Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

1

MATERIAŁY W TYM PLIKU S

Ą

WYŁ

Ą

CZNIE DLA CELÓW DYDAKTYKI.

TYLKO DLA GRUP, Z KTÓRYMI MAM WYKŁADY

NIE WOLNO ICH POWIELA

Ć

ANI ROZPOWSZECHNIA

Ć

!!!

KOMPLEKSOWE PAKIETY USŁUG LOGISTYCZNYCH

(

Ź

ródło: W .Paprocki, K .Rutkowski, M. Ciesielski )

Liczne czynno

ś

ci logistyczne, od których prawidłowego wykonania

zale

ż

y dzi

ś

efektywno

ść

działania przedsi

ę

biorstwa oraz jego pozycja

konkurencyjna na rynku, mog

ą

by

ć

:

•

wykonywane w ramach działalno

ś

ci własnej

przedsi

ę

biorstw przemysłowych i handlowych;

•

wykonywane cz

ęś

ciowo w ramach działalno

ś

ci własnej

przedsi

ę

biorstw oraz uzupełniane zakupami od oferentów

zewn

ę

trznych;

•

nabywane w formie usług od oferentów zewn

ę

trznych

(third-party-logistics, outsourcing).

Ka

ż

de z tych rozwi

ą

za

ń

mo

ż

e by

ć

przyj

ę

te niezale

ż

nie od tego, jak

ą

rol

ę

przypisuje firma logistyce w swej strategii konkurencyjnej.

Ró

ż

ny mo

ż

e by

ć

wi

ę

c zakres i charakter popytu - ró

ż

ne firmy

mog

ą

wchodzi

ć

kolejno na rynek usług logistycznych jako kupuj

ą

cy.

Wielko

ść

popytu zale

ż

y tu od decyzji typu „make or buy” („do-or-buy”),

podj

ę

tych w odniesieniu do całego zbioru działa

ń

logistycznych przez

firmy przemysłowe, budowlane, handlowe itd. Jest to klasyczny problem

badany przez ekonomi

ę

instytucjonaln

ą

w ramach teorii kosztów

transakcyjnych.

Decyzja - czy kupowa

ć

na rynku (w tym przypadku usługi

logistyczne lub ich składniki), czy te

ż

zdecydowa

ć

si

ę

na integracj

ę

pionow

ą

(tu: utrzyma

ć

własny system logistyczny lub jego cz

ęść

) -

zale

ż

y od cech ekonomicznych procesu produkcji w danym rodzaju

działalno

ś

ci oraz od natury jej kosztów transakcyjnych.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

2

Przedsi

ę

biorstwa przemysłowe i handlowe korzystały i korzystaj

ą

nadal ze wszystkich trzech powy

ż

szych rozwi

ą

za

ń

modelowych. Cech

ą

charakterystyczn

ą

obserwowan

ą

w ostatnich latach w tym zakresie jest

coraz cz

ę

stsze nabywanie usług logistycznych od oferentów

zewn

ę

trznych.

Rozwin

ę

ła si

ę

nowa forma nabywania przez nich produktu - coraz

cz

ęś

ciej s

ą

to nie pojedyncze usługi lub ich zestawy nabywane od

poszczególnych wyspecjalizowanych przedsi

ę

biorstw

(np. transportowych, składowych, spedycyjnych, doradczych itp.), lecz

kompleksowe pakiety usług logistycznych nabywane od jednego

przedsi

ę

biorstwa logistycznego - ich oferenta na rynku.

Zwracaj

ą

tak

ż

e uwag

ę

: zakres usług zawartych w takich pakietach,

motywy ich nabywania przez przedsi

ę

biorstwa przemysłowe

i handlowe oraz ich oferenci.

Kupowanie usług logistycznych na rynku (third-party logistics,

outsourcing) jest ju

ż

dzi

ś

zjawiskiem powszechnym.

Pozwala to pracownikom firmy skoncentrowa

ć

si

ę

na działalno

ś

ci

podstawowej i jednocze

ś

nie zmniejsza zapotrzebowanie na kapitał na

cele inwestycyjne. Niekiedy te

ż

kupno usług logistycznych stwarza

szans

ę

na dokonanie strukturalnych zmian na tym polu.

Istniej

ą

tu oczywi

ś

cie zasadnicze warunki dla takiego zakupu -

a w tym adekwatno

ść

(kompatybilno

ść

) systemu informacyjnego

(te

ż

: informatycznego)

dostawcy usług (logistycznych) i systemu firmy.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

3

Niekiedy decyzja o rezygnacji z utrzymania własnego systemu

logistycznego oznacza dla firmy alians z wi

ę

cej ni

ż

jednym podmiotem.

Tak stało si

ę

w przypadku producenta d

ź

wigów - szwedzkiej firmy

HIAB. Gdy HIAB zacz

ą

ł tworzy

ć

projekt nowego systemu dystrybucji

cz

ęś

ci wymiennych, najlepszym wyj

ś

ciem okazało si

ę

podj

ę

cie

współpracy z:

- Caterpillar Logistics Services (CLS) zajmuj

ą

cym si

ę

ś

wiadczeniem

usług logistycznych,

- Noventus Systems AB - specjalist

ą

od sieci informatycznych,

- Logicent AB - konsultantem do spraw logistyki.

