PODSTAWY ZARZĄDZANIA

wykład

LOGISTYKA 2011/2012

prof. zw. dr hab. Stefan Lachiewicz

1

Otoczenie rynkowe

(konkurenci, banki itp.)

I. Istota i cechy zarządzania

Zarządzanie

- to realizacja określonych celów poprzez sterowanie wysiłkiem innych ludzi. (G. R. Terry)

Kierowanie w szerszym znaczeniu

oznacza działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania

innych rzeczy, zgodnego z celem tego kto nim kieruje. Natomiast przez kierowanie w węższym znaczeniu
(inaczej kierowanie ludźmi) rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi
zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. (J. Zieleniewski)

Zarządzanie

– działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji

w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji
nimi. (A. Ehrlich, B. Gliński)

Zarządzanie (kierowanie)

to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania

działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia
ustalonych celów. (J. A. F. Stoner, Ch. Wankel)

Celem zarządzania

jest zapewnienie takiego współdziałania wielu osób, które pozwolą zneutralizować

słabość oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. (P. F. Drucker)

Elementy zarządzania

Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem, szkołą, szpitalem)

Kierowanie ludźmi

sterowanie zasobami majątkowymi,

(przewodzenie)

finansowymi, informacyjnymi i innymi.

Zarządzanie logistyczne

to koncepcja procesami i potencjałem przedsiębiorstwa w celu skoordynowania

przepływów towarów i informacji w skali przedsiębiorstwa oraz pomiędzy przedsiębiorstwem
a partnerami rynkowymi.

Koncepcja ta pochodzi więc od połączenia dwóch dziedzin: zarządzania i logistyki.

Przez

logistykę

rozumie się najczęściej system planowania, organizacji, realizacji i kontroli przepływu dóbr

od ich zakupu, poprzez produkcję i dystrybucję do ostatecznego klienta. W celu spełnienia wymagań
rynkowych przy minimalnym zaangażowaniu środków finansowych.

Logistyczny model przedsiębiorstwa:

Minimalizacja kosztów logistycznych

Maksymalizacja potrzeb klientów

Rynek zaopatrzenia

Przedsiębiorstwo

Rynek zbytu

Plan zakupów

Plan produkcji

Plan sprzedaży

2

Działalność związana z logistyką

w przedsiębiorstwie obejmuje następujące obszary:

•

Obsługę klienta

•

Prognozowanie popytu

•

Przepływ informacji

•

Kontrolę zapisów

•

Czynności manipulacyjne

•

Realizowanie zamówień

•

Czynności reparacyjne

•

Zaopatrywanie w części

•

Lokalizację zakładów produkcyjnych i składów

•

Procesy zaopatrzeniowe

•

Pakowanie

•

Obsługę zwrotów

•

Gospodarowanie odpadami

•

Transport

•

Składowanie

W ujęciu syntetycznym często przedstawia się te obszary w formie tzw. logistycznego modelu
przedsiębiorstwa.

Menedżerowie ds. logistyki w przedsiębiorstwach

odpowiadają więc przede wszystkim

za:

o

Koordynację dostaw surowców i materiałów do miejsca przetwarzania

o

Organizację obrotu magazynowego surowców, materiałów i wyrobów gotowych

o

Gospodarkę zapasami w kierunku racjonalnego ich wykorzystania

o

Zorganizowanie kanałów dystrybucji produktów i zapewnienie ich sprawnej dostawy do
odbiorców

o

Załatwienie wszystkich spraw związanych z dokumentacją logistyczną i rozliczeniami (listy
przewozowe, dokumentacja magazynowa i celno-finansowa)

Schemat zarządzania logistycznego:

Zarządzanie logistyczne

formułowanie strategii

planowanie

sterowanie

kontrola

(w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty)

Zarządzanie procesami przepływu i magazynowania

surowców

zapasów produkcji w toku

wyrobów gotowych

odpowiednich informacji

od punktu pozyskania do miejsca konsumpcji w celu najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich
zaspokojenia.

3

II. Organizacja jako obiekt zarządzania

Słowo organizacja wywodzi się z języków starożytnych (grecki, łaciński), w których wiązano z nim także
określenia, jak tworzenia, uporządkowanie czy harmonijna całość.

W późniejszych analizach przyjęto (J. Zieleniewski) trzy znaczenia terminu organizacja,

a mianowicie:

•

Znaczenie rzeczowe, w ramach którego przez organizację rozumie się określoną całość, przedmiot,
przedsiębiorstwo czy instytucję (armie, szkoły, szpitale, kościoły)

•

Znaczenie atrybutowe,

wskazujące na rozumienie organizacji jako właściwości (cechy)

określonych osób, stanowisk pracy, komórek i pionów przedsiębiorstwa lub całych instytucji
np. dobrze zorganizowane stanowisko pracy, niewłaściwa organizacja w Urzędzie Miasta itd.

•

Znaczenie czynnościowe,

w którym organizacja jest rozumiana jako uporządkowany proces

złożony z logicznie powiązanych faz i prowadzący do osiągnięcia założonych celów.

Obecnie łączy się te trzy znaczenia w postaci tzw.

systemowej definicji organizacji

, która wskazuje,

że organizacja to celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego oraz wzorów i wartości
powiązanych określoną strukturą i procesem zarządzania oraz funkcjonujący w określonym otoczeniu,
którego sposób uporządkowania polega na tym, ze poszczególne części (podsystemu) współprzyczyniają
się do powodzenia całości, czyli do osiągnięcia wspólnych celów.

Biorąc pod uwagę cel

założenia oraz podstawową funkcję organizacji

można wyróżnić:

Organizacje gospodarcze (nastawione na zysk)

Organizacje administracyjne (urzędy, instytucje publiczne)

Organizacje militarne i paramilitarne (wojsko, policja, straż miejska)

Organizacje społeczne (stowarzyszenia, partie polityczne)

Organizacje religijne (kościoły, zakony itd.)

Pozostałe organizacje (np. charytatywne).

Organizacja gospodarcza

– organizacja, która prowadzi działalność związaną z wytwarzaniem produktów

oraz ze świadczeniem usług, kierując się zasadą ekonomiczności, a przede wszystkim dążeniem do
osiągnięcia założonego zysku.

4

Rys. 2. Podstawowy podział organizacji gospodarczych

Przedsiębiorstwo

to jednostka (podmiot) prowadząca działalność gospodarczą, dążąca do zaspokojenia

potrzeb innych podmiotów życia społecznego (osoby i/lub instytucji) przez wytwarzanie produktów
i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta jest motywowana chęcią uzyskania korzyści majątkowych
i prowadzona samodzielnie na ryzyko właściciela lub właścicieli (S. Sudoł).

Związki przedsiębiorstw

to luźne lub bardziej ścisłe połączenia dwóch lub kilku przedsiębiorstw,

podejmowane dla osiągnięcia określonych celów gospodarczych.

Typologia przedsiębiorstw działających w Polsce

Kryterium

Rodzaje przedsiębiorstw

Własność przedsiębiorstwa

1.

Przedsiębiorstwo państwowe

2.

Przedsiębiorstwo prywatne

3.

Przedsiębiorstwo samorządu terytorialnego
(komunalne)

4.

Przedsiębiorstwo spółdzielcze

5.

Mieszane formy własnościowe
przedsiębiorstw (np. państwowo-prywatne)

Przedmiot działalności

1.

Przedsiębiorstwa przemysłowe

2.

Przedsiębiorstwa budowlane

3.

Przedsiębiorstwa rolne

4.

Przedsiębiorstwa transportowe

5.

