BEZPIECZEÑSTWO PRACY 10/2002

2

tres jest uznawany za jedno z g³ów-

nych zagro¿eñ zwi¹zanych z miej-

scem pracy. Wyniki badañ wska-

zuj¹ na to, ¿e 40% osób badanych w ra-

mach Northwestern National Life uzna³o

swoj¹ pracê za ekstremalnie stresuj¹c¹,

a 29% pracowników ankietowanych

przez Yale University odczuwa stres zwi¹-

zany ze swoj¹ prac¹ [1].

Co to jest stres w pracy

i jak siê go mierzy?

Czym jest stres i jakie zagro¿enia s¹

zwi¹zane z d³ugotrwa³ym doœwiadcza-

niem sytuacji stresowej? W literaturze

stres jest traktowany jako:

•

sytuacja zewnêtrzna (fizyczna lub/i

psychospo³eczna), która wywo³uje reak-

cjê stresow¹

•

fizjologiczne, psychologiczne i be-

hawioralne (dotycz¹ce konkretnych za-

chowañ) reakcje na dzia³anie czynników

stresuj¹cych

•

relacja niedopasowania wymagañ

zewnêtrznych do mo¿liwoœci i potrzeb

cz³owieka.

Obecnie, coraz powszechniej przyj-

mowane jest ostatnie spoœród wymienio-

nych, relacyjne podejœcie do stresu.

Zgodnie z tym podejœciem stres definiu-

je siê jako sytuacjê, w której wyma-

gania zewnêtrzne s¹ spostrzegane

przez cz³owieka jako niezgodne z je-

go mo¿liwoœciami i potrzebami. Defi-

nicja propagowana przez amerykañski

Narodowy Instytut Bezpieczeñstwa

i Zdrowia w Pracy (NIOSH) tak¿e wska-

zuje, ¿e stres w pracy jest powodowany

rozbie¿noœci¹ pomiêdzy wymaganiami

œrodowiska pracy a mo¿liwoœciami i po-

trzebami pracownika [1]. Mimo zró¿ni-

cowanej, indywidualnej podatnoœci na

stres pewne czynniki nale¿¹ce do œrodo-

wiska pracy mog¹ byæ obiektywnie stre-

suj¹ce dla wiêkszoœci pracowników.

Wœród takich czynników wymieniane

s¹ najczêœciej:

•

niesprzyjaj¹ce, b¹dŸ wrêcz szkodli-

we dla zdrowia fizyczne œrodowisko pra-

cy: ha³as, niew³aœciwe oœwietlenie, z³a

mgr ANNA £UCZAK

mgr DOROTA ¯O£NIERCZYK-ZREDA

Centralny Instytut Ochrony Pracy

Praca a stres

wentylacja, toksyczne substancje, niewy-

godne miejsce pracy itp.

•

przeci¹¿enie (zbyt du¿o zadañ, zbyt

szybkie tempo pracy, zbyt trudne zada-

nia) b¹dŸ niedoci¹¿enie prac¹ (zadania

monotonne, nie pozwalaj¹ce na wykorzy-

stanie potencja³u pracownika)

•

brak lub zbyt ma³a kontrola nad pro-

cesem pracy

•

niejasnoœæ b¹dŸ konfliktowoœæ roli

zawodowej

•

niew³aœciwy styl zarz¹dzania

•

z³e stosunki miêdzyludzkie

•

brak perspektyw rozwoju zawodo-

wego.

Stres wyzwala pewn¹ sytuacjê alar-

mow¹, dziêki której organizm przygo-

towuje siê do zwiêkszonej aktywnoœci

o charakterze obronnym. Pobudzony jest

uk³ad nerwowy, uwolnione zostaj¹ hor-

mony sprzyjaj¹ce wyostrzeniu zmys³ów,

przyspiesza siê puls, oddychanie staje siê

intensywniejsze, napinaj¹ siê miêœnie.