CLS wzi

ę

ło na siebie dystrybucj

ę

wyrobów HIAB poza fabrykami,

Noventus stworzył sie

ć

informacyjn

ą

, a Logicent kierował cało

ś

ci

ą

prac.

Na główne europejskie centrum dystrybucji wybrano Metz, gdzie ju

ż

wcze

ś

niej działało centrum dystrybucji dla Rovera i Range Rovera.

Ten wybór gwarantuje szybk

ą

dostaw

ę

cz

ęś

ci zamiennych na główne

rynki. Przykładowo klienci w Niemczech, którzy zło

żą

zamówienie przed

4 po południu mog

ą

otrzyma

ć

dostaw

ę

przed 9 nast

ę

pnego dnia.

W toku prac uznano za celowe dokonanie zmiany całego systemu

informacyjnego firmy. Uznano bowiem, i

ż

utrzymanie starego systemu

grozi utrat

ą

przewagi konkurencyjnej. Taki sposób działania, oparty na

aliansach kilku firm, wydaje si

ę

koncepcj

ą

przyszło

ś

ciow

ą

.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

4

Cech

ą

charakterystyczn

ą

logistycznego pakietu usług jest

kombinacja ró

ż

nych cz

ą

stkowych usług zwi

ą

zanych z przewozem

i składowaniem produktów w zintegrowan

ą

ofert

ę

logistyczn

ą

, która

jest kształtowana, sprzedawana i rozliczana jako cało

ść

(jednostka).

Jakie usługi cz

ą

stkowe znajd

ą

si

ę

konkretnie w okre

ś

lonym

pakiecie, zale

ż

y przede wszystkim od dotychczasowej palety usług

oferowanych przez dane przedsi

ę

biorstwo, jak równie

ż

jego gotowo

ś

ci

do stworzenia warunków do

ś

wiadczenia innych dodatkowych usług.

Kompleksowe pakiety logistyczne obejmuj

ą

na ogół usługi

wchodz

ą

ce w skład 4 grup . S

ą

to

1

:

1)

usługi podstawowe (B_R: „fizyczne”) zwi

ą

zane

z przemieszczeniem i magazynowaniem:

przewozy, ł

ą

cznie z przewozami specjalnymi

składowanie (magazynowanie) krótko- i długoterminowe

pakowanie

obsługa opakowa

ń

zwrotnych

utylizacja odpadów

konsolidacja, dekonsolidacja i konfekcjonowanie

(kompletacja) towarów

realizacja systemów „Just-in-Time” w sferze produkcji

i obrotu towarowego

pełna obsługa zaopatrzenia

samodzielne prowadzenie dystrybucji na całym rynku lub jego

segmencie.

1

Na podstawie : W. Paprocki , K. Rutkowski: Kompleksowe pakiety usług - logistyczne wyzwanie lat

dziewięćdziesiątych. Gospodarka Materiałowa 1993, nr 12.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

5

2) usługi dodatkowe (serwisowe, „niefizyczne”):

realizowanie zamówie

ń

klientów

doradztwo logistyczne

inwentaryzacja zapasów i przegl

ą

dy zapasów w sferze

dystrybucji i u klientów

kontrola towarów

znakowanie towarów (kody kreskowe i inne, marka, cena)

obsługa posprzeda

ż

na (dostawy cz

ęś

ci wymiennych i naprawy)

promocja

badanie popytu i prognozowanie sprzeda

ż

y

oraz ró

ż

ne inne czynno

ś

ci maj

ą

ce wpływ na poziom obsługi

klienta w sferze dystrybucji, które tradycyjnie stanowiły

w przeszło

ś

ci domen

ę

działa

ń

ich zleceniodawców.

3) usługi finansowe:

sprawy ubezpieczeniowe

realizacja płatno

ś

ci (inkasa)

sprzeda

ż

komisowa

factoring

prowadzenie ksi

ą

g rachunkowych klientów (ewidencja

finansowa)

wst

ę

pne finansowanie transakcji.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

6

4) usługi informacyjne, które nie zawsze musz

ą

mie

ć

bezpo

ś

redni

zwi

ą

zek z procesami transportowymi:

usługi zwi

ą

zane z informacjami niezb

ę

dnymi do zarz

ą

dzania

zapasami

dostarczanie informacji dotycz

ą

cych rynków zaopatrzenia i zbytu

(sprzeda

ż

y)

ró

ż

ne informacje uj

ę

te w formy statystyk lub zestawie

ń

oceniaj

ą

cych przebiegi procesów logistycznych firmy (w sposób

odpowiadaj

ą

cy potrzebom zarz

ą

dzania strategicznego

i operatywnego przedsi

ę

biorstwa)