Przedsiębiorstwa usług finansowych (np.
banki, firmy ubezpieczeniowe)

6.

Przedsiębiorstwa pozostałych sektorów
usługowych (np. gastronomiczne,
turystyczne, hotelarskie)

7.

Przedsiębiorstwa handlowe

8.

Przedsiębiorstwa mieszane
(np. przemysłowo-handlowe)

Forma prawna

1.

Przedsiębiorstwa indywidualne (osoba
fizyczna prowadząca działalność
gospodarczą)

2.

Spółki cywilne (prawa cywilnego)

3.

Spółki handlowe (prawa handlowego), w
tym:

a)

Spółki osobowe:

- jawna
- partnerska
- komandytowa
- komandytowo-akcyjna

b) Spółki kapitałowe

- z ograniczoną odpowiedzialnością
- akcyjna

Organizacje gospodarcze

Przedsiębiorstwa

Związki przedsiębiorstw

5

Wielkość przedsiębiorstwa

1.

Mikroprzedsiębiorstwa – zatrudnienie 0-9
osób i przychody netto nieprzekraczające
równowartości w złotych 2 000 000 Euro
rocznie

2.

Małe przedsiębiorstwa – zatrudnienie 10-49
osób i przychody netto ze sprzedaży
nieprzekraczające równowartości w złotych
7 000 000 Euro rocznie

3.

Średnie przedsiębiorstwa – zatrudnienie 50-
249 osób i przychody netto ze sprzedaży
nieprzekraczające równowartości w złotych
40 000 000 Euro rocznie

4.

Duże przedsiębiorstwa – od 250
zatrudnionych i o przychodach powyżej
40 000 000 Euro rocznie

95% zarejestrowanych firm to mikroprzedsiębiorstwa
4% małe
0,7% średnie
0,3% duże

Przykłady związków przedsiębiorstw:

Holding

– grupa spółek powiązanych kapitałowo w taki sposób, że jedna spółka zwana spółką-matką jest

właścicielem akcji lub udziałów drugiej spółki zwanej spółką-córką.

Posiadając pakiet kontrolny udziałów lub akcji może wpływać na decyzje ekonomiczne, personalne,
organizacyjne i inne podejmowane przez spółkę zależną (córkę).

Rys. 3. Przykład holdingu produkcyjno-handlowego

Koncern

– związek przedsiębiorstw, gdzie właścicielem kilku przedsiębiorstw jest jeden właściciel. Silny

związek we współpracy. Spółka naczelna należy do jednego właściciela.

6

Konsorcjum

– wyznaczony okres trwania zawierany, by pozyskać duże zamówienie, przedsięwzięcie, gdy

mała firma nie byłaby w stanie tego zrobić. Po zakończeniu inwestycji konsorcjum jest rozwiązywane.

Joins Ventures

– spółka z udziałem kapitału zagranicznego tworzona po to, by wejść na nowy rynek. Dziś

to forma dość powszechna, nie trzeba rozpoznawać rynku, wystarczy osoba na miejscu.

Franchising (franczyza)

– właściciel marki (dawca franczyzowy) zezwala innym przedsiębiorcom na

sprzedaż swoich produktów pod swoją marką za określoną opłatą (np. sieć McDonald’s – udostępnianie
marki, receptur, ukł. architektonicznego).

Alians strategiczny

– związek przedsiębiorstw zawierany pomiędzy dotychczasowymi konkurentami

w celu prowadzenia wspólnej strategii czy polityki na rynku. Podpisywane zobowiązanie na wiele lat.

Korzyści zawierania związków:

1.

Większy potencjał i możliwości działania na rynku

2.

Większe korzyści pozyskania kapitału, środków finansowych

3.

Możliwość wymiany technologii i innych zasobów (kadry pracowniczej)

4.

Korzystne rozłożenie ryzyka i skutki rozłożenia odpowiedzialności

Słabe strony:

1.

Indywidualne interesy partnerów

2.

Konflikty z korzystania wspólnych wartości

3.

Pewna utrata samodzielności i niezależności

4.

Bariery wyjścia z związku

III. Sprawność zarządzania

Sprawność działania

pracownika lub zespołu pracowniczego to stosunek pomiędzy rzeczywiście

osiągniętym wynikiem działania a wynikiem maksymalnym, który w danej sytuacji teoretycznie można
osiągnąć.

ść

ą

∑

ó

ą

ę

ą

ę

ą

∑

ó

ł

ż

ą

ę

ę

ę

! ł

!

ó

ł

Sprawność zarządzania można także oceniać na podstawie tzw.

cech (walorów) sprawnego działania.

Do

podstawowych spośród nich należy zaliczyć skuteczność, ekonomiczność (efektywność), dokładność i
jakość oraz społeczną korzystność zarządzania.

Skuteczność zarządzania podstawie stopnia osiągnięcia założonych celów. Zarządzanie jest nieskuteczne,
kiedy stopień zbliżenia się do celu = 0.

Drugą ważną cechą
skutecznego zarządzania

jest – obok właściwego określenia celów – zapewnienie ich realizacji.

7

Rys. Proces skutecznego zarządzania

Ekonomiczność (efektywność) zarządzania

ocenia się jako relacje (stosunek) pomiędzy uzyskanymi

wynikami (efektami) działania organizacji a kosztami (zasobami) poniesionymi dla ich osiągnięcia.

Zarządzanie jest ekonomiczne jeśli stosunek wyników osiągniętych przez kierowaną jednostkę do kosztów
ich osiągnięcia jest większy od 1.

W

K

$ 1

Zwiększenie ekonomiczności zarządzania jest jednym z ważnych zadań kadry kierowniczej.

Można mówić o 3

wariantach wzrostu ekonomiczności

:

1.

Wariant wydajnościowy

&'()*+,(-(

. /01+2)1+

2.

Wariant oszczędnościowy

& /01+2)1+

. '(,1,(-(

3.

Wariant niealternatywny

&'()*+,(-(

. '(,1,(-(

Ad.1. Możliwy wtedy, gdy firma ma odpowiednie rezerwy i ugruntowaną pozycję na rynku, aby zwiększać
np. sprzedaż przy tych samych kosztach.

Ad.2. Możliwy poprzez lepsze wykorzystanie odpadów, czasu pracy przez pracowników, oszczędność
energii, lepsze wykorzystanie maszyn, sprzedaż nieużywanych gruntów. Jest to wariant raczej „obronny”,
gdy np. trzeba wyprowadzić firmę z dołka. Firma nie musi mieć rezerw.

Ad.3. Wariant optymalny, trudny, w którym trzeba wprowadzić pewne ograniczenia i zwiększać wyniki.

Wybór wariantu zależy od sytuacji firmy, od rynku, potencjału firmy.

ół

ś

ó

ł

ść

ą

!

ł

3

ść

ą

!

ł

(pokazuje efektywność menedżerów)

ół

!

ś ś

ó

ł

ść

!

ść

ą

!

ł

(pokazuje potencjał menedżerów)

ź

!

!

ó

ół

!

ż

ś

Ustalenie
celów
przedsię-
biorstwa

Uzyskanie
akceptacji
celów

Pozyskiwanie
niezbędnych
środków i
warunków
realizacji

Realizacja,
monitorowanie
i korekta,
wykonanie
celów

Efekty
(wyniki)

8

Dokładność i jakość pracy

kierowanej jednostki organizacyjnej ocenia się przede wszystkim poprzez takie

cechy jak:

Jakość wykonywanych produktów i usług (brak błędów i usterek w wyrobach)

Dbałość o klientów firmy, którzy zapewniają jej istnienie

Punktualność i terminowość wykonania

Rzetelność i solidność wobec partnerów biznesowych (odbiorców, dostawców, banków itp.)