Mimo pewnych ró¿nic indywidualnych

nasze fizjologiczne reakcje na stres s¹

podobne. Krótkotrwa³y stres nie jest zbyt

obci¹¿aj¹cy dla naszych organizmów, ale

d³ugotrwa³e doœwiadczanie stresu mo¿e

byæ niezwykle szkodliwe dla naszego

zdrowia i samopoczucia. Badania pro-

wadzone w ci¹gu ostatnich 20 lat dowio-

d³y, ¿e istniej¹ znacz¹ce zwi¹zki pomiê-

dzy stresem w pracy a ró¿nymi dolegli-

woœciami. Skutkiem stresu mog¹ byæ

takie problemy psychiczne, jak zaburze-

nia nastroju, depresja, podwy¿szony po-

ziom lêku lub agresji, wypalenie zawo-

dowe.

Koszty zdrowotne i psychologiczne

pracowników, a tak¿e wymierne koszty

ekonomiczne zwi¹zane ze stresem w pra-

cy sk³aniaj¹ do poszukiwania skutecznych

sposobów przeciwdzia³ania mu i ograni-

czania tego zjawiska. Warunkiem takich

dzia³añ jest mo¿liwoœæ diagnozowania

stresu w miejscu pracy. Jeœli stres jest

wynikiem spostrzegania obiektywnych

warunków pracy jako stresuj¹ce, zatem

metody jego pomiaru w pracy powinny

opieraæ siê na subiektywnych ocenach

osób znajduj¹cych siê w sytuacji stresu.

Najczêœciej stosowane s¹ ankiety zawie-

raj¹ce pytania dotycz¹ce ró¿nych aspek-

tów, przede wszystkim jednak Ÿróde³ stre-

su w pracy. W Centralnym Instytucie

Ochrony Pracy powsta³ kwestionariusz

opracowany na du¿ej, blisko 4-tysiêcznej

grupie pracowników ró¿nych zawodów

zatytu³owany Psychospo³eczne warunki

pracy [2]. Kwestionariusz ten diagnozu-

je nie tylko Ÿród³a stresu, dotycz¹ce wy-

magañ pracy, zakresu kontroli oraz wspar-

cia spo³ecznego, ale tak¿e skutki stresu

w odniesieniu do samopoczucia fizyczne-

go i psychicznego pracowników oraz dia-

gnozuje ich sugestie dotycz¹ce wprowa-

dzania po¿¹danych zmian.

Przeciwdzia³anie stresowi w pracy

Traktowanie stresu w pracy jako inte-

rakcji pomiêdzy czynnikami zewnêtrzny-

mi (wymaganiami pracy) a cechami pra-

cownika stwarza koniecznoϾ podejmowa-

nia dwutorowych dzia³añ zmierzaj¹cych do

obni¿enia poziomu tego stresu. Z jednej

strony dzia³ania te powinny byæ skierowa-

ne na z³agodzenie stresuj¹cego charakteru

œrodowiska zewnêtrznego,

z drugiej zaœ na obni¿enie in-

dywidualnej podatnoœci na

stres lub, mówi¹c inaczej, na

podwy¿szenie indywidualnej

odpornoœci na stres w pracy.

W pierwszym przypadku mó-

wimy o interwencji nastawio-

nej na organizacjê, w drugim

o dzia³aniach nastawionych na

jednostkê.

Dowiedziono, ¿e stres odgrywa istotn¹ rolê w rozwoju wie-

lu takich schorzeñ, jak choroba niedokrwienna serca, zabu-

rzenia miêœniowo-szkieletowe, dermatologiczne, gastrycz-

ne. Stres przyczynia siê ponadto do os³abienia funkcji uk³a-

du odpornoœciowego, zwiêkszaj¹c sk³onnoœæ do zapadania

na infekcje, a nawet choroby nowotworowe. Skutki stresu

s¹ tak¿e widoczne w takich zachowaniach, jak nadu¿ywa-

nie leków, tytoniu, alkoholu, w bezsennoœci oraz zaburzeniu

funkcjonowania zawodowego przejawiaj¹cym siê sk³onno-

œci¹ do wypadków, absencji, zmniejszon¹ wydajnoœci¹ pra-

cy czy chêci¹ zmiany pracy.