oferowanie,

opracowanie,

wdra

ż

anie

i obsług

ę

komputerowych systemów zarz

ą

dzania logistycznego.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

7

Firmy

ś

wiadcz

ą

ce usługi logistyczne proponuj

ą

ró

ż

ne ich

kombinacje, przykładowo udział ró

ż

nych usług w pakietach oferowanych

przez specjalistów niemieckich przedstawia si

ę

nast

ę

puj

ą

co [MC] :

grupa 1

usługi podstawowe

przewóz

96%

składowanie

92%

dystrybucja

85%

obsługa J-I-T

73%

zaopatrzenie

65%

pakowanie

65%

grupa 2

usługi dodatkowe

realizacja zamówienia

89%

inwentaryzacja zapasów

77%

kontrola jako

ś

ci

46%

promocja sprzeda

ż

y

12%

grupa 4

usługi informacyjne

zarz

ą

dzanie zapasami

95%

statystyka

92%

informacja sprzeda

ż

na

23%

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

8

Wg informacji w Papr_Rutk:

udział poszczególnych czynno

ś

ci oferowanych

w ramach kompleksowych pakietów logistycznych przez spedytorów niemieckich

Oferowane czynno

ś

ci

Udział %

Czynno

ś

ci (podstawowe) fizyczne

zwi

ą

zane z transportem i składowaniem

Transport
Składowanie
Dystrybucja
Konfekcjonowanie
Obsługa zwrotów
Obsługa systemu „Just - in - Time”
Zapotrzebowanie materiałowe
Pakowanie
Przewozy specjalne
Utylizacja odpadów

96
92
85
85
81
73
65
65
58
54

Czynno

ś

ci serwisowe (dodatkowe)

Opracowywanie zamówienia
Doradztwo logistyczne
Inwentaryzacja jako

ś

ci

Kontrola jako

ś

ci

Kontakty z klientami
Czynno

ś

ci reparacyjne

Promocja sprzeda

ż

y

89
81
77
46
27
19
12

Czynno

ś

ci informacyjne

Zarz

ą

dzanie zapasami

Przetwarzanie danych
Statystyka
Informacja Sprzeda

ż

na

85
69
62
23

Czynno

ś

ci finansowe

Ubezpieczenie
Ksi

ę

gowo

ść

Inkaso
Factoring
Wst

ę

pne finansowanie

46
42
42
19
12

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

9

Udział poszczególnych usług w kompleksowych pakietach usług

logistycznych oferowanych na rynku USA {P_R]

Usługi

Udział %

Składowanie
Wysłanie w tym samym dniu
Planowanie trasy przesyłki
Przewóz towarów wysyłanych z przedsi

ę

biorstwa

Przepakowanie
Zarz

ą

dzanie zapasami

Wybór i pakowanie towarów
Konsolidacja
Opracowanie zamówie

ń

Dekonsolidacja
Obsługa zwrotów towarowych
Pakowanie
Przewóz towarów do przedsi

ę

biorstwa

Oferowanie przestrzeni biurowej
Pomoc w zastosowaniu komputerów
Spedycja krajowa
Gospodarowanie odpadami
Elektroniczna wymiana danych (EDI)
Lotnicze przewozy towarów
Sprz

ę

t komputerowy

Monta

ż

/ obróbka produktów

Doradztwo logistyczne
Fakturowanie, pobieranie nale

ż

no

ś

ci od klientów

Umieszczenie ceny na produkcie, etykietowanie
Spedycja mi

ę

dzynarodowa

Rozwijanie systemów
Kontrola dokumentów i płatno

ś

ci transportowych

Pełna realizacja zamówie

ń

Obsługa materiałów niebezpiecznych
Składowanie w chłodniach
Reperacja (naprawa) produktów i serwis
Projektowanie obiektów
Oznaczanie kodami kreskowymi
Zakupy zaopatrzeniowe
Badanie rynku
Reklama i promocja
Prognozy sprzeda

ż

y

98,1
96,2
92,2
91.2
90,3
89,2
86,5
85,3
85,0
83,1
83,0
79,5
79,1
76,7
72,5
67,8
67,1
61,1
60,7
59,0
57,6
55,0
47,3
45,5
45,2
45,0
44,4
44,1
43,1
41,5
37,5
36,0
29,1
20,0
17,3
15,5
5,3

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

10

Koncepcje lean management zakładaj

ą

koncentracj

ę

firmy na tych

działaniach, w których uzyskuje ona najwy

ż

sze korzy

ś

ci skali i korzysta

w najwi

ę

kszym stopniu z krzywej do

ś

wiadczenia.

>>

Zewn

ę

trzne uwarunkowania ekonomiczne w Europie Zachodniej,

USA i innych wysoko rozwini

ę

tych regionach

ś

wiata zmuszaj

ą

przedsi

ę

biorstwa do poszukiwania innowacyjnych koncepcji mog

ą

cych

pomóc uczyni

ć

ich działalno

ść

bardziej efektywn

ą

, a przez to bardziej

konkurencyjn

ą

na rynkach globalnych.

