w stosunku do
pozostałych konkurentów bez
wymiany kapitałowej.

Koncentracja kapitałowa

Łączenie zasobów dwóch lub
większej liczby przedsiębiorstw
w celu zdobycia przewagi
konkurencyjnej w stosunku do
pozostałych konkurentów z
wymianą kapitałową.

Koncentracja przedsiębiorstw

To luźniejsze lub silniejsze, formalne lub nieformalne
połączenie kilku przedsiębiorstw do realizacji określonych
celów gospodarczych.

Koncentracja przedsiębiorstw

Zalety

łączenie zasobów przedsiębiorstw w wybranym obszarze

obniżenie kosztów inwestycji

zmniejszenie ryzyka związanego z samodzielnym
funkcjonowaniem na rynku (dzielenie ryzyka inwestycji)

Wady

krótkotrwały charakter z uwagi na łatwość rozwiązania
współpracy przy braku zależności kapitałowych

problemy wynikające z różnego zaangażowania stron

Koncentracja rynkowa – alianse strategiczne

Alianse strategiczne

Podjęcie współpracy w ściśle określonym obszarze przez
konkurencyjne przedsiębiorstwa.

FUZJE

PRZEJĘCIA

ALIANSE STRATEGICZNE z wymianą kapitałową

Połączenie co najmniej dwóch autonomicznych podmiotów w
celu utworzenia nowego przedsiębiorstwa.

Nabycie wystarczającej liczby udziałów drugiego podmiotu w
celu przejęcia nad nim kontroli.

Podjęcie współpracy w ściśle określonym obszarze przez
konkurencyjne przedsiębiorstwa zabezpieczone wymianą lub
nabyciem udziałów.

Rodzaje koncentracji kapitałowej

Rodzaje fuzji:

kreacja nowego podmiotu rynkowego

inkorporacja

Koncentracja kapitałowa – fuzje

Fuzja

Do fuzji dochodzi, gdy co najmniej dwie autonomiczne
firmy, na mocy umowy łączą się w celu utworzenia
nowego przedsiębiorstwa i wspólnego uczestnictwa w
rynku.

Przejmowana firma zostaje włączona w struktury
nabywcy, nie tracąc przy tym osobowości prawnej i
odrębności rynkowej.

Koncentracja kapitałowa – przejęcia

Przejęcie

Przejęcie to nabycie wystarczającej liczby udziałów
drugiego przedsiębiorstwa, by przejąć kontrolę nad
nabywanym podmiotem.

 Motywy rynkowe

 Szybkie zwiększenie udziałów w rynku
 Unikanie konkurencji
 Reakcja na koncentrację kapitałową innych

firm

 Dążenie do osiągnięcia pozycji

monopolistycznej

 Dostęp do komplementarnych zasobów,

kompetencji i doświadczeń (motywy
operacyjne)

Powody koncentracji kapitałowej

 Obniżenie kosztów (motywy operacyjne)

 Wspólne koszty badań i rozwoju
 Wspólne wykorzystywanie podzespołów
 Obniżenie kosztów transakcyjnych
 Efekty skali
 Większa siła przetargowa wobec dostawców

 Motywy menadżerskie

 wzrost prestiżu i władzy zarządu
 zmniejszenie ryzyka działalności poprzez
dywersyfikację źródeł przychodów

Powody koncentracji kapitałowej

 Motywy finansowe

 Wykorzystanie nadwyżki posiadanych

środków (=inwestycja)

 Zwiększenie zdolności do zadłużenia
 Przejęcie gotówki nabywanej firmy
 Korzyści podatkowe
 Wykorzystanie przejściowego

niedoszacowania przez rynek wartości
nabywanej firmy

Powody koncentracji kapitałowej

Postawa kierownictwa łączonych firm

Brak planów integracji po połączeniu

Brak dostatecznej wiedzy o branży lub przyłączanej
firmie

Złe zarządzanie

Niedostrzeganie znaczenia kultury organizacyjnej

Różnice kulturowe

Przyczyny niepowodzeń koncentracji kapitałowej

DHL International i Servisco (2003)

Vos Logistics Polska i Euroad (2003)

Schenker i Spedpol (2004)

UPS Polska i Messenger Service Stolica

(2005)

Grupa Raben i CJ International (2005)

GeoPost i Masterlink Express (2004)

Operacje koncentracji kapitałowej na rynku LTS w
Polsce

UPS / MS Stolica

Podstawowe cele fuzji

Konsolidacja działalności grupy/ Rozwój jednej
marki

Komplementarność usług

Poprawa pozycji konkurencyjnej i reakcja na
działania konkurencji

Schenker / Spedpol
DHL / Servisco

VOS Logistics / Euroad
Grupa Raben / CJ International

Korzyści operacyjne

Schenker / Spedpol
DHL / Servisco

PRZEJĘCIA

FUZJE

Niezależność
organizacyjna i
rynkowa podmiotu
przejmowanego

GRUPA RABEN

/CJ INTERNATIONAL

Inkorporacja przez
nabywcę

UPS / MS STOLICA

SCHENKER /

SPEDPOL

VOS LOGISTICS/

EUROAD

Niezależność
organizacyjna przy
utracie tożsamości
rynkowej podmiotu
przejmowanego

GEOPOST

/ MASTERLINK

EXPRESS

Nowy podmiot w
wyniku fuzji

DHL
INTERNATIONAL/
SERVISCO

Podział fuzji i przejęć na rynku LTS w Polsce

Proces rebrandingu – etap potransakcyjny

Faza I Komunikacja wewnętrzna

(grupa docelowa: zarząd menedżerowie, pracownicy, kurierzy)

Faza II Komunikacja zewnętrzna „bliska”

(grupa docelowa: klienci, media)

Faza III Komunikacja zewnętrzna

(grupa docelowa: potencjalni klienci, media, rynek)

Rebranding „z dnia na dzień” DHL

Rebranding stopniowy

Podsumowanie fuzji na rynku LTS w Polsce

Istniejące polskie marki są wycofywane z rynku i zastępowane
markami o ugruntowanej pozycji w skali międzynarodowej

Do fuzji dochodzi często pomiędzy firmami, między którymi
istniały wcześniej jakieś powiązania kapitałowe

Koncentracja kapitałowa wykorzystywana jest zarówno przez
największych graczy rynkowych jak i małe i średnie
przedsiębiorstwa

śadna z firm w sektorze transportu drogowego nie uczyniła
na razie z fuzji i przejęć stałej strategii wzrostu
przedsiębiorstwa na rynku w przeciwieństwie do sektora
transportu kolejowego, gdzie prywatni przewoźnicy wyraźnie
preferują ten sposób wzrostu