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 10/2002

3

W³aœciwe zaprojektowanie strategii

przeciwdzia³ania stresowi na poziomie or-

ganizacji wymaga przede wszystkim zdia-

gnozowania rodzaju wystêpuj¹cego

w miejscu pracy stresu za pomoc¹ wspo-

mnianych wczeœniej ankiet. Czasami, na

przyk³ad w mniejszych firmach, wystar-

czaj¹cym Ÿród³em wiedzy o istniej¹cym

tam stresie mog¹ byæ nieformalne dysku-

sje z pracownikami, z kierownictwem czy

przedstawicielami zwi¹zków zawodo-

wych. Zatem za pomoc¹ ankiet, w wyni-

ku dyskusji oraz na podstawie analizy ta-

kich obiektywnych wskaŸników, jak np.

wskaŸnik absencji, chorób lub rotacji za-

wodowej, mo¿na okreœliæ podstawowe

Ÿród³a stresu w danym miejscu pracy.

Dzia³ania przeciwdzia³a-

j¹ce stresowi w pracy skie-

rowane na jednostkê [3] na-

stawione s¹ na ogó³ na trzy

cele:

•

modyfikacjê spostrze-

gania stresuj¹cego charakte-

ru œrodowiska pracy przez osoby

o wzmo¿onej podatnoœci na stres

•

restrukturyzacjê œrodowiska pracy

w kierunku lepszego dopasowania tego

œrodowiska do mo¿liwoœci i potrzeb jed-

nostki

•

wzmocnienie ogólnej odpornoœci

pracowników na stres przez kreowanie

w³aœciwego stylu ¿ycia.

Modyfikacja spostrzegania stresuj¹-

cych w³aœciwoœci pracy zawodowej jest

szczególnie zalecana osobom, które ze

wzglêdu na swoje okreœlone cechy tem-

peramentu i osobowoœci nara¿one s¹ na

silniejsze odczuwanie stresu i ryzyko po-

wa¿niejszych jego skutków, ani¿eli inne

osoby. Dotyczy to na przyk³ad pracowni-

ków przejawiaj¹cych tzw. wzór zachowa-

nia A, charakteryzuj¹cy siê zewnêtrzn¹ lo-

kalizacj¹ kontroli, skrajnie wysok¹ reak-

tywnoœci¹, czy nasilon¹ neurotycznoœci¹

oraz tendencj¹ do zdobywania jak najwiê-

cej w jak najkrótszym czasie. Korygowa-

nie wymienionych cech wymaga na ogó³

d³u¿szego oddzia³ywania, jednak samo

uœwiadomienie osobom posiadania tych

cech pomaga im z³agodziæ spostrzeganie

dotychczasowego „zagro¿enia” i zmieniæ

postawê wobec stresu, co potwierdzi³y

badania prowadzone w Centralnym Insty-

tucie Ochrony Pracy.

Niekiedy przyczyn¹ stresu mo¿e byæ przeci¹¿enie prac¹,

uci¹¿liwe kontakty z klientami, zaburzona komunikacja w re-

lacji podw³adny-szef, czy niedostateczne szkolenie pracow-

ników w zakresie zmieniaj¹cych siê przepisów, nowych tech-

nologii i metod pracy, umo¿liwiaj¹ce pracownikom nad¹¿a-

nie za wymaganiami zawodowymi.

W opracowaniu konkretnych dzia³añ

nastawionych na eliminacjê, b¹dŸ ogra-

niczenie wystêpuj¹cego stresu mog¹ po-

magaæ zewnêtrzni eksperci i doradcy, jed-

nak dzia³ania te powinny byæ podejmo-

wane z udzia³em samych pracowników,

a odpowiedzialnoœæ za ich realizacjê po-

winna spoczywaæ na wybranych przed-

stawicielach firmy. Powodzenie dzia³añ

koryguj¹cych stresuj¹ce elementy œrodo-

wiska pracy wymaga tak¿e zaanga¿owa-

nia i prawdziwie dobrej woli ze strony

kierownictwa firmy. Sprzyja im nie tylko

udzia³ kierowników w tworzeniu takiego

programu, lecz tak¿e pozytywna ocena

skutków wdro¿enia programu, wynikaj¹-

ca ze zwiêkszonej produktywnoœci,

mniejszej absencji, mniejszej liczby wy-

padków itp.