Podstawow

ą

strategi

ą

w walce wi

ę

kszo

ś

ci przedsi

ę

biorstw

o przetrwanie, o utrzymanie lub zwi

ę

kszenie ich udziałów w rynku,

o wypracowanie zysku jest d

ąż

enie do obni

ż

enia kosztów działania.

Restrukturyzacja organizacyjna (rein

ż

yniering) lub zmniejszenie

rozmiarów przedsi

ę

biorstwa jest jednym z podstawowych narz

ę

dzi

stosowanych przez przedsi

ę

biorstwa w celu podwy

ż

szenia efektów

działania.

W tym celu przedsi

ę

biorstwa rezygnuj

ą

z wykonywania we

własnym zakresie wielu tradycyjnych funkcji, jak np. usług prawnych,

in

ż

ynieryjnych, polityki płacowej, usług ksi

ę

gowych czy

telekomunikacyjnych, zlecaj

ą

c ich wykonywanie wyspecjalizowanym

firmom zewn

ę

trznym.

Polityka taka pozwala przedsi

ę

biorstwu skoncentrowa

ć

swe

aktywa i zasoby na tym, co wykonuje ono najlepiej, np. na działalno

ś

ci

produkcyjnej lub handlowej, umo

ż

liwiaj

ą

c jednocze

ś

nie oferentom

zewn

ę

trznym skoncentrowanie si

ę

na efektywnym produkowaniu

i dostarczaniu okre

ś

lonych wyspecjalizowanych usług.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

11

Przedsi

ę

biorstwo zamienia w ten sposób swoje dotychczasowe

koszty stałe na koszty zmienne, których poziom jest z reguły

znacznie ni

ż

szy.

W wielu przypadkach usługi zewn

ę

trzne (outsourcing)

obejmuj

ą

tak

ż

e usługi zwi

ę

kszaj

ą

ce warto

ść

dodan

ą

, gdy

ż

oferenci zewn

ę

trzni s

ą

specjalistami w ich

ś

wiadczeniu i osi

ą

gaj

ą

wymierne korzy

ś

ci skali wynikaj

ą

ce z ich

ś

wiadczenia na rzecz wielu

klientów.

Zarz

ą

dzanie przedsi

ę

biorstwem, które korzysta z zewn

ę

trznych

usług logistycznych, poci

ą

ga za sob

ą

konieczno

ść

korzystania

z zaawansowanych i zintegrowanych systemów informacyjnych.

Mened

ż

er musi mie

ć

mo

ż

liwo

ść

przekazania dokładnej

i terminowej informacji do zewn

ę

trznych oferentów, którzy s

ą

w stanie wypełni

ć

wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne wymagania dotycz

ą

ce

zapotrzebowanych usług logistycznych.

Co wi

ę

cej, kierownictwo firmy potrzebuje rzetelnej i pełnej

informacji w celu oceny i kontroli efektywno

ś

ci oraz opłacalno

ś

ci

usług

ś

wiadczonych przez (lojalne!) podmioty zewn

ę

trzne.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

12

Korzystanie z zewn

ę

trznych usług logistycznych jest ju

ż

szeroko

akceptowanym trendem zarz

ą

dzania w Europie oraz zdobywaj

ą

cym

sobie coraz wi

ę

ksze uznanie w Stanach Zjednoczonych. Koncepcja

codziennego stosowania takich usług w zarz

ą

dzaniu sfer

ą

dystrybucji w

Europie jest ju

ż

dojrzał

ą

filozofi

ą

(np. według danych brytyjskiego

Institute of Logistics & Distribution Management z zewn

ę

trznych usług

logistycznych korzysta 53% przedsi

ę

biorstw w Wielkiej Brytanii). Z

zewn

ę

trznych usług logistycznych korzystaj

ą

tak

ż

e w szerokim zakresie

w wypełnianiu wyspecjalizowanych funkcji dystrybucyjnych

przedsi

ę

biorstwa japo

ń

skie.

Uzasadnia to w okre

ś

lonych sytuacjach rezygnacj

ę

firm

produkcyjnych z własnych systemów logistycznych, a jednocze

ś

nie

wyja

ś

nia, dlaczego operatorzy usług logistycznych mog

ą

by

ć

atrakcyjni cenowo dla swych klientów.

Wyst

ę

puje tu te

ż

w pewnym zakresie inne wa

ż

ne zjawisko.

Zarobkowe wykonywanie usług logistycznych – ł

ą

czenie w du

ż

ej skali,

pozwala na uzyskanie stopnia substytucji mi

ę

dzy poziomem obsługi

rynku a kosztami logistycznymi korzystniejszego od tego, który

wyst

ę

puje we własnych systemach logistycznych firm.

Jest on lepszy w tym sensie, i

ż

zwi

ę

kszenie poziomu obsługi rynku

poci

ą

ga za sob

ą

ni

ż

szy procentowy wzrost kosztów.

