2012-04-14

1

Jakość usług komunalnych

Cechy firm doskonałych wg. T.J.

Petersa, R.H. Watermana

•

Szybka reakcja na zmieniające się otoczenie,

•

Zaspokajanie oczekiwań klienta,

•

Inicjatywa i zdecentralizowana
odpowiedzialność,

•

Inwestycja w pracownika daje duży zysk,

•

Personel podziela zestaw wartości istotnych
dla organizacji,

•

Specjalizacja w tym co robisz dobrze.

2012-04-14

2

William Edwards Deming

1900 -1993

3

Zarządzanie przez jakość

TQM ang. Total Quality Management

•

Zarządzanie przez jakość inaczej: kompleksowe
zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością -
podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy
aspekt działalności jest realizowany z
uwzględnieniem spojrzenia projakościowego.

•

Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę
zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe
podnoszenie kwalifikacji.

•

Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu,
którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści
dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

4

2012-04-14

3

•

Doskonalenie odbywa się poprzez częste
drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje.

•

Przyczyną takiego podejścia jest rachunek
efektywności - inwestycja wiąże się z
nakładami, a zatem wyższa jakość, większa
produkcja czy niższe koszty okupione są
wcześniejszymi wydatkami.

•

Prawdziwy wzrost efektywności występuje,
gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich
zmian.

5

•

Optymalizowanie procesów.

•

Wykorzystanie prostych i uniwersalnych
narzędzi.

•

Synchronizacja pracy poszczególnych
stanowisk pozwala minimalizować koszty
zapasów.

6

2012-04-14

4

Przyczyny stosowania systemów

zarządzania jakością

•

Przyczyną przeważającej większości
problemów jakościowych jest niewłaściwe
zarządzanie firmą, organizacja pracy,
motywacja.

•

Zaledwie kilka procent błędów
powodowanych jest przez pracowników przy
linii produkcyjnej.

7

Społeczną odpowiedzialność.

•

Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest
oddalony w czasie, ponieważ dopiero
długotrwałe stosowanie metod powoduje
uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

•

Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na
działalność organizacji, ale także na korzyści dla
społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp.,
ponieważ

przedsiębiorstwo/organizacja musi

brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

8

2012-04-14

5

8 Zasad TQM

•

Orientacja na klienta

•

Przywództwo

•

Zaangażowanie pracowników

•

Podejście procesowe

•

Systemowe podejście do zarządzania

•

Ciągłe doskonalenie

•

Podjęcie decyzji w oparciu o fakty

•

Obustronne korzystne relacje z dostawcami

9

TQM

•

Decydujące w odniesieniu sukcesu we wdrażaniu TQM jest
zrozumienie znaczenia słowa “Total”, czyli kompleksowe.
Słowo to oznacza, że TQM wiąże się z:

–

celami, nie tylko dotyczącymi jakości, ale także związanymi
z kosztami, czasami realizacji, bezpieczeństwem pracy czy
wpływem na środowisko;

–

zaangażowaniem wszystkich komórek organizacyjnych, nie
tylko działów czy pionów projektowych i produkcyjnych,
ale także działów marketingu, administracji, obsługi
klienta, finansowych itd.;

–

uczestnictwem wszystkich pracowników, nie tylko
kierownictwa, ale także całego personelu.

10

2012-04-14

6

P-D-C-A – Cykl Deminga

•

ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób
działania, lepszą metodę.

•

WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę.

•

SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście
nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty.

•

ZASTOSUJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania
przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę
(obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj
jego stosowanie.

11

Cykl Deminga

12

2012-04-14

7

Wyjątkowość sektora administracji

publicznej

Jakość w administracji publicznej

•

„Dobre rządzenie” wiąże się z zarządzaniem
przez jakość w instytucjach publicznych,

Potrzebna jest:

•

charakterystyka rodzajów usług publicznych,

•

ustalenie kto jest odbiorcą i jakie są jego
oczekiwania,

•

określenie czym powinna charakteryzować się
administracja publiczna by była zdolna
dostarczyć wysokiej jakości usługi.

14

2012-04-14

8

Odbiorca usług

•

Obywatel - akcjonariusz, udziałowca, lub też
precyzyjniej interesariuszem, który to, między
innymi, jest uprawniony do otrzymywania
dywidendy w postaci usług o wysokiej jakości
(K. Opolski, P. Modzelewski 2004

15

Jakość jest definiowana przez pryzmat

zaspokojenia potrzeb klientów.