5

ół

ń

3

ó

3

ó

!

· 100%

5

ół

3

ś

!

3

ó

!

. 1

!

3

ó

!

· 100%

Zarządzanie przedsiębiorstwem winno być nastawione głównie na osiąganie odpowiedniego zysku, na
wzrost wartości firmy i jej rozwój. We współczesnej gospodarce duże znaczenie posiada jednak także
etyczny i społeczny wymiar czyli

społeczna korzystność zarządzania.

Rozumiemy przez nią dbałość o warunki pracy personelu zatrudnionego w przedsiębiorstwie oraz
odpowiedzialność za środowisko naturalne w otoczeniu firmy i za rozwój społeczności lokalnych.

To odpowiedzialne i etyczne zarządzanie może mieć duże znaczenie dla kształtowania wizerunku firmy
w otoczeniu rynkowym.

IV. Kierunki rozwoju nauki i praktyki zarządzania

Podstawowe zasady tego kierunku zachowują swoją ważność także i dzisiaj a szczególnie należy tutaj
wymienić:

1.

Zasada racjonalnego doboru i szkolenia zawodowego pracowników,

tak aby można było każdemu

zatrudnionemu przydzielić pracę, w której może być najbardziej efektywny.

2.

Zasada podziału pracy i specjalizacji,

według której warunkiem wysokiej efektywności działania jest

odpowiednio przeprowadzony podział pracy, umożliwiający poszczególnym pracownikom koncentrację
na jednym typie zadań oraz osiągnięcie odpowiedniej sprawności w ich realizacji.

3.

Zasada harmonizacji pracy i kooperacji

współdziałających jednostek organizacyjnych, która wskazuje,

że efektywność pracy współdziałających ze sobą stanowisk lub komórek organizacyjnych będzie tym
większa im bardziej będą do siebie dopasowane te elementy pod względem ilości pracy i jakości
wykonania.

4.

Zasada przeciwdziałania i oporu wobec zmian,

zgodnie z którą wszelkie przedsięwzięcia polegające na

wprowadzeniu w przedsiębiorstwie określonych innowacji lub usprawnień wywołują w zespołach
pracowniczych pewien opór zmierzający do odrzucenia tej zmiany i przywrócenia stanu
dotychczasowego. Stąd też wynika duże znaczenie odpowiedniego przygotowania zmian, szkolenia
pracowników oraz partycypacji personelu w procesie usprawnień, by ograniczyć skalę tego oporu.

9

A - moment wprowadzania zmiany

B - moment największego spadku sprawności

C - moment osiągnięcia sprawności z okresu przed
wprowadzeniem zmian

D - moment osiągnięcia docelowego poziomu
sprawności

Rys.4. Kształtowanie się sprawności działania w okresie
wprowadzania zmian

Podstawowe zasady kierunku administracyjnego

1.

Zasada jednoosobowego kierownictwa i jednolitości kierowania,

zgodnie z którą pracownik powinien

otrzymywać decyzje i polecenia tylko od jednego zwierzchnika i jemu powinien przekazywać
sprawozdania oraz informacje zwrotne.

Rys. 5. Zasada jednoosobowego kierownictwa i jednolitości kierowania

2.

Zasada hierarchii i drogi służbowej,

wskazuje że wszystkie stanowiska pracy powinny mieć jasno

wyznaczone miejsce na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz jednoznaczne reguły
nadrzędności i podporządkowania. Wszystkie polecenia winny być przekazywane z zachowaniem
reguły drogi służbowej (dyrektor -> mistrz -> pracownik) a wszystkie informacje od pracownika
(propozycje zmian, sprawozdania, sprawdzenia, zastrzeżenia) powinny docierać najpierw do
bezpośredniego zwierzchnika, który stara się je rozwiązać w ramach swoich kompetencji. Jeżeli nie ma
takich możliwości to przekazuje sprawę do kierownika wyższego szczebla.

Rys. 6. Most H. Fayola

10

3.

Zasada stabilności personelu

, mówi o tym, że potrzeba pewnego czasu, by pracownik zaznajomił się ze

swoją pracą oraz osiągną odpowiedni poziom współpracy ze swoimi współpracownikami. Stabilność i
zgranie personelu daje wiec pewną siłę przedsiębiorstwu i trzeba ją utrwalać. W określonych
przypadkach może to jednak prowadzić do rutyny.

4.

Zasada odpowiedniego zakresu zadań, władzy (autorytetu) i odpowiedzialności na każdym

stanowisku pracy.

Należy wyznaczyć odpowiedni zakres dla każdego stanowiska pracy, wynikający z

podziału pracy oraz dostosowany do kwalifikacji pracownika. Do zakresu zadań należy dostosować
zakres uprawnień decyzyjnych, czyli zakres władzy i autorytetu. Często zakres władzy jest zbyt mały w
stosunku do zakresu zadań. Występuje to w warunkach nadmiernej centralizacji decyzji na naczelnym
szczeblu zarządzania. I po trzecie zakres odpowiedzialności powinien wynikać z zakresu zadań i
uprawnień realizowanych na danych stanowiskach pracy.

Dyrektor przedsiębiorstwa

Dyrektor działu sprzedaży

5.

6.

7.

Rys. 7. Niedostosowanie zakresów zadań, władzy i odpowiedzialności na wybranych stanowiskach

kierowniczych

Kierunki psychospołeczne (behawioralne)

Kierunek stosunków międzyludzkich (human relations)

powstał w opozycji wobec nurtów

wcześniejszych, które traktowały pracowników (w pewnym sensie) w sposób mechanistyczny, zwracając
główną uwagę na bodźce ekonomiczne odpowiedni dobór narzędzi i metod pracy oraz właściwy podział
pracy i zakres uprawnień oraz odpowiedzialności. Prekursorzy kierunku stosunków międzyludzkich
(E. Mayou, D. McGregor i inni) podkreślali znaczną rolę czynników psychospołecznych, a zwłaszcza
tzw. organizacji nieformalnej, odpowiedniej atmosfery pracy, zaufania w relacji kierownictwo-podwładni,
właściwej komunikacji pomiędzy szczeblami organizacji oraz współudziału personelu w przedsiębiorstwie.

ZADANIA

WŁADZA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

ZADANIA

WŁADZA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

11

Efektem badań autorów kierunku stosunków międzyludzkich były liczne zasady dotyczące metod
kierowania zespołami pracowniczymi. Najważniejsze z nich można sformułować następująco:

Czynnikami motywującymi pracowników do większej wydajności są nie tylko bodźce ekonomiczne, ale
w dużym stopniu stosunki współdziałania między pracownikami w zespole, pracownikami
a kierownikami zespołu.

Obok formalnych służbowych zależności, w organizacji istnieje sieć układów nieformalnych,
oddziaływujących na zachowania poszczególnych pracowników mających również wpływ na
motywacje do wydajnej pracy.

Specjalizacja wynikająca z podziału pracy nie zawsze prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Istnieje
bowiem pewna granica specjalizacji, przekroczenie której powoduje znużenie, zniechęcenie, brak
motywacji do pracy i zadowolenia z pracy.