Doniesienia z rynków ameryka

ń

skich i europejskich wskazuj

ą

, i

ż

firmy transportowe, predestynowane w sposób naturalny do roli

operatorów usług logistycznych nie zdobyły jednoznacznej, absolutnej

przewagi rynkowej [wg MC].

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

13

Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi si

ę

bowiem z działów logistycznych

przedsi

ę

biorstw przemysłowo - handlowych.

Powstały one poprzez przekształcenie pionów logistycznych takich

przedsi

ę

biorstw w oddzielne filie.

Przykładami mog

ą

by

ć

tutaj Caterpillar Logistics Services (CLS),

Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio Gillete).

W tych przypadkach zjawisko absorpcji kosztów zleceniodawców

usług logistycznych przez zarobkowe firmy logistyczne rozwijało si

ę

inaczej.

Niemniej jego istota była taka sama: korzy

ś

ci skali i do

ś

wiadczenia

oraz lepszy „trade-off” mi

ę

dzy poziomem obsługi rynku a kosztami

logistycznymi.

To pozwala im stosowa

ć

strategi

ę

konkurencyjn

ą

polegaj

ą

c

ą

na

zdobywaniu przewagi nad rzeczywistymi i potencjalnymi własnymi

działami logistycznymi ich klientów w zakresie kwalifikacji

w unikalnych i rzadkich dziedzinach oraz w systemowym podej

ś

ciu do

zarz

ą

dzania logistycznego, a jednocze

ś

nie utrzyma

ć

koszty usług na

niskim poziomie.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

14

Z [Papr_Rutk]:

Obecnie mo

ż

na wyró

ż

ni

ć

5 grup przedsi

ę

biorstw oferuj

ą

cych

zintegrowane pakiety usług logistycznych:

operatorzy wyro

ś

li z działów logistycznych przedsi

ę

biorstw

przemysłowych i handlowych,

przewo

ź

nicy,

spedytorzy,

przedsi

ę

biorstwa składowe (magazynowe),

przedsi

ę

biorstwa handlowe.

Trzy najwa

ż

niejsze z nich zostan

ą

omówione.

Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi si

ę

z nowoczesnych działów logistycznych przedsi

ę

biorstw przemysłowo

- handlowych.

Działy takie uznały, i

ż

dalsze mo

ż

liwo

ś

ci ich rozwoju i ekspansji

kryj

ą

si

ę

w mo

ż

liwo

ś

ciach oferowania usług logistycznych nie tylko swym

macierzystym firmom, lecz równie

ż

innym przedsi

ę

biorstwom

przemysłowo - handlowym. Powstaj

ą

one najcz

ęś

ciej poprzez

przekształcenie pionów logistycznych takich przedsi

ę

biorstw w

oddzielne filie przechodz

ą

ce na własny rozrachunek finansowy.

Przykładami takich przedsi

ę

biorstw mog

ą

by

ć

Caterpillar Logistics

Services (CLS), Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio

Gillette). Ciekawym przypadkiem takiego oferenta jest Associated

Merchandising Company, b

ę

d

ą

cy spółdzielni

ą

kupieck

ą

najwi

ę

kszych

ameryka

ń

skich domów towarowych. AMC zarz

ą

dza wszelkimi aspektami

dystrybucji towarów pochodz

ą

cych z fabryk w Europie i Azji, trafiaj

ą

cych

do punktów przeznaczenia w USA.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

15

Przedsi

ę

biorstwa tego typu mo

ż

na podzieli

ć

na dwie grupy: te,

które posiadaj

ą

własny tabor i urz

ą

dzenia transportowe oraz te, które

ich nie maj

ą

.

Pierwsza grupa inwestuje w sprz

ę

t i urz

ą

dzenia transportowe maj

ą

ce

słu

ż

y

ć

kontroluj

ą

cym ich (lub korzystaj

ą

cym z nich) przedsi

ę

biorstwom,

za

ś

wolne moce usługowe oferuje na rynku transportowym.

Poniewa

ż

przedsi

ę

biorstwa takie rozwijaj

ą

si

ę

w do

ść

szybkim

tempie, inwestuj

ą

one coraz wi

ę

cej we własny sprz

ę

t oraz oferuj

ą

coraz

wi

ę

cej usług zewn

ę

trznym klientom.

Posiadany przez nie potencjał transportowy jest rozszerzany przez

korzystanie z usług przewo

ź

ników publicznych (wł

ą

czaj

ą

c w to

równie

ż

publiczne przedsi

ę

biorstwa składowe, pracowników

kontraktowych itp.) dopóty, póki uzasadniaj

ą

to wolumen obsługiwanych

towarów i zapotrzebowanie na usługi przedsi

ę

biorstwa.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

16

Nieco inn

ą

filozofi

ę

działania przyj

ę

ła druga grupa tych

przedsi

ę

biorstw, które z zało

ż

enia nie maj

ą

ulokowanych własnych

aktywów w taborze i urz

ą

dzeniach transportowych, składach czy

innych obiektach i sprz

ę

cie logistycznym.