•

Klient wydaje opinię o jakości usługi nie tylko
na podstawie jakości technicznej, czyli
materialne środki świadczenia usługi,

•

ale także na podstawie jakości funkcjonalnej
takiej jak zachowanie personelu, jego
komunikatywność, uzdolnienia (Ph. Kotler
1994)

16

2012-04-14

9

Jakość usług w administracji publicznej

•

Na ich kształtowanie i ocenę wpływają między
innymi:

•

rodzaj świadczonych usług,

•

poziom emocjonalnego zaangażowania, nastawienie do
rządzących,

•

poziom wiedzy o usługach,

•

lokalne obciążenia podatkowe i opłaty

•

ustalone odgórnie standardy usług.

•

Kultura pracy administracyjnej pełni kluczową rolę.

•

Stałe doskonalenie jakości może przyczynić się do
trwałej zmiany kultury.

17

Działania projakościowe

•

Przez dbałość o kulturę, etykę, zabieganie o
zaangażowanie obywateli oraz stosowanie
podejścia procesowego można uzyskać takie
same, bądź nawet większe korzyści dla jakości
usług jak wdrażanie systemów jakości.

•

Urzędy powinny benchmarking i posługiwać
się różnymi modelami samooceny takimi jak
PRI, CAF, EFQM.

•

Rozwijanie przywództwa i zarządzana
strategicznego.

18

2012-04-14

10

Zarządzanie etyczne

•

Efektywne działanie administracji jest niezmiernie
ważne, ale powinno być też wzmocnione poprzez
kierowanie się interesem ogólnospołecznym.

•

Jest nowa koncepcja, która dotyczy funkcjonowania
administracji publicznej w dzisiejszych czasach,
nazywana jest zarządzaniem etycznym.

•

Chodzi w niej w głównej mierze o odbudowanie
zaufania obywateli do państwa, jego elit a także
administracji publicznej.

19

•

Obecnie ważniejsze od zdobycia przewagi konkurencyjnej,
staje się osiąganie zadowolenia klienta.

Należy:

•

wspierać społeczność lokalna poprzez budowę jej przewagi
konkurencyjnej

•

zmienić swoją filozofię działania, odchodząc od koncepcji
„załatwiania spraw”, w kierunku rozwiązywania problemów
obywateli.

•

Niewątpliwie skuteczności i sprawności działania, sektor
publiczny powinien uczyć się od biznesu.

•

Lecz należy pamiętać, iż sukcesu i wiarygodności administracji
nie możemy mierzyć tą samą miarą, którą mierzone są
osiągnięcia komercyjne

20

2012-04-14

11

•

Urząd gminy, podobnie jak inne organizacje,
posiada swoich dostawców oraz klientów, a
także tworzy produkty w wyniku zachodzących
w nim procesów.

•

Występują tu dostawcy materiałów, usług
(podwykonawcy) oraz wymagań.

•

Zróżnicowanie klientów jest znacznie większe
niż w przypadku przedsiębiorstw.

21

Do podstawowych produktów gminy

zaliczyć należy:

a) decyzję administracyjną wraz z następstwami,

jakie powoduje,

b) promocję, jako produkt pośredni przynoszący

korzyści wszystkim mieszkańcom,

c) informację przekazywaną zainteresowanym

stronom,

d) rezultat usługi publicznej, jak np. ukończona

budowa drogi, czyste ulice, poczucie
bezpieczeństwa .

22

2012-04-14

12

Czynnik

Przedsi

ę

biorstwo

Urz

ą

d

wyrób, efekt pracy

wyrób materialny, niematerialny
lub usługa, zwykle posiada
odpowiedniki konkurencyjne

dokument (decyzja, informacja),
promocja, usługa administracyjna oraz
ich skutki dla klienta i otoczenia,
przepisy prawne ograniczaj