Przyjęcie tych zasad oznacza przyjęcie takich sposobów i metod kierowania ludźmi, które będą posiadać
następujące cechy:

o

Budowanie stosunków zaufania między pracownikami a kierownictwem organizacji, co przyczyni się do
większej integracji pracowników i współodpowiedzialności za przedsiębiorstwo

o

Zapewnienie rzetelnej informacji o planach zamiarach, sukcesach i trudnościach firmy

o

Badanie i analizowanie przejawów i źródeł niezadowolenia pracowników, aby skuteczniem zapobiegać
temu niezadowoleniu

o

Tworzenie warunków do wyzwalania inicjatywy i twórczości (kreatywności) pracowników

o

Zacieśnienie więzów pracowników z zakładem np. poprzez wszelkiego rodzaju działania socjalne oraz
integracyjne.

Kierunki systemowe

W

kierunku systemowym

natomiast zwraca się szczególną uwagę na dynamiczny charakter wszystkich

elementów (podsystemów) organizacji więzi zachodzących miedzy nimi. Wskazuje się, że działania jednej
części organizacji wpływają na funkcjonowanie pozostałych części, a zmiany dokonane w jednym
podsystemie skutkują konsekwencjami w pozostałych podsystemach

Organizacje są też tutaj traktowane jako systemy otwarte czyli prowadzące wymianę różnorodnych
zasobów ze środkiem zewnętrznym (nad systemem lub lub otoczeniem organizacji). Oznacza to, że
warunkiem istnienia i rozwoju każdej organizacji jest otrzymanie dostatecznego zasilania z zewnątrz.

Autorzy kierunku systemowego wskazują także, że systemy organizacyjne charakteryzują się
właściwościami określonymi jako zdolność do doskonalenia się wraz z czasem funkcjonowania, zdolność
do zachowania równowagi dynamicznej (pomiędzy stabilnością a zmianą) oraz ekwifinalność, czyli
możliwość skutecznego osiągania celów przy pomocy różnych metod i sposobów działania.

Kierunki współczesne nauki o zarządzaniu

Współczesne kierunki i koncepcje zarządzania to cała grupa różnorodnych dziedzin i nurtów
o charakterze teoretycznym i pragmatycznym, które powstały w ostatnich 20-30 latach rozwoju nauki
o zarządzaniu organizacjami.

12

Do najbardziej znanych pośród nich należy zaliczyć:

1. Reengineering (reinżynierię) czyli koncepcję całościowego przekształcani procesów zachodzących w
przedsiębiorstwie w celu optymalizacji trzech podstawowych wyznaczników efektywności, jakimi są
koszty, jakość i termin realizacji.

2. Lean managment (odchudzone, szczupłe zarządzanie) to koncepcja polegająca na dążeniu do uzyskania
wysokiej efektywności funkcjonowania oraz sprawność zarządzania poprzez integrację celów, zadań i
funkcji przedsiębiorstwa oraz wprowadzanie różnorodnych działań racjonalizujących jego działalność,
takich jak np. pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, szybsze wprowadzanie nowych produktów na
rynek, minimalizacja zapasów lub spłaszczenie hierarchii organizacyjnej poprzez eliminację zbędnych
szczebli i stanowisk kierowniczych oraz administracyjnych.

Spłaszczania hierarchii organizacyjnej:

3. Outsourcing, to rozwiązania polegające na ograniczaniu dotychczasowego zakresu działalności
przedsiębiorstwa poprzez wydzielenie określonych funkcji i powierzenia ich realizacji oferentowi
zewnętrznemu, co umożliwia bardziej racjonalne i oszczędne wykorzystanie posiadanych zasobów.
Wprowadzanie outsourcingu oznacza więc przede wszystkim koncentrację aktywności firmy na
kluczowych obszarach działalności przy jednoczesnym zakupie określonych komponentów do produkcji
lub usług serwisowych, informatycznych czy z dziedziny rachunkowości u partnerów zewnętrznych.

4. Benchmarking który polega na porównywaniu rozwiązań stosowanych w danym przedsiębiorstwie
z rozwiązaniami występującymi w firmach najlepszych po to, by doskonalić się poprzez uczenia się od
innych i wzorowania się na sprawdzonych już efektownych metodach działania. Wykorzystanie
benchmarkingu w przedsiębiorstwie wymaga wyboru optymalnego przedsiębiorstwa (wzorca)
i pozyskania wiarygodnych oraz odpowiednio dobranych informacji, a może również wiązać się
z przejęciem efektywnych rozwiązań przez określony wydział, czy departament z innych komórek tego
samego przedsiębiorstwa (tzw. benchmarkingu wewnętrznego).

Koncepcja zarządzania sieciowego

Zarządzanie sieciowe to proces kierowania specyficzną formą grupy przedsiębiorstw, jaką jest organizacja
sieciowa. Przez organizację sieciową należy rozumieć układ jednostek partnerskich powiązanych różnymi
formami zależności bilateralnych i wielokierunkowych tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów
(idei) i innych zasobów (np. technicznych, kadrowych).

13

Z reguły wyróżnia się dwie kategorie organizacji sieciowych:

a) zdominowane

b) równorzędnych partnerów.

Ad. a) Sieci zdominowane występują wówczas, gdy centrum sieci posiada bilateralne stosunki z wieloma
zazwyczaj mniejszymi partnerami. Ci partnerzy czy też raczej firmy satelickie, przejmują poszczególne
funkcje łańcucha wartości przedsiębiorstwa dominującego. Partnerzy mają zapewnione stałe zlecenia
(zamówienia) oraz ograniczone ryzyko funkcjonowania ze względu na zrzeszenie się z dużym
przedsiębiorstwem (np. sieci utworzone wokół dużych korporacji np. Benetton lub Procter&Gomble)

Ad. b) Sieć równorzędnych partnerów charakteryzuje się tym, że partnerzy rozwijają wzajemne
powiązania i współpracują ze sobą na zasadach równorzędnych tez wyodrębniania jednego silnego
ośrodka dominującego. Są to więc z reguły organizacje sieciowe tworzone przez równorzędnych
partnerów ze względu na potencjał techniczny i ekonomiczny, dające możliwość zachowania większej siły
oraz elastyczności oddziaływania na konkretny sektor.

14

Biorąc pod uwagę

charakter powiązań pomiędzy partnerami

można wyodrębnić:

Sieci popytowe – odnoszące się do powiązań firmy z klientami, do pozyskiwania nowych dziedzin
i podtrzymywania kontaktu z klientami

Sieci podażowe – dotyczące powiązań kooperacyjnych wykorzystywanych w procesie dostarczania
produktów lub usług

Sieci wspomagania – odnoszące się do relacji wsparcia w układach partnerskich np. w sektorze
bankowym lub konsultingowym

Sieci kooperacji technologicznych – umożliwiające wspólne pozyskiwanie produktów i technologii
oraz wymianę wiedzy i wyników prac badawczo-rozwojowych

Korzyści funkcjonowania organizacji sieciowej:

Efekty ekonomii skali i możliwość uzyskania większego zasięgu oddziaływań rynkowych

Redukcja niepewności działania i ograniczenie wynika z uwagi na solidarne działania partnerów
sieci w turbulentnym otoczeniu

Zwiększenie elastyczności dzięki szybkiej realokacji zasobów i ponoszeniu niższych kosztów

Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw tworzących sieć poprzez zwiększenie szybkości
działania, łatwiejsze dostosowywanie się do warunków lokalnych

Maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału oraz możliwości rozwojowych partnerów
sieci poprzez specjalizację i integrację działań oraz koordynację realizacji wspólnych celów

Podstawowe trudności:

Niedopasowanie się partnerów do sieci

Wzrost kosztów transakcyjnych współdziałania wraz ze zwiększeniem liczby partnerów

Ograniczenia w dostępie do informacji wynikające np. z nieufności partnerów oraz
niebezpieczeństwo „wycieku” informacji.

