Strategiczna gra decyzyjna

Metrakt_5

Instrukcja dla uczestników

2

Wstęp

Symulacyjne gry decyzyjne są szczególnym przypadkiem egzemplifikacji. Polegają one na

zbudowaniu modelu (głównie matematycznego, ale nie tylko), odzwierciedlającego w pewnym stopniu

mechanizm działania określonego systemu ekonomicznego (systemu przedmiotowego) i na odtwarzaniu -

zgodnie z przyjętymi zasadami, przy uwzględnieniu czynnika czasu - kolejnych stanów tego systemu

podejmując decyzje, mogące zmienić stan jego równowagi. Jednocześnie czas rzeczywisty przeznaczony na

przygotowanie i podejmowanie decyzji jest znacznie ograniczony. W oparciu o taki model grupy

szkoleniowe (zespoły uczestników), z których każda reprezentuje symulowaną organizację, biorą udział w

grze.

Symulacyjne gry decyzyjne należą do najbardziej efektywnych narzędzi szkolenia i doskonalenia

umiejętności menedżerskich. Ich wartość wynika przede wszystkim z symulacji w warunkach

dydaktycznych uproszczonej rzeczywistości gospodarczej i podejmowaniu w jej ramach działań i decyzji

zbliżonych do rzeczywistości. Dają one również możliwość badania różnych wariantów decyzji bez

ponoszenia związanych z tym kosztów. Głównym celem stosowania symulacyjnych gier decyzyjnych jest

trening umiejętności menedżerskich głównie w zakresie rozwiązywania problemów, pracy w zespole oraz

podejmowania decyzji, co ze względu na ryzyko zawarte w decyzjach, nie jest łatwe w codziennej praktyce.

Gry mogą służyć również do zapoznania się ze specyfiką określonego systemu będącego jej przedmiotem.

Jak w każdej grze opartej na symulacji, sytuacje i zależności są często z konieczności uproszczone,

dają one jednak możliwość pokazania i przeanalizowania, w jaki sposób powinny być rozważane

poszczególne elementy sytuacji dla podjęcia określonych decyzji. Nie jest to jedyna zaleta gier. Często dużo

większe znaczenie niż podjęte decyzje, ma sam proces pracy zespołowej: w jaki sposób zespół dochodzi do

uzgodnienia stanowiska w przypadku różnicy poglądów, co do kierunku działania. Jak następuje podział

zadań w zespole i jak wygląda współpraca pomiędzy poszczególnymi jego członkami.

Gra ta ze względu na przyjęte założenia oraz zawarte w niej uproszczenia nie pretenduje do

odzwierciedlenia funkcjonowania rzeczywistości konkretnej, istniejącej organizacji gospodarczej - jest więc

grą abstrakcyjną. Mimo to, daje możliwość zapoznania się z realnymi problemami funkcjonowania

przedsiębiorstw. Jako tło gry przyjęto problemy wytwarzania i obrotu środkami konsumpcji. Jej głównym

celem jest dostarczenie materiału do ćwiczeń. W zakresie zarządzania odnoszących się do problemów

leżących na styku zagadnień produkcyjnych oraz zagadnień związanych ze zbytem wytwarzanych

wyrobów. Stąd też, zarówno produkcja jak i sprzedaż, znajdują się w gestii tej samej jednostki

organizacyjnej, działającej w grze.

3

1.

Cele, organizacja i przebieg gry

Cele dydaktyczne, jakie są postawione przed grą obejmują:



Zapoznanie się z mechanizmami i zasadami zarządzania przedsiębiorstwem,



Integracja i aplikacja wiedzy zdobytej w trakcie studiów w ramach poszczególnych przedmiotów w

procesie zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach określonych przyjętym modelem gry,



Opanowanie metodyki podejmowania decyzji menedżerskich o charakterze strategicznym,

taktycznym i operacyjnym oraz działań planistycznych w tym zakresie,



Praktyczne opanowanie wybranych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, Opanowanie

umiejętności obserwacji i analizy pracy zespołowej i kształtowania jej dynamiki, doskonalenie

umiejętności pracy grupowej w zakresie przywództwa, komunikacji, rozwiązywania konfliktów itp.,



Rozwijanie umiejętności pisemnej i ustnej analizy i prezentacji zjawisk i procesów zachodzących w

zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Gra jest realizowana w czterech kolejnych blokach:

I. Rozdanie materiałów do gry, podział na zespoły, wprowadzenie do gry, wskazanie zakresu

materiału teoretycznego, którego zastosowanie jest potrzebne do prawidłowego uczestnictwa w

grze.