ą

konkurencj

ę

, klient musi skorzysta

ć

z

usług urz

ę

du

ź

ródło informacji o metodzie

wytworzenia wyrobu

technologia, wiedza techniczna

przepisy prawa krajowego oraz
lokalnego, strategia gminy

skutek wytworzenia
wadliwego wyrobu

naprawa lub likwidacja braku,
reklamacja klienta, zwi

ę

kszone

koszty złej jako

ś

ci

odwołanie strony, procedura zmiany
decyzji, zaanga

ż

owanie innych urz

ę

dów

odpowiedzialno

ść

za wyrób

odpowiedzialny za szkody
spowodowane wadliwo

ś

ci

ą

wyrobu

1

szkody spowodowane wadliwo

ś

ci

ą

wyrobu s

ą

rekompensowane z pieni

ę

dzy

publicznych

kontrola jako

ś

ci wyrobu

zorganizowana, wykorzystuj

ą

ca

procedury, zwykle kontrola
statystyczna

pobie

ż

na kontrola w momencie

podpisywania przez kierownika urz

ę

du

lub jego pełnomocnika

sposób rozliczania pracy

na podstawie wykonanej pracy
(akord, dniówka zadaniowa,
realizacja zada

ń

na stanowisku

pracy), powi

ą

zanie z

wynagrodzeniem

na podstawie liczby załatwionych spraw
lub wyst

ę

puj

ą

cych zaległo

ś

ci, brak

powi

ą

zania z wynagrodzeniem

postrzeganie jako

ś

ci pracy w

organizacji

główna uwaga zwrócona na
poprawno

ść

wykonania wyrobu

oraz wydajno

ść

; w niektórych

organizacjach – rozwój
pracownika

uwaga skupia si

ę

na ewentualnych

zaległo

ś

ciach; rzadko uwzgl

ę

dnia si

ę

rozwój pracownika lub wpływ na

ż

ycie

klientów (mieszka

ń

ców) i społecze

ń

stwo

kryteria oceny jako

ś

ci pracy liczba wykonanych wyrobów,

liczba bł

ę

dów, szybko

ść

realizacji

liczba zrealizowanych wyrobów; bł

ę

dy

przewa

ż

nie obci

ąż

aj

ą

cały urz

ą

d, a nie

23

rozwój pracownika

(mieszka

ń

ców) i społecze

ń

stwo

kryteria oceny
jako

ś

ci pracy

liczba wykonanych
wyrobów, liczba
bł

ę

dów, szybko

ść

realizacji zada

ń

,

oszcz

ę

dno

ść

zasobów,
pomysłowo

ść

liczba zrealizowanych
wyrobów; bł

ę

dy

przewa

ż

nie obci

ąż

aj

ą

cały urz

ą

d, a nie

wykonawc

ę

(brak

odpowiedzialno

ś

ci za

wyrób)

jako

ść

pracy dla

klienta

klient mo

ż

e oceni

ć

jedynie wyrób, który
jest wynikiem pracy
wielu pracowników

klient mo

ż

e oceni

ć

jako

ść

pracy konkretnego
urz

ę

dnika, z którym

załatwiał spraw

ę

jako

ść

pracy dla

otoczenia

efekty pracy jednostki
s

ą

trudno

zauwa

ż

alne dla

otoczenia

efekty działa

ń

urz

ę

dnika

oddziałuj

ą

na otoczenie i

s

ą

zauwa

ż

alne

24

2012-04-14

13

Systemy zarządzania ISO

•

ISO 9000:1994 -

system zapewnienia jakości

trudno akceptowalne w organizacjach nie
związanych bezpośrednio z produkcją
wyrobów materialnych, pojawiły się normy
interpretujące dla organizacji usługowych

•

ISO 9000:2000 –

system zarządzania jakością

dopasowanie do stosowania przy świadczeniu
usług

•

ISO 9000:2005 - systemy zarządzania jakością.
Podstawy i terminologia

25

•

Rodzina norm ISO 9000:2000 składa się z
trzech norm:

–

ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością –
Podstawy i terminologia

–

ISO 9001:2000 Systemy zarządzania jakością –
Wymagania

–

ISO 9004:2000 Systemy zarządzania jakością –
Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

26

2012-04-14

14

27

•

W normach ISO 9000:2000 rola standaryzacji działań nie jest
uważana za decydujący element.

•

Udokumentowane procedury wymagane przez normę wiążą
się głównie z nadzorem nad dokumentami i zapisami oraz
działaniami związanymi z doskonaleniem (audity wewnętrzne,
postępowanie z niezgodnościami, działaniami korygującymi i
zapobiegawczymi) i “dokumenty wymagane przez organizację
w celu zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu
i nadzorowania procesów w organizacji” (ISO 9001:2000),
natomiast standardy działań na poszczególnych stanowiskach
pracy, tak ważne z punktu widzenia podnoszenia
produktywności są wymagane “w miarę potrzeb”.