V. Cechy i umiejętności pracy kierowniczej

Członkowie kadry kierowniczej (menedżerowie) wykonują w przedsiębiorstwie różnorodne działania,
które łącznie określa się

p

p

r

r

a

a

c

c

ą

ą

k

k

i

i

e

e

r

r

o

o

w

w

n

n

i

i

c

c

z

z

ą

ą.

Praca kierownicza charakteryzuje się następującymi

c

c

e

e

c

c

h

h

a

a

m

m

i

i

:

o

kierownicy są odpowiedzialni za całość pracy kierowanego zespołu, w przeciwieństwie do pozostałych
pracowników, którzy odpowiadają za określony odcinek pracy;

o

kierownicy są osobami o podwójnej przynależności tzn. są członkami zespołów, którymi kierują,
a jednocześnie sami są pracownikami kierowanymi przez swoich zwierzchników

15

o

kierowanie zespołami pracowniczymi wymaga znacznej aktywności i przedsiębiorczości w działaniu;

o

menedżerowie posiadają większą niż inni potrzebę oraz możliwość zdobycia autorytetu
w przedsiębiorstwie, utrzymanie tego autorytetu jest warunkiem sukcesu w pracy kierowniczej;

o

praca kierownicza charakteryzuje się znaczną złożonością wykonywanych czynności, zmiennością ich
przebiegu oraz trudnością wcześniejszego zaprogramowania.

F

F

u

u

n

n

k

k

c

c

j

j

e

e

k

k

i

i

e

e

r

r

o

o

w

w

n

n

i

i

c

c

z

z

e

e

stanowią wyodrębnione zbiory powtarzających się czynności kierowniczych,

istotnych z punktu widzenia zarządzania zespołem pracowniczym (organizacją). Oprócz nich każdy
menedżer wykonuje różnorodne działania niekierownicze np. proste czynności biurowe, czynności
porządkowe i inne prace rutynowe.

Funkcje kierownicze można podzielić na dwie kategorie:

f

f

u

u

n

n

k

k

c

c

j

j

e

e

z

z

e

e

w

w

n

n

ę

ę

t

t

r

r

z

z

n

n

e

e

, związane z zadaniami pełnionymi przez kierownika poza zespołem

(przedsiębiorstwem), np. reprezentowanie interesów firmy wobec dostawców, banków itp.;

f

f

u

u

n

n

k

k

c

c

j

j

e

e

w

w

e

e

w

w

n

n

ę

ę

t

t

r

r

z

z

n

n

e

e

, realizowane w ramach kierowanego przedsiębiorstwa (zespołu pracowniczego).

Do podstawowych

wewnętrznych

f

f

u

u

n

n

k

k

c

c

j

j

i

i

z

z

a

a

r

r

z

z

ą

ą

d

d

z

z

a

a

n

n

i

i

a

a

należy zaliczyć:

p

p

l

l

a

a

n

n

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów działalności oraz metod i środków

umożliwiających ich realizację;

o

o

r

r

g

g

a

a

n

n

i

i

z

z

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

, to jest podział pracy i odpowiedzialności, przydział zadań i określenie zasad

współdziałania;

m

m

o

o

t

t

y

y

w

w

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

, czyli rozpoznawanie potrzeb i aspiracji pracowników oraz kształtowanie systemu

bodźców i motywatorów (wynagrodzenia, awanse, pochwały itd.);

k

k

o

o

n

n

t

t

r

r

o

o

l

l

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

, czyli nadzór nad pracą podwładnych oraz porównywanie przebiegu i wyników pracy z

założonym planem (wzorcem).

Rys. 1. Rozkład funkcji kierowniczych

Pracę kierowniczą można także opisywać poprzez analizę

r

r

ó

ó

l

l

k

k

i

i

e

e

r

r

o

o

w

w

n

n

i

i

c

c

z

z

y

y

c

c

h

h

. Przez rolę kierowniczą

rozumie się określony typ i sposób zachowań kierownika w procesie zarządzania. Najbardziej znanym
podejściem jest tutaj koncepcja H. Mintzberga, który wyodrębnił trzy główne typy ról menedżerskich
i dziesięć ról składowych.

16

Kategorie

ról

podstawowych

Role składowe(subrole)

Przykładowe działania

Interpersonalna

Reprezentant

Udział w uroczystym otwarciu zakładu

Przywódca

Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności

Łącznik

Koordynacja działań dwóch grup projektowych

Informacyjna

Obserwator

Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za
rozwojem wydarzeń

Propagator

Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy
organizacji

Rzecznik

Wygłaszanie

przemówienia

omawiającego

plany

wzrostu

Decyzyjna

Przedsiębiorca

Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

Przeciwdziałając
zakłóceniom

Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi

Dysponent zasobów

Dokonywanie

przeglądów

i

rewizji

wniosków

budżetowych

Negocjator

Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą
albo związkiem zawodowym

W późniejszych opracowaniach formułowano

inne ujęcia i typologie ról kierowniczych

, przypisując

szczególne znaczenie kreatywnym i rozwojowym aspektom pracy menedżerskiej, jak np.:

w

w

i

i

z

z

j

j

o

o

n

n

e

e

r

r

i

i

s

s

t

t

r

r

a

a

t

t

e

e

g

g, potrafiący tworzyć rozwojowe kierunki działania przedsiębiorstwa czy zespołu,

podnoszący kwalifikacje personelu i tworzący nowe wyzwania (

p

p

i

i

o

o

n

n

i

i

e

e

r

r),

kształtujący otoczenie w dostosowaniu do potrzeb rozwojowych firmy (

p

p

o

o

l

l

i

i

t

t

y

y

k

k

,

,

d

d

y

y

p

p

l

l

o

o

m

m

a

a

t

t

a

a),

inicjator i promotor zmian,

otwarty na nowe idee i propagujący je w zespole (

p

p

r

r

o

o

p

p

a

a

g

g

a

a

t

t

o

o

r

r

n

n

o

o

w

w

o

o

ś

ś

c

c

i

i).

Klasyfikacja działań kierowniczych wg. Kryterium planowości

17

VI. Style kierowania zespołem kierowniczym

Styl kierowania

– ustalony całokształt sposobów oddziaływania kierowania na podwładnych w celu

skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją. Odnosi się głównie do stosunków
interpersonalnych. Jest odzwierciedleniem określonego zbioru relacji istniejących między przełożonym
a podwładnym.

Podział ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych

Styl instruktażowy – narzucenie struktury zadań i sposobu ich realizacji. Niezbędne jest ograniczenie
odpowiedzialności wykonawcy jedynie do przypadków niezgodnych z instrukcją. Jeżeli podwładny
otrzyma zadanie poniżej jego możliwości to może zacząć realizować cele własne.

Styl zadaniowy – narzucenie podwładnym jedynie struktury zadaniowej. Dopuszcza wypracowanie
własnego sposobu realizacji zadania. Jedyną kontrolą może być kontrola rezultatu.

Podział ze względu na zakres decyzji podejmowanych przez pracowników:

o

Styl autokratyczny

– określanie działalności grupy samodzielnie przez kierownika bez konsultacji z

podwładnymi; niedopuszczanie podwładnych do samodzielnych decyzji; przewaga kar i nagan nad
nagrodami i pochwałami; drobiazgowe formułowanie zadań i metod ich wykonania; utrzymywanie
dystansu w stosunkach z pracownikami; koncentracja informacji w „rękach” kierownika. Brak wpływu
podwładnych na podział zadań i sposób ich realizacji.