II. Podział pracy w zespole (struktury przedsiębiorstwa), opracowanie strategii działania;

przeprowadzenie kilkunastu kolejnych sesji decyzyjnych (sekwencji działań - podjęcie zestawu

decyzji, rozliczenie wyników okresu, przeprowadzenie analiz niezbędnych do podjęcia decyzji

na okres następny)

III. Przygotowanie pisemnego raportu z gry oraz ustnej prezentacji jej wyników (praca samodzielna),

IV. Ustna prezentacja, podsumowanie, dyskusja i ocena wyników gry.

Gra polega na symulacji funkcjonowania przedsiębiorstw działających na rynku. Cztery zespoły tworzące

kierownictwa tych przedsiębiorstw, realizują proces zarządzania nimi w warunkach konkurencji. Zakres

prac zespołów obejmuje:



przewidywanie rozwoju sytuacji rynkowej, finansowej oraz w zakresie efektywności ekonomicznej,



formułowanie celów przedsiębiorstwa i określanie jego strategii,



identyfikację, analizę i rozwiązywanie problemów inwestycyjnych, personalnych, produkcyjnych i

marketingowych w zmieniających się warunkach otoczenia,



formułowanie polityki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi



formułowanie polityki sprzedaży,



analizę ekonomiczno-finansowych wyników przedsiębiorstw,



analizę procesów organizowania i kierowania w poszczególnych zespołach,



analizę procesów psychospołecznych zachodzących w grupach.

Każdy z zespołów powinien ustalać cele działalności kierowanego przez siebie przedsiębiorstwa w

4

kategoriach wymiernych. Odnoszą się one do czterech podstawowych sfer działalności: zarządzania

zasobami ludzkimi, produkcji, handlu i finansów. Strategia przedsiębiorstwa, przedkładana Kierownictwu

Gry wraz z pierwszymi formularzami decyzyjnymi, powinna te cele zawierać.

Po sformułowaniu strategii przedsiębiorstwo powinno realizować, w sposób ciągły, proces

planowania i kontroli obejmujący co najmniej następujące elementy:



Sprzedaż,



Realizację polityki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi



Planowanie przychodów, kosztów, zysku i rentowności,



Planowanie przepływów finansowych.

W trakcie gry zespoły podejmują szereg decyzji operacyjnych, mających doprowadzić do

zrealizowania przyjętej wcześniej strategii. Decyzje te są podejmowane w każdym kolejnym okresie gry

(kwartale).

Uczestnicy gry, podobnie jak na realnym rynku, mają do czynienia z dwoma rodzajami czynników:

takimi, które mogą samodzielnie kształtować i których przyszły stan jest im znany, jak również z takimi,

które są częściowo lub też całkowicie od nich niezależne.

Gra ma charakter interakcyjny. Oznacza to, że decyzje podejmowane przez każdy z zespołów mają

wpływ na wyniki pozostałych zespołów.

Podjęte przez zespoły decyzje wpisywane są na arkusz decyzyjno-wynikowy, który przekazywany

jest Kierownictwu Gry. Na podstawie danych uzyskanych od wszystkich zespołów dokonywane są

obliczenia i sporządzane wydruki potwierdzające podjęte decyzje oraz ich skutki w zakresie popytu,

kosztów zwiększenia zmianowości oraz poziomu współczynników materiałochłonności i pracochłonności

(część wynikowa arkusza decyzyjnego).

W interesie zespołów zarządzających przedsiębiorstwem leży sprawdzenie zgodności podjętych

decyzji z wydrukiem komputerowym i, w przypadku zauważenia rozbieżności, jak najszybsze

poinformowanie o nich Kierownictwa Gry.

Co cztery kwartały przedsiębiorstwa dostają zbiorcze podsumowanie, zawierajace podstawowe

informacje dotyczące rynku i działalności na nim wszystkich przedsiębiorstw. Informacja ta powinna służyć

do weryfikacji realizowanej strategii oraz jej ewentualnej modyfikacji.