Te przedsi

ę

biorstwa inwestuj

ą

ce w pozatransportowe zasoby

(dlatego okre

ś

la si

ę

je w j

ę

zyku angielskim jako

NTAO - nontransportation-asset-owning) koncentruj

ą

si

ę

na

ludziach i tworzeniu systemu.

Pozostawia to przedsi

ę

biorstwom tego typu pełn

ą

swobod

ę

w wyborze usług oferowanych przez przewo

ź

ników publicznych na

rynku oraz mo

ż

liwo

ść

tworzenia ze wszystkich zarz

ą

dzanych przez nie

towarów du

ż

ych przesyłek.

Obie grupy tych przedsi

ę

biorstw mog

ą

zaoferowa

ć

dwie

fundamentalne rzeczy brakuj

ą

ce ich klientom:

fachowe ekspertyzy i systemowe podej

ś

cie do ich problemów.

Przedsi

ę

biorstwa zajmuj

ą

ce si

ę

zarz

ą

dzaniem logistycznym

przyci

ą

gaj

ą

ludzi, których talent nie ma szansy rozkwitn

ąć

w

bran

ż

ach, gdzie transport i logistyka rozwijaj

ą

si

ę

w cieniu

procesów produkcyjnych.

Takie logistyczne przedsi

ę

biorstwa mog

ą

sobie pozwoli

ć

na

rozwój specjalistycznego oprogramowania komputerowego, systemów

komunikacyjnych, procedur kontroli przepływu produktów,

ś

ledzenie

usług wykonywanych przez przewo

ź

ników , projektowanie tras

przewozów, planowanie procesów logistycznych i wiele innych aspektów

zwi

ą

zanych z zarz

ą

dzaniem logistycznym.

Mog

ą

one ponadto mie

ć

znaczny wpływ na obni

ż

k

ę

kosztów

transportowych i logistycznych poprzez konsolidowanie przesyłek

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

17

swych klientów. Ich zadanie sprowadza si

ę

przy tym nie tylko do

osi

ą

gni

ę

cia lepszych wyników finansowych, lecz równie

ż

do

zrównowa

ż

enia potoków ładunkowych oraz zredukowania

przypadkowych fluktuacji, co znajduje odzwierciedlenie

w obni

ż

ce kosztów logistycznych wszystkich klientów .

Obie grupy tych przedsi

ę

biorstw oferuj

ą

swym klientom szerok

ą

gam

ę

usług, obejmuj

ą

c

ą

równie

ż

niezwykle cenne fachowe doradztwo

logistyczne, jak równie

ż

(i w tym zakresie ró

ż

ni

ą

si

ę

od tradycyjnych

logistycznych firm doradczych) długoterminow

ą

współprac

ę

z klientem, maj

ą

ce na celu zarz

ą

dzanie działalno

ś

ci

ą

logistyczn

ą

,

najró

ż

norodniejszymi usługami logistycznymi nabywanymi od

zewn

ę

trznych oferentów,

od przejmowania kontroli nad całym systemem logistycznym

przedsi

ę

biorstwa w celu oferowania usług transportowych

i składowych, a

ż

po wzmacnianie centralnej kadry logistycznej

przedsi

ę

biorstwa – klienta.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

18

Bran

ż

a transportowa odpowiedziała na ekonomiczne

i technologiczne przemiany rynkowe poprzez bardziej

ś

wiadome

wyj

ś

cie naprzeciw postulatom zaakceptowania wagi poziomu obsługi

klientów oraz zapotrzebowanych przez nich usług kompleksowych.

Przewo

ź

nicy zacz

ę

li oferowa

ć

szerok

ą

palet

ę

usług znacznie

wykraczaj

ą

c

ą

poza tradycyjne „pudło na kółkach”, doł

ą

czaj

ą

c ró

ż

ne

usługi informacyjne, składowe, konsolidacyjne itp.

Rozszerzona oferta usług informacyjnych i komunikacyjnych była

naturalnym efektem rozwoju wieloletniego anga

ż

owania si

ę

przewo

ź

ników w t

ę

sfer

ę

.

Oferowanie usług składowych i konsolidacyjnych było tak

ż

e

naturalnym nast

ę

pstwem potrzeby wła

ś

ciwego wykorzystania zasobów

przewo

ź

ników, jak równie

ż

rosn

ą

cego popytu klientów na wysoki poziom

obsługi oraz

pomoc w obsłudze systemów „Just-in-Time”.

W niektórych przypadkach ch

ęć

zwi

ę

kszenia przez przedsi

ę

biorców

kontroli nad produkcj

ą

(oraz mo

ż

liwo

ść

skorzystania z siły roboczej nie

nale

żą

cej do zwi

ą

zków zawodowych, szczególnie w przemy

ś

le

samochodowym) skłoniły przewo

ź

ników do zaj

ę

cia si

ę

takimi

czynno

ś

ciami, jak np. zarz

ą

dzaniem dostawami cz

ęś

ci do monta

ż

u

czy nawet prostszymi czynno

ś

ciami monta

ż

owymi.