28

2012-04-14

15

Model EFQM

European Foundation for Quality Management

•

Model EFQM obejmuje w swej koncepcji oprócz pełnego
zakresu zasad przyjętych w ISO 9004:2000, odpowiedzialność
publiczną oraz orientację na wyniki.

•

Pierwszy z tych obszarów jest w normach ISO podejmowany
np. przez normę zarządzania środowiskowego ISO 14001 czy
krajowe normy bezpieczeństwa pracy (np. PN-N-18001).

•

Zatem organizacja, która wdroży system zintegrowany złożony
z tych trzech elementów – lub przynajmniej system
zarządzania jakością rozszerzony o dodatkowe wymagania –
oraz będzie w stanie wykazać dobre wyniki ekonomiczne,
może przyjąć iż jest na drodze do wdrożenia TQM.

29

Obszar oceny

Opis

Przywództwo

Jest to kryterium, które ocenia osobiste zaangażowanie

przywóców (dyrektora/prezesa oraz innych kierowników) w

realizację misji i wizji, rozwijanie wartości potrzebnych do

osiągania długofalowego sukcesu oraz wdrażania i ciągłego

doskonalenia systemu zarządzania organizacją, jako

zasadniczego procesu uzyskiwania ciągłej poprawy.

Polityka i strategia

Jest to kryterium, które odnosi się do podstawowych wartości,

którymi kieruje się organizacja. Dotyczy ono wdrażania misji i

wizji poprzez czytelne sformuowanie strategii organizacji.

Strategia powinna być ukierunkowana na wszystkich

zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji oraz

wskazywać w jaki sposób przekłada się ona na odpowiednią

politykę, plany, założenia, cele i procesy

Zarządzanie ludźmi Kryterium to określa, w jaki sposób wykorzystanie

potencjału ludzkiego jest ukierunkowane na

działania wspierające cele strategiczne, politykę,

efektywność działania procesów a w rezultacie na

poprawę efektów końcowych organizacji.

Pokazuje jak zarządza sie ludźmi, rozwija wiedzę

oraz wyzwala pełny potencjał pracowników na

poziomie indywidualnym, zespołowym i całej

30

2012-04-14

16

na odpowiednią politykę, plany, założenia, cele i procesy

Zarządzanie ludźmi

Kryterium to określa, w jaki sposób wykorzystanie

potencjału ludzkiego jest ukierunkowane na działania

wspierające cele strategiczne, politykę, efektywność

działania procesów a w rezultacie na poprawę efektów

końcowych organizacji. Pokazuje jak zarządza sie ludźmi,

rozwija wiedzę oraz wyzwala pełny potencjał pracowników

na poziomie indywidualnym, zespołowym i całej organizacji

aby sprostać powyższym zadaniom.

Zasoby

Kryterium to odnosi się do zarządzania, wykorzystania i

ochrony zasobów, sposobów ich optymalizacji oraz

sposobów zarządzania swoimi relacjami z zewnętrznymi

partnerami w celu realizacji strategii i polityki oraz

zapewnienia efektywności procesów.

Procesy

Kryterium to odnosi się do sposobu określania, zarządzania i

doskonalenia procesów, co powinno wpływać na wzrost ich

wartości przyczyniając się w ten sposób do wspierania

strategii i polityki, pełnego zaspokojenia potrzeb klientów

oraz innych zainteresowanych funkcjonowaniem

organizacji.

Satysfakcja klientów

Kryterium to określa co organizacja osiąga w relacjach ze

swoimi klientami zewnętrznymi a szczególnie jak zaspakaja

31

Model EFQM

32

2012-04-14

17

Porównanie kryteriów ogólnych ISO 9000 i EFQM

Zasady zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

ISO

9000

Koncepcja modelu EFQM

•

orientacja na klienta

•

przywództwo

•

zaangażowanie pracowników

•

podejście procesowe

•

systemowe podejście do zarządzania

•

ciągłe doskonalenie

•

podejmowanie decyzji na
podstawie faktów

•

wzajemnie korzystne relacje z
dostawcami

•

orientacja na klienta

•

przywództwo i stabilność celów

•

rozwój i zaangażowanie

pracowników

•

zarządzanie poprzez procesy i fakty

•

ci

ą

głe uczenie si

ę

, rozwijanie i

doskonalenie

•

rozwijanie współpracy

•

odpowiedzialność publiczna

•

orientacja na wyniki

Ź

ródło: [S. Russel 2000]