W literaturze dotycz¹cej stresu w pra-

cy, podkreœla siê, ¿e dzia³ania nastawio-

ne na przeciwdzia³anie stresowi w orga-

nizacji powinny mieæ charakter ci¹g³y. Za-

pobiega to eskalacji stresu i nawarstwia-

niu siê nieodwracalnych, negatywnych

jego skutków.

Niezale¿nie od w³asnej podatnoœci na stres zawo-

dowy, ka¿dy z nas mo¿e nauczyæ siê pewnych tech-

nik s³u¿¹cych lepszemu dopasowaniu swojej pracy

do w³asnych mo¿liwoœci i potrzeb. S³u¿¹ temu tech-

niki polegaj¹ce na takim planowaniu rytmu pracy,

aby np. wykonywanie najtrudniejszych zadañ od-

bywa³o siê w tzw. najlepszych dla danej osoby po-

rach dnia, aby by³y uwzglêdnione i w³aœciwie wy-

korzystane niezbêdne przerwy w pracy. Lepsze pla-

nowanie pracy to tak¿e unikanie przeci¹¿enia po-

przez cedowanie wiêkszych uprawnieñ na podw³ad-

nych, negocjowanie realistycznych terminów ukoñ-

czenia okreœlonych zadañ itp.

Przydatne okazuj¹ siê wtedy takie tech-

niki, jak precyzowanie wartoœci oraz iden-

tyfikacja najwa¿niejszych celów zawodo-

wych, elementy treningu asertywnoœci,

okreœlone techniki relaksacji podczas

przerw w pracy oraz wszelkie dzia³ania

prowadz¹ce do zwiêkszania szansy na

uzyskiwanie i udzielanie innym wsparcia

spo³ecznego, poprawy komunikacji, uni-

kania konfliktów i trudnoœci w relacjach

z kolegami. Celowi temu s³u¿y empatycz-

ne s³uchanie innych osób, wyra¿anie apro-

baty i akceptacji, b¹dŸ krytyki w sposób

nie naruszaj¹cy ich godnoœci.

MODEL STRESU W PRACY wg NIOSH

Stresuj¹ce

warunki

pracy

Ryzyko

urazów

i chorób

Czynniki

indywidualne

i sytuacyjne

ród³o: Stress... at work. NIOSH, 1998

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 10/2002

4

Niezwykle istotna z punktu widzenia

indywidualnej prewencji antystresowej jest

tak¿e dba³oœæ o zachowanie takiego sty-

lu ¿ycia, który zwiêksza nasz¹ ogóln¹

odpornoϾ na stres. Kluczowe znaczenie

ma tutaj umiejêtnoœæ zachowywania rów-

nowagi pomiêdzy czasem pracy a czasem

przeznaczonym na odpoczynek, w³aœciwa

regeneracja, dba³oœæ o zachowanie spraw-

noœci fizycznej, a nawet odpowiednia die-

ta. Istotne dla ochrony przed stresem w pra-

cy jest tak¿e posiadanie anga¿uj¹cych nas

emocjonalnie zainteresowañ pozazawodo-

wych oraz pielêgnowanie znacz¹cych

zwi¹zków z rodzin¹ i innymi, wa¿nymi dla

nas osobami.

Dobór zawodowy

jako metoda przeciwdzia³ania

stresowi w pracy

Przeciwdzia³anie stresowi to tak¿e od-

powiedni dobór zawodowy, który pole-

ga na wyborze osób najlepiej spe³niaj¹-

cych wymagania zwi¹zane z wykonywa-

niem pracy na okreœlonym stanowisku, ze

wzglêdu na posiadane predyspozycje

w zakresie wiedzy, zdolnoœci, umiejêtno-

œci, cech osobowoœci oraz sprawnoœci

psychofizycznej.

Trafny wybór pracownika na okreœlo-

ne stanowisko zapewnia bowiem komfort

(a wiêc zmniejsza ryzyko powstania stre-

su) zarówno pracodawcy, który ma œwia-

domoœæ, ¿e praca bêdzie dobrze wykona-

na, a firma osi¹gnie wymierne korzyœci

ekonomiczne, jak i pracownikowi, który

ma mo¿liwoœæ zaspokojenia w³asnych

ambicji zawodowych, zwi¹zanych z po-

trzeb¹ wykorzystania posiadanej wiedzy

i umiejêtnoœci oraz z dalszym rozwojem.