Podział autokratów:
- autokrata sprawiedliwy – wszystkich pracowników traktuje ostro, ale jednakowo,
- autokrata „dobry ojciec” – swoich zwolenników traktuje dobrze, a tych o odmiennych zdaniach traktuje

ostro,

- autokrata nieudacznik – kierownik o niskich kompetencjach, który krzykiem, agresją i arogancją próbuje

wzbudzić posłuch.

o

Styl demokratyczny

– styl kompromisu; dążenie kierownika do uczestnictwa pracowników

w podejmowaniu decyzji, konsultowania decyzji z pracownikami; przewaga nagród, pochwał nad
karami; pełne informowanie podwładnych o sprawach ich dotyczących, wprowadzonych
reorganizacjach i usprawnieniach; większa autonomia, suwerenność w zakresie metod wykonywania
swoich zadań; unikanie zachowań i ocen tendencyjnych, niesprawiedliwych w stosunku do
podwładnych’ większa współpraca kierownika z personelem. Rezygnacja zwierzchnika z prawa do
jednoosobowego podejmowania decyzji.

18

Typy demokratów:
- demokrata rzeczywisty (prawdziwy) – przestrzega reguł wyżej wymienionych i stara się

z pracownikami podejmować wspólne decyzje,

- demokrata pozorny – tworzy pozory demokracji, ale sam faktycznie kieruje wszystkim.

o

Styl liberalny

– bierny styl lub leseferystyczny; występuje rzadziej; pozostawienie podwładnym pełnej

swobody związanej z podejmowaniem decyzji, metodami pracy; bierność kierownika w sprawowaniu
funkcji kierowniczych – unika podejmowania decyzji, zajmuje się innymi sprawami; dobra współpraca i
kontakt z pracownikami; może zdawać egzamin w sytuacjach, gdy mamy do czynienia z pracownikami
o wysokich kwalifikacjach, dużym doświadczeniu i samodzielności, np. w zespołach artystycznych.
Członkowie organizacji posiadają pełną swobodę decyzji.

Autor innej koncepcji – J. Nowakowski – uznał, że styl kierowania należy dostosować do zakresu wymagań
stawianych przez kierownika sobie i pracownikom podwładnym. Na podstawie tego kryterium wyróżnił

5 kategorii stylów kierowania.

I. Kierunek optymalny

– zna zespół, jego możliwości; stawia sobie i pracownikom wysokie, ale możliwe do

zrealizowania wymagania.

II. Styl zadaniowy

– stawia sobie i pracownikom bardzo wysokie wymagania; jest kierownikiem

wymagającym – sam się kształci, często pozostaje w pracy po godzinach; często osiąga sukces; jest lubiany
przez kierowników; często są to młodzi szefowie; styl ten prowadzi często do konfliktów, napięć;
pracownicy nierzadko zmuszani są do zostawania w pracy po godzinach; styl bardzo efektywny, ale
i konfliktowy.

III. Styl niezrównoważony

– kierownicy dużo wymagają od pracowników, ale sami nie zawsze „świecą”

przykładem; często pracują w dwóch miejscach na raz; nie oddają się całkowicie pracy; styl efektywny;
dobra opinia u zwierzchników; styl ten jest jeszcze bardziej konfliktowy.

IV. Styl unikowy

– kierownik pracuje z zasadą „jakoś to będzie”; mało wymagający; często lubiany przez

zespół; jest mu trudno przez dłuższy czas utrzymać posadę; często jest to szef będący kiedyś zwykłym
pracownikiem, który awansował.

V. Kierownik zapracowany

– oddany firmie, ale nie umie zmobilizować zespołu i wymusić odpowiednich

efektów.

19

Na podstawie powyższej koncepcji i modeli można sformułować określone wskazówki i zalecenia dla
menedżerów:

W procesie wyboru stylu kierowania ludźmi trzeba uwzględniać typ osobowości, poziom dojrzałości
oraz kwalifikacji pracowników podwładnych

W stosunku do pracowników samodzielnych, aktywnych i ambitnych najbardziej odpowiedni jest styl
demokratyczny; w stosunku do podwładnych pasywnych, oczekujących precyzyjnego stawiania zadań,
bardziej skuteczny jest styl autokratyczny

Kierownik powinien uwzględnić doświadczenie pracowników (początkujący pracownicy oczekują
jasnego stawiania zadań, pomocy kierownika, większego nadzoru)

Warto uwzględnić także parametry czasu i kosztów; styl demokratyczny wymaga więcej czasu i zwykle
jest droższy w praktyce kierowania, koszty te jednak w dłuższym czasie mogą być zrównoważone
większą innowacyjnością organizacji.

VII Planowanie i kształtowanie strategii

Planowanie

– określanie celów, środków i metod potrzebnych do osiągnięcia celów.

Plan:

1.

Określić, co należy osiągnąć (wyznaczenie celów do realizacji)

2.

Jakie środki, zasoby będą potrzebne do realizacji tego planu

3.

Kto będzie realizował cele i zadania?

4.

Harmonogram czasowy zadań

5.

Koszty realizacji planu

6.

Spodziewane efekty finansowe, ekonomiczne

7.

Warianty zapasowe w razie niepowodzenia

Rodzaje planów

(na okres czasu, zasięg planowania, dot. spraw finansowych, zatrudnienia, inwestycji):

1.

Plan strategiczny (strategia przedsiębiorstwa) układany na kilka lat

2.

Plan taktyczny (średnioterminowy) zakładany na 1 rok

3.

Plan krótkoterminowy (operacyjny) zawierany na okres krótszy niż 1 rok

Strategia

– proces formułowania długofalowych celów i zamierzeń danej organizacji oraz kierunków

działania i elokacji zasobów koniecznych do realizacji danych celów.

Elementy strategii:

1.

Domena działalności firmy (co firma będzie wytwarzać, produkty, usługi, na jakich rynkach będzie
działać)

2.

Strategiczna przewaga konkurencyjna (określić, w czym szczególnie będzie się firma specjalizować, w
czym będzie konkurencyjna)

3.

Koszty i przewidywane efekty

4.

Horyzont czasu, w jakim chcemy osiągnąć cel

5.

Funkcjonalne programy działania

20

Proces budowania i realizacji strategii firmy:

1.

Określanie misji firmy
Moja firma to istota, główny cel działania firmy
- Po co istnieje firma?
- Do czego dążymy? Co mamy osiągnąć?
- Czy kierujemy się na konkurencyjność czy na rynek?
- Jaki jest poziom ryzyka?
- Dotychczasowe rynki (czy chcesz wejść na nowe rynki?)
- Jak będziemy kształtować wizerunek firmy?

2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Jaki jest aktualny stan przedsiębiorstwa? Jakie są silne strony, a jakie słabości firmy?

21

22

Czynniki konkurencji badano w metodzie „pięciu sił” Portera:

POTENCJALNI KONKURENCI

- wiek sektora i jego atrakcyjność
- polityka państwa
- bariery wejścia: kapitałowe, kosztowe
- dostęp do kanałów dystrybucji
- zróżnicowanie wyrobów i usług

SIŁA PRZETARGOWA

DOSTAWCÓW:

- koncentracja sektorów
dostawcy
- jakość i niepowtarzalność
wyrobów dostawcy
- udział dostawców
w tworzeniu zysku
- konkurencja wśród
dostawców
- łatwość i koszty zmiany
dostawcy

KONKURENCJA WEWNĄTRZ
SEKTORA:

- wielkość i rozwój rynku
- liczba konkurentów i ich
strategie
- struktura udziału w rynku
- mapa grup strategicznych
- koszty stałe
- koszty wycofania się z rynku

SIŁA PRZETARGOWA
NABYWCÓW:

- koncentracja sektora
odbiorcy
- relacja popytu i podaży
- jakość produktów
- niepowtarzalność
wyrobów i usług
- możliwość wyrobu
produkcji przez klienta

SUBSTYTUTY

- wielkość i rozwój rynku
- wiek sektora i jego atrakcyjność
- szybkość zmian technologii
- bariery wejścia: koszty jednostkowe

23

Drugim segmentem analizy strategicznej jest analiza potencjału przedsiębiorstwa

czyli badanie

(diagnoza) i ocena wszystkich elementów zasobów produkcyjnych, rynkowych, kadrowych, finansowych
i organizacyjnych firmy w celu określenia zdolności przedsiębiorstwa do sprostania wymogom
konkurencyjnego otoczenia oraz do rozwoju w przyszłości.