Efekt dydaktyczny gry może być w pełni osiągnięty tylko wtedy, gdy po jej rozegraniu ma miejsce

szczegółowa analiza osiągniętych wyników, w szczególności zaś sposobów ich osiągnięcia oraz

zidentyfikowanie przez uczestników gry przyczyn sukcesu bądź porażki. Dlatego też po zakończeniu

zasadniczej fazy zajęć, która kończy się rozliczeniem ostatniego okresu decyzyjnego, zespoły uczestników

przygotowują raporty z działalności zawierające ana1izę i ocenę prowadzonej działalności w przekroju

zarządzania przedsiębiorstwem i jego obszarami funkcjonalnymi oraz w zakresie pracy zespołowej.

Ocena końcowa jest ustalana na podstawie:



miejsca uzyskanego w grze (podstawowe znaczenie mają kryteria ekonomiczno-finansowe oraz

5

marketingowe) oraz sposobu zarządzania przedsiębiorstwem,



poziomu merytorycznego i metodycznego opracowanego sprawozdania z gry,



ustnej prezentacji dokonywanej na podsumowaniu gry.

2.

Ogólna sytuacja przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo METRAKT_5 , którym zarządzają uczestnicy gry, istnieje od kilku lat i produkuje

bliżej nie określony wyrób konsumpcyjny oraz jednocześnie dostarcza go bezpośrednio na rynek.

Konkurencja na rynku toczy się wyłącznie między przedsiębiorstwami biorącymi udział w grze. W

momencie rozpoczęcia gry przedsiębiorstwa te mają identyczny potencjał i takie same warunki działania.

2.1.Problemy produkcyjne

Przedsiębiorstwa biorące udział w grze produkują bliżej nieokreślony wyrób konsumpcyjny. Do jego

wytwarzania potrzebne są następujące elementy:



Maszyny i urządzenia produkcyjne,



Surowce,



Ludzie.

2.1.1. Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa

W momencie rozpoczęcia gry każde z przedsiębiorstw posiada maszyny i urządzenia o zdolnościach

produkcyjnych pozwalających na wyprodukowanie 70.000 sztuk wyrobów w kwartale. Maszyny i

urządzenia ulegają zużyciu, co sprawia, że zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa ulega, w każdym

kwartale gry, zmniejszeniu (deprecjacji) o 2,5% (liczona jest w pełnych sztukach).

Zdolności produkcyjne mogą być zwiększane dwoma sposobami:



przez inwestycje,



poprzez zwiększenie współczynnika zmianowości (wydłużenie czasu pracy maszyn i urządzeń).

Zwiększenie zdolności produkcyjnych drogą inwestycji o możliwość wyprodukowania jednej

jednostki wyrobu kosztuje 400 zł i wpływa na wzrost majątku przedsiębiorstwa. Nakłady inwestycyjne

ponoszone są w tysiącach złotych. Możliwości inwestowania ograniczone są jedynie dysponowanymi przez

przedsiębiorstwo środkami finansowymi. Ze względu na czas potrzebny na realizację, inwestycje muszą być

planowane z dwuokresowym wyprzedzeniem (np. w okresie pierwszym na okres trzeci itp.). W tym samym

momencie, gdy następuje zaplanowanie inwestycji, musi nastąpić jej całkowite sfinansowanie. Na dwa

pierwsze kwartały gry nie zaplanowano wejścia żadnych inwestycji do eksploatacji. W grze nie przewiduje

się możliwości sprzedaży majątku przedsiębiorstw, zatem nie ma możliwości zmniejszenia posiadanej

zdolności produkcyjnej więcej niż o współczynnik deprecjacji.

6

Zwiększenie zdolności produkcyjnych w drodze podwyższenia współczynnika zmianowości jest

znacznie tańsze, aniżeli inwestycje, lecz nie wpływa na wzrost majątku przedsiębiorstwa i ma ograniczony

zasięg. W momencie rozpoczęcia gry współczynnik zmianowości wynosi 1,0. Może on być zwiększony

jednak tylko do wysokości 2,0. Koszt związany ze zwiększeniem zmianowości zależny jest od wielkości

przyrostu współczynnika oraz od wyjściowej w danym momencie zdolności produkcyjnej i może ulegać

pewnym, uzależnionym od czynnika losowego oraz sytuacji rynkowej w zakresie dóbr zaopatrzeniowych,

zmianom w trakcie gry. Zwiększenie współczynnika zmianowości powoduje niewielki wzrost

pracochłonności wyrobu. O wysokości kosztów związanych ze wzrostem współczynnika zmianowości oraz

wzroście współczynnika pracochłonności informuje Kierownictwo Gry (poz. W-2 na arkuszu decyzyjno-

wynikowym).