Dobór pracowników na okreœlone sta-

nowiska powinien odbywaæ siê na podsta-

wie maksymalnej liczby informacji o kan-

dydacie do pracy, jak¹ mo¿na zgromadziæ.

Jakkolwiek informacje te mo¿na czerpaæ

z wielu ró¿nych Ÿróde³, to nie ka¿de z nich

dostarcza informacji istotnych i rzetelnych

z punktu widzenia trafnoœci decyzji o wy-

borze okreœlonej osoby.

Pierwszy krok w doborze zawodowym

nastêpuje zwykle na etapie z³o¿enia do-

kumentów zawieraj¹cych ¿yciorys, list

motywacyjny, ewentualnie œwiadectwa

z poprzednich miejsc pracy. Dwa pierw-

sze spoœród wymienionych dokumentów

przygotowywane s¹ przez osobê bezpo-

œrednio zainteresowan¹ zdobyciem okre-

œlonej pracy, a zatem przedstawiona

w nich sylwetka kandydata zawiera

znaczny stopieñ subiektywizmu. Nato-

miast opinie o pracowniku przygotowa-

ne w poprzednich miejscach jego pracy

s¹ zazwyczaj pozytywne. Z tych dwóch

powodów informacje zawarte w wymie-

nionych dokumentach pozwalaj¹ jedynie

wnioskowaæ o ewentualnych, potencjal-

nych mo¿liwoœciach osoby i z ograniczo-

nym prawdopodobieñstwem przewidy-

waæ jej przysz³e powodzenie w pracy na

danym stanowisku.

Rozmowa wstêpna jest znacznie bar-

dziej obiektywnym Ÿród³em informacji

o cz³owieku ni¿ z³o¿one uprzednio doku-

menty. Bezpoœredni kontakt umo¿liwia

bowiem obserwacjê zachowania kan-

dydata do pracy, a w trakcie rozmo-

wy widaæ, czy jest on spiêty i zde-

nerwowany, czy te¿ zachowuje siê

spokojnie, jest opanowany albo mo¿e

zbyt swobodny. Tak¿e sposób zachowa-

nia podczas rozmowy, styl wypowiedzi,

a nawet ubiór mog¹ wskazywaæ na okre-

œlone cechy osobowoœci oraz znajomoœæ

norm i zasad ¿ycia spo³ecznego.

Trzeci etap doboru zawodowego to

badania lekarskie. Stanowi¹ one obiek-

tywne Ÿród³o informacji o stanie zdrowia

kandydata do pracy. Pozwalaj¹ oceniæ, na

ile dana osoba jest w stanie sprostaæ wy-

maganiom fizycznym i zdrowotnym, ja-

kie stawia praca na okreœlonym stanowi-

sku.

Wa¿nym etapem w procesie doboru

zawodowego s¹ badania psychologiczne.

S¹ one obowi¹zkowe dla kandydatów do

zawodów trudnych i niebezpiecznych,

gdzie rola doboru zawodowego jest bar-

dzo istotna. Ta grupa zawodów wymaga

bowiem szczególnej sprawnoœci psycho-

fizycznej, poniewa¿ praca wi¹¿e siê z za-

gro¿eniem ¿ycia i/lub zdrowia osoby

wykonuj¹cej j¹ i/lub z zagro¿eniem dla

innych ludzi [4]. S¹ to m.in. zawody zwi¹-

zane z prowadzeniem ró¿nego typu po-

jazdów w transporcie towaru i ludzi, ob-

s³ug¹ sprzêtu budowlanego (suwnic,

dŸwigów, koparek), zapewnieniem bez-

pieczeñstwa publicznego (stra¿nicy, pra-

cownicy ochrony, policjanci, stra¿acy

itp.). Zakres i czêstotliwoœæ obowi¹zko-

wych badañ psychologicznych w przy-

padku zawodów trudnych i niebezpiecz-

nych reguluj¹ odpowiednie przepisy.