Przewo

ź

nicy obsługuj

ą

cy przewozy mi

ę

dzynarodowe zacz

ę

li

anga

ż

owa

ć

si

ę

w maklerstwo celne, płacenie za klientów podatków

i innych opłat od składowanych towarów, elektroniczn

ą

wymian

ę

danych

w skali mi

ę

dzynarodowej i wiele innych usług zwi

ą

zanych z obsług

ą

wymiany mi

ę

dzynarodowej, które wyrosły z ich tradycyjnej działalno

ś

ci.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

19

Niektórzy przewo

ź

nicy zdecydowali si

ę

w ko

ń

cu na ruch

decyduj

ą

cy, wychodz

ą

cy naprzeciw ich przewidywaniom rozwoju ruchu

usług logistycznych - przekształcenie si

ę

w kompleksowe

przedsi

ę

biorstwa transportowo - logistyczne.

Ci superprzewo

ź

nicy zapocz

ą

tkowali oferowanie klientom

mo

ż

liwo

ś

ci zaspokojenia ich potrzeb transportowych

i logistycznych poprzez jednorazowy zakup kompleksowego pakietu

usług logistycznych (ang. one stop shopping), obejmuj

ą

cego równie

ż

doradztwo i analizy logistyczne.

Przykłady takich działaj

ą

cych w USA superprzewo

ź

ników zawiera

tab. 2.

Warto odnotowa

ć

, i

ż

wszyscy z tych przewo

ź

ników oferuj

ą

swym

klientom mo

ż

liwo

ść

przej

ę

cia zarz

ą

dzania logistycznego ich

przedsi

ę

biorstwami, a wi

ę

c znacznie wi

ę

cej ni

ż

tradycyjne - nawet

szeroko rozumiane - usługi transportowe. Ich oferta obejmuje usługi,

które maj

ą

na celu przej

ę

cie i rozszerzenie funkcji zarz

ą

dzania

logistycznego wykonywanego dotychczas przez wewn

ę

trzne słu

ż

by

przedsi

ę

biorstwa - klienta. Cz

ę

sto zostaj

ą

one przypisane wydzielonej

jednostce organizacyjnej podlegaj

ą

cej koncernowi przewo

ź

nika.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

20

Tabela 2
Przykłady superprzewo

ź

ników USA

ś

wiadcz

ą

cych kompleksowe usługi

logistyczne

CSX
CSX Rail (przewozy kolejowe)
Sea - Land (przewozy morskie)
CMX ( przewozy samochodowe)
TDSI (składowanie)
Country - wide (przewozy samochodowe)
California Temperature Controlled (chłodnie)
CTI (obsługa „Jist - in - Time”)
ACBL (przewozy wodne

ś

ródl

ą

dowe)

CSX Technology (systemy informacyjne)
LMG (zarz

ą

dzanie logistyczne)

American President Companies
APL (przewozy morskie)
APT (przewozy samochodowe)
APAD (obsługa przemysłu samochodowego)
APDS (obsługa „Just-in-Time”)
API (przewozy kombinowane)
APC (planowanie marketingowe i logistyczne)

Union Pacific
UP Rail ( przewozy kolejowe)
Overnite (przewozy samochodowe zbiorowe)
UPFS (agent kolejowy)
UP Technologies (systemy informacyjne)
UP Logistics (zarz

ą

dzanie logistyczne)

Skyways (przewozy samochodowe, obsługa „Just -in-Time”, przewozy
mi

ę

dzynarodowe)

Ryder
Ryder Truck Rental (leasing, zarz

ą

dzanie taborem

samochodowym)
Ryder Freight Systems (samochodowe przewozy
całopojazdowe)
Ryder Temperature Controlled (chłodnie)
US Parking & Shipping (składowanie)
Ryder International Customs (obsługa celna przewozów mi

ę

dzynarodowych)

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

21

Takie jednostki mog

ą

oferowa

ć

kompleksow

ą

obsług

ę

transportow

ą

systemów „Just-in-Time”, usługi w zakresie analiz lokalizacyjnych

składów i centrów dystrybucji, zarz

ą

dzania taborem własnym klientów,

koordynacj

ę

mi

ę

dzynarodowych przepływów towarowych, a nawet

kierowa

ć

na zlecenie klienta jego towary do innych przewo

ź

ników.

To wła

ś

nie dzi

ę

ki ofercie takich usług

nowatorscy superprzewo

ź

nicy zdominowali rynek kompleksowych

usług logistycznych w wielu krajach.

[od MC]

Strategie firm transportowych na rynku usług logistycznych

obejmowały przede wszystkim przekształcenie oferty

ś

wiadczenia

prostych usług przewozowych w ofert

ę

ś

wiadczenia usług

kompleksowych. Odbywało si

ę

to w dwu formach

2

:

- płynnego rozszerzania zakresu podmiotowego oferty usług,

polegaj

ą

cego na stopniowym przejmowaniu kolejnych czynników

zwi

ą

zanych z fizyczn

ą

obsług

ą

dóbr rzeczowych.