33

Diagnoza:

jakość obsługi i satysfakcja klientów

Rodzaj sprawy, jaką respondent „załatwiał” ostatnio w

urzędzie (N=500, w%)

zróżnicowane

sprawy urzędowe

94,8%

z zakresu dostępu

do informacji

publicznej 5,2%

- zagospodarowanie przestrzenne

- informacje o organizacjach pozarządowych

- nowe inwestycje na terenie gminy

- informacje o programach unijnych

- informacje o stypendiach

- wolne stanowiska pracy

- podatek

- pozwolenie na budowę

- dowód osobisty, prawo
jazdy

- rejestracja działalności
gospodarczej

- rejestracja samochodu

- zaświadczenia

2012-04-14

18

Diagnoza:

ocena rozwoju instytucjonalnego

Zarządzanie jakością

Wdrażanie

sformalizowanych

systemów zarządzania jakością

Rodzaj jednostki

% JST stosujących zarządzanie jakością

Gminy wiejskie

7,6

Gminy wiejsko-miejskie

19,7

Gminy miejskie

38,3

Miasta na prawach powiatów

80,0

Powiaty

27,5

Województwa

63,6

JST ogółem

20,3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Największe (300

i więcej

pracowników)

Duże (100-299

pracowników)

Średnie (50-99

pracowników)

Małe (20-49

pracowników)

Najmniejsze

(poniżej 20

pracowników)

Dominuje system EN ISO
9001:2000 –

ponad 70% JST

Zainteresowanie
samorządów innymi
systemami budowania
jakości (model EFQM,
model samooceny CAF)
jest niewielkie

Badani postrzegają siebie jako kompetentną, wykwalifikowaną kadrę
urzędniczą, nastawioną na interesy klientów. Przedstawiali
reprezentowaną przez siebie grupę zawodową jako otwartą, chętną do
pomocy, nastawioną na rozwiązywanie problemów mieszkańców

Diagnoza:

jakość obsługi i satysfakcja klientów

Nieporozumienia występujące na linii klient – urzędnik, pracownicy
administracji samorządowej wiązali głównie z niezrozumieniem przez
klientów pewnych procedur prawnych

Samoocena urzędników

Wśród urzędników widoczne jest

duże poczucie własnej wartości

wsparte asertywnością

Jest to zjawisko tylko po części pozytywne, gdyż ogranicza rozwój

Dane pozyskane w badaniu świadczą o tym, że w niemal połowie JST nie
występuje bądź słabo rysuje się orientacja na realne

zaspokajanie potrzeb i

rozwiązywanie problemów

mieszkańców, natomiast utrzymuje się

nastawienie

biurokratyczne

(priorytet orientacji na zgodność z obowiązującymi przepisami).

2012-04-14

19

Rybnik CERTYFIKAT ISO

37

♦

Certyfikat systemu jakości
na zgodność z normą
PN-EN ISO 9001:2001

♦

Przyznany w czerwcu 2001 r.

♦

Przedłużony w czerwcu 2004 r.

♦

Zapewnienie sprawnej i kompe-
tentnej realizacji zadań urzędu

♦

Wyjście w stronę mieszkańców

♦

Gromadzenie i wykorzystywanie
wiedzy o potrzebach i oczekiwaniach Klienta

BUDYNEK PRZYSTOSOWANY DO

OBSŁUGI KLIENTA

•

Punkt informacyjny

38

♦

Sale obsługi Klientów
z elektronicznym
systemem kolejkowym

♦

Jednolity system
informacyjny

♦

W pełni przystosowany
do obsługi osób
niepełnosprawnych

2012-04-14

20

PROGRAM

„STANDARD OBSŁUGI KLIENTA”

39

♦

Umiejętność prowadzenia
rozmów

♦

Sposoby postępowania
z Klientem

♦

Wygląd i strój

♦

Ankiety badające potrzeby
i oczekiwania Klienta

♦

Szkolenia