Na przykład, zwiększając współczynnik zmianowości o 0,1 przy wielkości zdolności produkcyjnych

na poziomie 69.000 sztuk, przedsiębiorstwo ponosi koszty w wysokości 350.000 zł.

Współczynnik zmianowości może być zwiększony z okresu na okres o wielokrotność 0,1, przy czym

maksymalny wzrost wynosi 0,3. Każdorazowy przyrost współczynnika zmianowości liczony jest w

stosunku do łącznej zdolności produkcyjnej na początku danego okresu gry (poz. P-3 w arkuszu

produkcyjnym).

Planowanie zwiększenia współczynnika zmianowości odbywa się z wyprzedzeniem jednego

kwartału. Okres ten potrzebny jest na zakup dodatkowego wyposażenia oraz przygotowanie odpowiednich

warunków organizacyjnych i socjalnych itp. Koszty ponoszone w wyniku takiej decyzji, występują jednak

już w okresie, w którym podjęto tę decyzję.

2.1.2. Technologia produkcji

Technologia stosowana w przedsiębiorstwie METRAKT-5 jest na tyle nowoczesna, że pozwala na

stosunkowo duże zmiany jakości produkowanych wyrobów. Zmiana jakości tych wyrobów pociąga za sobą

wzrost zarówno kosztów stałych, jak i zmiennych.

Koszty stałe związane z przygotowaniem produktu o wyższej niż dotychczas jakości wynoszą 3 zł

za podniesienie jakości 1 sztuki wyrobu o 1 pkt jakościowy. Aby uniknąć zróżnicowania oferty, firma musi

również podnieść jakość wyrobów gotowych znajdujących się w jej magazynach. Koszty te powstają i są

ponoszone wyłącznie w momencie, w którym podnoszona jest jakość. Wzrost jakości wyrobu sprawia

podwyższenie jego konkurencyjności na rynku.

Decyzja o poniesieniu nakładów na poprawę jakości wyrobów podejmowana jest z jednookresowym

wyprzedzeniem, poprzez wpisanie przyrostu ilości punktów jakościowych w poz. D-4 w arkuszu

decyzyjno-wynikowym; nakłady poniesione w na ten cel przyniosą wymierne rezultaty w kwartale

następnym, a ich poziom podany zostanie w poz. W-3 arkusza decyzyjno-wynikowego.

Wraz ze wzrostem jakości wyrobów rosną również pracochłonność wyrobu o ok. 0,8% na każdy

punkt jakościowy wzrostu – informacja o poziomie wzrostu wskaźnika podawana będzie w poz. W-4

7

arkusza decyzyjno-wynikowego.

Aktualny wskaźnik jakości wyrobu wynosi 10 pkt jakościowych.

W przedsiębiorstwie mogą być prowadzone prace badawczo-rozwojowe, których celem jest

obniżenie kosztów zmiennych produkcji. W wyniku pomyślnego ich zakończenia firma może osiągnąć

15% spadek jednostkowych kosztów zmiennych. Wynik ten zależy nie tylko od wysokości i ciągłości

ponoszonych nakładów na te badania, ale również od stopnia kreatywności pracowników oraz pewnych

czynników losowych. Osiągnięcie korzyści z ponoszonych nakładów jest możliwe tylko wtedy, gdy firma

wydatkuje kwoty na badania rozwojowe przynajmniej przez cztery kwartały. Przerwanie nakładów

powoduje nieodwołalne zaprzestanie prowadzonych badań.

Trudno jest określić, jaką kwotę kwartalnie należy wydatkować, aby osiągnąć zamierzony efekt.

Prawdopodobieństwo uzyskania efektu jest bliskie jeden, jeśli kwota zgromadzonych nakładów wyniesie

5 mln zł, ale w sprzyjających okolicznościach pozytwny efekt mogą już przynieść nakłady mniejsze o

połowę. Poziom nakładów na prace badawczo rowojowe wpisuje się w poz. D-12 Arkusza decyzjno-

wynikowego. Uzyskany efekt jest trwały.

Jeśli badania rozwojowe zakończą się powodzeniem, to istnieje możliwość rozpoczęcia następnych

badań. Wydatki ponoszone na badania rozwojowe obciążają koszty stałe przedsiębiorstwa.