Badaniom psychologicznym podda-

wani s¹ te¿ niekiedy kandydaci na stano-

wiska, gdzie praca nie wi¹¿e siê z ryzy-

kiem zagro¿enia ¿ycia lub zdrowia, lecz

z ryzykiem decyzyjnym, tzn. z du¿¹ od-

powiedzialnoœci¹ za dzia³ania podjête

w zakresie organizacji pracy innych ludzi,

w sferze finansów, zarz¹dzania firm¹, pla-

nowania jej dzia³añ itp. W tym przypad-

ku pracodawca mo¿e chcieæ poznaæ kan-

dydatów pod wzglêdem cech, które jego

zdaniem s¹ niezbêdne do skutecznego

i efektywnego dzia³ania w tym zakresie.

Badania psychologiczne s¹ niezwykle

cennym Ÿród³em informacji w procesie

doboru zawodowego. Ich wyniki, charak-

Dobór zawodowy ma na celu wy³onienie grupy osób spe³-

niaj¹cych okreœlone wymagania zawodowe, a wiêc „dopa-

sowanych” do pracy i z tego wzglêdu mo¿na go traktowaæ

jako jedn¹ z metod przeciwdzia³ania stresowi w pracy.

Katarzyna Terechowicz - Ogólnopolski konkurs na

plakat bezpieczeñstwa pracy. CIOP, 1997

BEZPIECZEÑSTWO PRACY 10/2002

5

teryzuj¹c cz³owieka ze wzglêdu na cechy

niezbêdne w zawodzie, daj¹ obraz „do-

pasowania” cz³owieka do pracy, któr¹

bêdzie wykonywa³ i pozwalaj¹ z du¿ym

prawdopodobieñstwem przewidzieæ jego

przysz³e osi¹gniêcia zawodowe i ewen-

tualne ryzyko zwi¹zane ze stresem w pra-

cy.

Badania psychologiczne s¹ najbardziej

rozpowszechnion¹ i uznan¹ za skuteczn¹

metodê doboru ludzi na stanowiska pra-

cy w krajach o wysokim stopniu organi-

zacji pracy. Polegaj¹ one na przeprowa-

dzeniu okreœlonych testów psychologicz-

nych, których wyniki opisuj¹ cz³owieka

pod wzglêdem nastêpuj¹cych cech psy-

chicznych:

•

sprawnoœci sensomotoryczne – s¹

to sprawnoœci zwi¹zane z funkcjonowa-

niem narz¹dów zmys³ów (np. ostroœæ

wzroku, s³uchu, zmys³ równowagi, czu-

cie smakowe, powonienie, wra¿liwoœæ na

dotyk), narz¹du ruchu (np. sprawnoœæ r¹k

i nóg, precyzja ruchów r¹k, koordynacja

wzrokowo-ruchowa) oraz refleks

•

zdolnoœci – s¹ to cechy wrodzone,

bêd¹ce przyczyn¹ istnienia ró¿nic indy-

widualnych, które sprawiaj¹, ¿e przy jed-

nakowej motywacji, jednakowym uprzed-

nim przygotowaniu i w podobnych wa-

runkach, poszczególni ludzie osi¹gaj¹

ró¿ne efekty w uczeniu siê i w dzia³aniu

(np. zdolnoœci artystyczne, techniczne,

pamiêæ, uwaga, ³atwoœæ wypowiadania

w mowie i w piœmie, zdolnoœæ twórcze-

go myœlenia)

•

osobowoœæ – s¹ to cechy, które

kszta³tuj¹ siê w cz³owieku w ci¹gu ca³e-

go jego ¿ycia w wyniku codziennego, in-

dywidualnego doœwiadczenia (np. umie-

jêtnoœæ nawi¹zywania kontaktów spo³ecz-

nych, umiejêtnoœæ postêpowania z ludŸ-

mi, empatia, czyli umiejêtnoœæ wczuwa-

nia siê i rozumienia cudzych uczuæ, sa-

mokontrola, odwaga, cierpliwoϾ)

•

zainteresowania – s¹ to te znamio-

na zachowania cz³owieka, które przeja-

wiaj¹ siê d¹¿eniem do zdobywania wie-

dzy w okreœlonej dziedzinie, w wybiera-

niu okreœlonych form aktywnoœci, w po-

œwiêcaniu szczególnej uwagi wybranym

zagadnieniom (np. zainteresowania tech-

niczne, matematyczne, humanistyczne,

artystyczne, urzêdnicze).