- skokowej rozbudowy oferty, której nadaje si

ę

charakter ramowej

oferty pełnej obsługi logistycznej, konkretyzowanej podczas negocjacji

ze zleceniodawcami.

Warto tu zwróci

ć

uwag

ę

na to, i

ż

firma nastawiaj

ą

ca si

ę

na

ś

wiadczenie usług logistycznych - a wi

ę

c zale

ż

na po stronie popytu do

decyzji typu „make or buy” lub te

ż

„merge or buy” - mo

ż

e wyci

ą

gn

ąć

z teorii kosztów transakcyjnych wnioski co do swej przewagi

konkurencyjnej.

2

M. Michałowska: Przedsi

ę

biorstwa transportowe wobec logistyki - nowego

wyzwania w gospodarce rynkowej. Logistyka nr 3, 1994, s.23.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

22

Teoria ta mo

ż

e by

ć

bowiem punktem wyj

ś

cia do budowy

agresywnej strategii, maj

ą

cej na celu skłonienie potencjalnych

klientów do rezygnacji z cało

ś

ci lub cz

ęś

ci własnego systemu

logistycznego.

W takiej strategii nale

ż

ałoby d

ąż

y

ć

do wykorzystania ekonomii skali

i zasi

ę

gu oraz obni

ż

a

ć

koszty transakcyjne klientów.

W pocz

ą

tkowej fazie rozwoju rynku ró

ż

ne firmy mog

ą

odegra

ć

rol

ę

pionierów po stronie poda

ż

y.

Na nieco pó

ź

niejszym etapie mo

ż

liwe s

ą

tu strategie zró

ż

nicowane ze

wzgl

ę

du na czas wej

ś

cia i zakres penetracji rynku.

Bior

ą

c pod uwag

ę

czas wej

ś

cia do danej bran

ż

y w teorii zarz

ą

dzania

wyró

ż

nia si

ę

3

:

a) r - strategów - organizacje wcze

ś

nie wchodz

ą

ce do bran

ż

y

pó

ź

niej, gdy liczba firm na nowym rynku jest niedu

ż

a,

b) K - strategów - organizacje wchodz

ą

ce do bran

ż

y pó

ź

niej, gdy

liczba firm jest ju

ż

znaczna.

Z kolei ze wzgl

ę

du na zakres penetracji rynku wyró

ż

nia si

ę

4

:

- specjalistów - firmy skupiaj

ą

ce si

ę

na w

ą

skim segmencie rynku,

- generalistów - firmy działaj

ą

ce na całym rynku.

Ł

ą

cz

ą

c oba wspomniane kryteria mo

ż

na uzyska

ć

typy prawdopodobnych

strategii na rynku usług logistycznych:

1) r - specjalistów: firmy, które pierwsze dostrzeg

ą

najbardziej

atrakcyjne segmenty rynku, zakumuluj

ą

zysk wynikaj

ą

cy

3

J.W. Brittain, J.H. Freeman: Organizational proliferation and density depent selection. W: The Organizational

Life Cycle Issues in the Creation Transformation and Decline of Organizations. J.R. Kinaberlay, R.H. Wiley
and Associates , Jossey - Bass, San Francisco 1980.

4

G.R. Carroll: Concentration and specialization: Dynamics of niche width within

populations

of organizations. American Jounal of Sociology 1985, nr 6.

Pakiety usług logistycznych

[Papr. Rutk. Cies.]

23

z monopolistycznej pozycji na rynku, zdob

ę

d

ą

przewag

ę

pod wzgl

ę

dem

do

ś

wiadczenia i marki;

2) K - specjalistów: firmy nowe i firmy działaj

ą

ce wcze

ś

niej w sferze

transportu i spedycji, upatruj

ą

ce sw

ą

przewag

ę

w niskich kosztach.

Tak

ą

strategi

ę

mog

ą

te

ż

przyj

ąć

przedsi

ę

biorstwa, które wcze

ś

niej

zostały przez r - specjalistów wł

ą

czone do działa

ń

na rynku usług

logistycznych w charakterze podwykonawców.

W pó

ź

niejszym okresie jest te

ż

prawdopodobne pojawienie si

ę

w tej

grupie strategicznej operatorów usług logistycznych powstałych

w drodze usamodzielnienia si

ę

działów logistycznych wielkich

korporacji przemysłowych i handlowych;

3) K - generalistów: takie przedsi

ę

biorstwa mog

ą

powsta

ć

poprzez

stopniowe ł

ą

czenie si

ę

firm mniejszych, co wymagałoby oczywi

ś

cie

dłu

ż

szego czasu.

Rozwijaj

ą

cy si

ę

dopiero rynek usług logistycznych nie mo

ż

e by

ć

jednoznacznie scharakteryzowany. Warto jednak podj

ąć

prób

ę

opisu

tego rynku - poprzez porównanie z innymi - ju

ż

wykształconym -

rynkiem. Spo

ś

ród usług wchodz

ą

cych w skład usługi logistycznej tylko

usługa transportowa pochodzi z du

ż

ego i rozbudowanego rynku.