Do najczęściej stosowanych metod analizy potencjału przedsiębiorstwa

należy zaliczyć tzw. metody

portfelowe, które służą przede wszystkim do oceny portfela produktów firmy oraz jej przyszłej pozycji na
rynku.

Analiza cyklu życia produktów polega na

obserwacji zjawiska stopniowego nabywania i utraty zdolności

produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta oraz ponoszenia kosztów związanych z opracowywaniem,
wprowadzaniem na rynek i obecnością na rynku innowacji produktowych. Zgodnie z założeniami tej
analizy każdy produkt posiada określony czas życia złożony z poszczególnych faz, różniący się poziomem
przychodów ze sprzedaży oraz zysków.

Fazy cyklu życia produktu:

Macierz Boston Consulting Group (BCG)

jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

Stopy wzrostu rynku (przyrost sprzedaży w stosunku do poprzedniego roku)

Względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów (udział firmy w całym
rynku)

24

Klasyczny układ macierzy BCG:

Macierz BCG pozwala ocenić dotychczasową strategię firmy. Pozwala profilować, projektować strategię
przyszłą, pokazuje wprowadzanie nowych produktów w określonym przedziale czasu. Macierz BCG
pokazuje jak wygląda struktura firmy. Analiza daje nam rozeznanie, w jakim punkcie jesteśmy.

Macierz Boston Consulting Group jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu
rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.

Stopa wzrostu rynku

to przyrost sprzedaży w stosunku do poprzedniego okresu.

Względny udział w rynku

to procentowy udział naszej firmy w całym rynku.

Znaki zapytania

(dylematy, trudne dzieci) – produkty w fazie początkowej, wymagają znacznych nakładów

inwestycyjnych, posiadają niską sprzedaż, rentowność. Tempo wzrostu sprzedaży jest wysokie, ponieważ
one dopiero wchodzą na rynek, ale jest nierównomierne.

Gwiazdy

– produkty przebojowe, wysoka dynamika sprzedaży i duży udział w rynku. Są w fazie wzrostu,

pozytywnie przyjęte przez rynek, rośnie sprzedaż, ale nadal trzeba ponosić koszty na promocję i
dystrybucję.

Dojne krowy

– produkty w okresie dojrzałości, dobrze się sprzedają, ale tempo wzrostu jest niskie, firma

nie ponosi dużych kosztów wobec tego produktu, ale ponosi koszty na produkty dopiero wprowadzane.

Psy

– produkty w fazie schyłkowej, spadek sprzedaży i rentowności, dopóki są klienci można je

sprzedawać, utrzymywać. Koszty wytworzenia są niskie, niskie koszty na produkcję.

Strategia firmy powinna zawierać (wg. K Obłója)

następujące elementy:

- domenę działania

– identyfikację kręgu potencjalnych odbiorców, określenie rynku klientów i

tożsamości firmy na rynku.

- strategiczną przewagę

wyrażającą się w wyznaczeniu w ramach określonej domeny działania pewnego

wyróżnika własnej działalności, który pozwoli zdobyć przewagę nad konkurentami.

- cele strategiczne

– perspektywiczną orientację firmy wyznaczającą jej przyszły kształt i kierunek

działania.

- funkcjonalne programy działania

pozwalające wdrożyć cele i założenia strategii do poszczególnych

dziedzin działania firmy t.j. produkcja, technologia, finanse, marketing, zarządzanie ludźmi itp.

Formułowanie strategii

firmy dokonuje się na 3 płaszczyznach:

- ogólnym
- operacyjnym
- funkcjonalnym.

25

Najbardziej znaną metodą analizy strategicznej jest

analiza SWOT

, której nazwa pochodzi od czterech

słów angielskich (strenghts - atuty, weaknessis - słabe strony firmy, opportunities - szanse w otoczeniu
i threats - zarożenia). Jest to więc ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń
w otoczeniu.

Czynniki dodatkowe

Czynniki ujemne

O

to

cz

e

n

ie

SZANSE (firmy)
1. Stabilizacja gospodarcza kraju.
2. Rozwój prywatnego handlu w regionie.
3. Tańsze kredyty.
4. Łatwość pozyskiwania danych
pracowników.

ZAGROŻENIA
1. Wzrost cen paliw i energii.
2. Rosnąca konkurencja krajowa i
zagraniczna.
3. Spadek zamożności i siły nabywczej
mieszkańców regionu.
4. Pojawienie się atrakcyjniejszych wyrobów
substytucyjnych

P

o

te

n

cj

a

ł

fi

rm

y

MOCNE STRONY
1. Wykwalifikowana i doświadczona kadra
pracowników.
2. Znajomość i dobre powiązanie z
odbiorcami.
3. Nowoczesna technologia produkcji.
4. Kooperacja z firmą zagraniczną.

SŁABE STRONY
1. Silne uzależnienie od jednego produktu.
2. Znaczne zadłużenie przedsiębiorstwa.
3. Duże zagrożenie kapitału w zapasach
materiałowych.
4. Zmniejszenie się wpływów z eksportu
towarów.

Strategia ogólna firmy

to strategia formułowana na poziomie całej firmy i podstawowych kierunków jej

działalności. Podstawowym problemem strategicznym który musi być rozstrzygnięty na poziomie całej
firmy to określenie tego jaką działalność firma ma prowadzić i z jaką intensywnością. Na poziomie
ogólnym powszechnie wyróżnia się cztery następujące

rodzaje strategii

:

- wzrostu
- stabilizacji
- obronna
- kombinowana (łączona)
- restrukturyzacji
- mieszana

Strategia segmentacji rynku

– wybór segmentu rynku i dostosowanie oferty konkretnego segmentu

Strategia przywództwa kosztowego

– obniżenie cen produktów firmy, produkcji, szukanie oszczędności

Strategia specjalizacji

– skupienie się na jednym produkcie, kojarzącym się z jakością, wizerunkiem firmy

Strategia dywersyfikacji

– pójście firmy w drugą stronę, nie skupianie się na jednym produkcie a na ich

gamie, które spodobają się klientom

Wybór strategii optymalnej:

1)

Dostosowanie strategii do potrzeb rynku

2)

Realność i możliwość realizacji strategii

3)

Dostosowanie strategii do posiadanych zasobów

4)

Odmienność od strategii innych firm

26

Formułowanie strategii firmy

dokonuje się na trzech poziomach: ogólnym, operacyjnym i funkcjonalnym.

Motywowanie

w procesie zarządzania polega na stwarzaniu warunków skłaniających pracowników do

realizacji zadań organizacyjnych. Jest to inaczej zespół działań kierowniczych, które powodują,
ukierunkowują i podtrzymują aktywność zespołów pracowniczych.
Podstawą skutecznego motywowania personelu przedsiębiorstwa jest znajomość zasad motywacji do
pracy.