W doborze osób do zawodów trudnych

i niebezpiecznych szczególne znaczenie

maj¹ informacje na temat sprawnoœci sen-

somotorycznej, zdolnoœci i cech osobo-

woœci. Dlatego o wyborze kandydata np.

do zawodu pilota samolotu pasa¿erskie-

go zdecyduje m.in. szybki refleks, zmys³

równowagi, podzielnoœæ uwagi i odpor-

noœæ emocjonalna. Jeœli natomiast trzeba

wybraæ szefa dzia³u handlowego, wów-

czas pierwszorzêdne znaczenie bêd¹ mia-

³y takie cechy osobowoœci, jak umiejêt-

noœæ nawi¹zywania kontaktów spo³ecz-

nych i postêpowania z ludŸmi, samodziel-

noœæ, inicjatywnoœæ, ³atwoœæ wypowiada-

nia siê w mowie itp.

Ostatnim etapem doboru zawodowe-

go jest próbny okres pracy. W tym czasie

prze³o¿ony ma mo¿liwoœæ poznania rze-

czywistych zdolnoœci, umiejêtnoœci i cech

osobowoœci kandydata, jego stosunek do

pracy i postawê wobec innych ludzi.

Bez w¹tpienia mo¿na stwierdziæ, ¿e

czas poœwiêcony na zorganizowanie i pro-

wadzenie przemyœlanego doboru zawo-

dowego przynosi wymierne korzyœci.

Dobór zawodowy jest bowiem spraw-

dzon¹ i skuteczn¹ metod¹ zmniejszania

ryzyka powstania stresu zawodowego

zarówno u pracodawcy jak i u pracowni-

ka oraz sprawia, ¿e elementy uk³adu cz³o-

wiek-œrodowisko s¹ dobrze do siebie do-

pasowane. Uk³ad ten jest zatem bardziej

stabilny. Dla przedsiêbiorstwa oznacza to

mniejsz¹ fluktuacjê oraz wiêksz¹ efek-

tywnoœæ pracy i satysfakcjê pracowników.

PIŒMIENNICTWO

[1] Stress....at work. National Institute of Oc-

cupational Safety and Health. Publication

Number 99-101, 1998
[2] Cieœlak R., Widerszal-Bazyl, M. Psycho-

spo³eczne warunki pracy. Podrêcznik do kwe-

stionariusza. CIOP, Warszawa 2000
[3] ¯o³nierczyk D. Dlaczego indywidualne

a nie organizacyjne strategie radzenia sobie

ze stresem w pracy. Bezpieczeñstwo Pracy

6 (347), 2000 s. 8-11
[4] £uczak A. Wymagania psychologiczne

w doborze osób do zawodów trudnych i nie-

bezpiecznych. CIOP, Warszawa 1998

European Agency

for Safety and Health

at Work

Centralny Instytut Ochrony Pracy

organizuje

w dniach 28-29 paŸdziernika 2002 r.

Seminarium Krajowe

Praca a stres

W programie m.in.:

Co to jest stres i jak go mierzyæ?
Metody przeciwdzia³ania stresowi w organizacji
Dobór pracowników do prac trudnych jako metoda przeciwdzia³ania stresowi
Stres traumatyczny zwi¹zany z prac¹ – skutki, czynniki ryzyka, zapobieganie

!

!

!

wyk³ady i dyskusje na tematy:

prezentacja doœwiadczeñ w dziedzinie przeciwdzia³ania stresowi w pracy
przedstawicieli Forum Liderów Bezpiecznej Pracy oraz Krajowej Sieci
Informacyjnej

treningi antystresowe.

Seminarium odbêdzie siê w ramach obchodzonego
w Polsce Europejskiego Tygodnia Bezpieczeñstwa i Zdrowia
w Pracy 2002, og³oszonego przez Europejsk¹ Agencjê
Bezpieczeñstwa i Zdrowia w Pracy

Wiêcej informacji zwi¹zanych z tematyk¹ stresu i Tygodniem Europejskim:
Krajowy Punkt Centralny, http://www.bp.edu.pl