Motywacja do pracy

– stan gotowości człowieka do podjęcia określonych zadań zawodowych i do

efektywnego ich wykonywania.

Rys. 1. Model motywacji do pracy

Charakteryzując i różnicując proces motywacji należy pamiętać, że efektem zbyt silnej motywacji może
być obniżenie sprawności działania i wydajności pracy, a co za tym idzie niechęć i niezadowolenie
pracowników.

Do powodów występowania negatywnych skutków

zbyt silnej motywacji należy zaliczyć:

•

niepokój wywołany zbyt silną motywacją, a człowiek w stanie niepokoju staje się mniej sprawny;

•

utrata

zdolności

rozwiązywania

problemów

i

uruchamianie

mechanizmów

obronnych

w warunkach zbyt silnego napięcia.

W literaturze przedmiotu można wyróżnić wiele

teorii wyjaśniających proces motywacji

do pracy. Dzieli

się je z reguły na teorie treści (określają „co motywuje?”), teorie procesu („jak się motywuje?”) i teorie
wzmocnienia (skupiają się na sposobach uczenia zachowań). Z całej gamy tych koncepcji zostaną wybrane
trzy, to jest: teoria piramidy potrzeb A. Maslova, koncepcja „dwóch czynników” F. Herzberga i teoria
sprawiedliwości J.S. Adamsa.

27

Rys. 3. Hierarchia potrzeb według Maslova i jej aspekty praktyczne

Z teorii piramidy potrzeb A. Maslova wynika przede wszystkim wniosek,

że głównym motywem

zachowań człowieka są niezaspokojone potrzeby, przy czym siła oddziaływania potrzeb wyższego rzędu
wzrasta wraz z poziomem zaspokojenia potrzeb pierwszych.

F. Herzberg

przedstawił teorię, zgodnie z którą zadowolenie i niezadowolenie jest wywoływane przez

dwie grupy czynników występujących w miejscu pracy. Pierwszy z nich stanowią

czynniki motywacyjne

(motywatory),

wpływające na zadowolenie, a drugą czynniki higieny, których brak wywołuje

niezadowolenie z pracy.

Rys. 4. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga.

28

Rys. 4.CD. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga.

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

mówi, ze pracownicy dążą w procesie motywacji do osiągnięcia

poczucia sprawiedliwości społecznej, rozumianego jako zachowanie ekwiwalentności uzyskanych nagród
(wyników dla siebie) w odniesieniu do poniesionego wkładu pracy i uzyskanych efektów dla firmy.
Uzyskane przez pracownika wyniki to płace, uznanie, awanse itd., a poniesiony wkład pracy (nakład przez
pracownika) to: wysiłek, czas, doświadczenia i wiedza, lojalność wobec firmy itd.

Ten dany firmie wkład pracy wyznacza wyniki (efekty) oczekiwane przez pracownika. Relacje pomiędzy
nimi będzie porównywał pracownik z odpowiednią proporcją u innych pracowników.

ó

ł

ó

;

ó <

= ? ?$

ł

Rys.5. Schemat porównań według teorii sprawiedliwości

W rezultacie tych porównań mogą powstać następujące sytuacje:

o

dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały ocenione zbyt nisko

o

może uważać, że jego wysiłki oraz wyniki zostały ocenione sprawiedliwie (ekwiwalentnie) i podobnie
jak u innych (ocena sprawiedliwa)

o

może być zdania, że wykład pracy został oceniony sprawiedliwie, ale wynik dla niego jest gorszy niż u
innych (ocena zarówno sprawiedliwa jak i nieuczciwa)

o

może uznać, że jego wysiłki zostały ocenione zbyt wysoko (niespodzianka).

VIII Organizowanie działalności przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna i jej elementy

Organizowanie

– jasny i klarowny podział obowiązków w przedsiębiorstwie; ustalenie zasad podległości

i nadrzędności w przedsiębiorstwie; podział odpowiedzialności; wprowadzenie porządku działania, ładu.

Podstawą dobrej organizacji jest wprowadzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa –
pewnego schematu.

29

Rys.1 Struktura kolegialnego systemu zarządzania.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

– ogół elementów przedsiębiorstwa oraz powiązań i zależności

jakie między nimi zachodzą; jest to pewna forma uporządkowania przedsiębiorstwa.

Trzeba zdefiniować jakie elementy są najważniejsze w strukturze i jakie powinny być związki, zależności
między nimi.

Elementy struktury organizacji:

- stanowiska pracy
- komórki organizacyjne
- piony organizacyjne
- szczeble zarządzania
- filie i oddziały (zamiejscowe) przedsiębiorstwa

Stanowisko pracy

- najmniejsza struktura organizacyjna, tutaj są wykonywane określone zadania

wynikające z podziału pracy w danym przedsiębiorstwie. Kojarzymy je z pracownikiem. Miejsce pracy
wyposażone jest w określoną aparaturę, sprzęt, stanowisko pracy wyznacza także określoną przestrzeń,
terytorium.

Podział mniej szczegółowy:

- stanowisko robotnicze - praca produkcyjna
- stanowisko nierobotnicze - stanowisko umysłowe, związane z obsługą administracyjną

30

Podział szczegółowy:

- stanowisko kierownicze - związane z zarządzaniem pracą innych pracowników i zespołów
- stanowisko inżynieryjno-techniczne - stanowisko zajmowane przez inżynierów, przez pracowników
z wykształceniem technicznym (średnim lub wyższym)w działach konstrukcyjnych, laboratoriach,
jednostkach badawczych,
- stanowisko administracyjno-biurowe - stanowisko poza sferą produkcji (księgowość, planowanie
produkcji, sekretariat, sprzedaż, marketing, administracja) - księgowi, pracownicy, marketingowcy.
- stanowisko bezpośrednio produkcyjne - praca w produkcji przy maszynach, urządzeniach typowo
produkcyjnych
- pośrednio produkcyjne - o charakterze pośrednim (praca magazynierów, transportu)
- stanowisko obsługi - np. dozorcy, ochroniarze, szatniarze, sprzątaczki

Komórki organizacyjne

- zespół ludzi i środków technicznych pozostających pod wspólnym

kierownictwem i realizujących określone, podobne funkcje.

Dzielimy je na:

- komórki zarządu (administracji, przedsiębiorstwa), np. działy (ekonomiczny, konstrukcyjny), sekcje,
referaty, departamenty
- komórki ruchu tj. sfery produkcyjne np. wydziały produkcyjne (farbiarnia), odziały produkcji
(przygotowanie produkcji), zespoły mistrzowskie, brygady, gniazda produkcyjne.

Piony organizacyjne

- zespół komórek administracji i produkcji realizujący podstawowe funkcje w danym

przedsiębiorstwie i podporządkowanym jednemu z członków kierownictwa naczelnego przedsiębiorstwa.

31

Wyróżniamy kilka pionów:

1. Pion systemowy - pion produkcji
2. Pion handlowy, marketingowy - obejmuje działy badania rynku, zaopatrzenia, magazyny części,
materiały
3. Pion finansowo-księgowy - obejmuje zespół komórek zajmujących się kapitałem, rachunkowością itd. -
dział rozliczeń, księgowość płac, kosztów.
4. Pion dyrektora naczelnego – łączy działy.

Szczeble zarządzania (organizacji)

- poziom w strukturze przedsiębiorstwa grupujący jednostki

o podobnym zakresie zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Szczeble zarządzania dzielone są według ww.
kryteriów i wyróżniamy: naczelny szczebel zarządzania (dyrektor), średni szczebel zarządzania (kierownicy)
oraz niższy szczebel zarządzania (pracownicy).

32