2.1.3. Surowce

Dla wyprodukowania jednostki wyrobu niezbędna jest określona ilość surowca. W momencie

rozpoczęcia gry zużycie materiału na jednostkę wyrobu (materiałochłonność) wynosi 2,00 kg/szt. Zużycie

to może ulec zmniejszeniu w wyniku przeprowadznia odpowiednich prac badawczo-rozwojowych. W

przypadku, gdy zmniejszenie zużycia materiału na jednostkę będzie miało miejsce, Kierownictwo Gry

poinformuje o tym przedsiębiorstwo, wpisując na arkuszu decyzyjno-wynikowym w pozycji W-4

odpowiednią wartość. Obowiązuje ona dopiero od następnego kwartału, aż do następnej zmiany.

Surowce zamawia się z jednookresowym wyprzedzeniem, przez wpisanie w pozycji D-5 arkusza

decyzyjno-wynikowego odpowiedniej ilości kilogramów (w pełnych tysiącach). Przedsiębiorstwo nie

ponosi żadnych dodatkowych kosztów z tytułu zakupu surowców. Cena jednego kilograma surowca wynosi

20 zł i w przypadku jej zmiany, uczestnicy gry dostaną stosowne informacje. Ilość surowca na rynku jest

nieograniczona. Zamawiane ilości surowca są w pełnej wysokości realizowane, przy czym

przedsiębiorstwo nie ponosi dodatkowych kosztów związanych z magazynowaniem surowców.

Na początku gry zapas surowca wynosi 140.000 kg

2.1.4. Zasoby ludzkie

Każdy pracownik dysponuje w kwartale funduszem czasu wynoszącym 600 godz. Wydajność

pracownika określana jest poprzez pracochłonność wyrobu. Na początku gry pracochłonność wyrobu

wynosi 5,00 godz/szt. Tak więc kierownictwo przedsiębiorstwa musi zapewnić odpowiedni poziom

8

zatrudnienia dla wykonania założonego planu produkcji. W grze nie przewiduje się pracy pracowników w

godzinach nadliczbowych, w przypadku zwiększania planu produkcji należy, w miare potrzeb, zatrudnić

dodatkowych pracowników. Stan zatrudnienia w momencie rozpoczęcia gry wynosi 600 pracowników.

Kwartalny koszt zatrudnienia jednego pracownika (płace brutto, ZUS, fundusze itp.) na początku gry

wynosi 7.200 zł. W ostatnim okresie poprzednie kierownictwo przedsiębiorstwa podjęło decyzję o

włączeniu wszystkich składników wynagrodzenia do płacy zasadniczej.

Dotychczasowe doświadczenie wskazuje, że jeśli wynagrodzenie pracowników jest na stałym

poziomie w dłuższym okresie, to spada ich poziom motywacji, co przejawia się spadkiem wydajności.

Wskazane jest zatem odpowiednie motywowanie finansowe w formie premii (przyznawana kwartalnie) lub

płacy zasadniczej (charakter trwały). Decyzje dotyczące zatrudnienia lub zwolnienia pracowników a także

zmiany poziomu wynagrodzeń zasadniczych i motywacyjnych podejmowane są z jednookresowym

wyprzedzeniem.

W modelu gry przyjęto następujące założenia:

- Wzrost wynagrodzenia w wysokości poniżej 5% wynagrodzenia zasadniczego nie ma praktycznie

żadnego efektu motywacyjnego,

- Premia kwartalna w wysokości ok. 10% powoduje wzrost wydajności pracowników o ok. 4%, przy

czym wyższy poziom premii daje lepsze efekty motywacyjne,

- Wzrost wynagrodzenia zasadniczego o 10% daje stały przyrost wydajności pracownika

o ok. 2%,

- Spadek wynagrodzenia zasadniczego o 10% powoduje obniżenie wydajności pracownika o ok.15%,

- Wydajność nowo przyjętych pracowników w pierwszym kwartale zatrudnienia jest niższa od

pozostałych pracowników o ok. 10%.

Decyzje dotyczące ogólnej kwoty przyznanej premii wpisuje się z jednokresowym wyprzedzeniem w

pozycji D-8, natomiast decyzje dotyczące zmiany wynagrodzenia zasadniczego (bez obligatoryjnego

wzrostu wynagrodzeń jako efektu ukończonych przez pracowników szkoleń) w pozycji D-9 arkusza

decyzyjno-wynikowego.

Zmiana wydajności pracowników może następować również w wyniku kierowania pracowników na

szkolenia. Dostępne są trzy rodzaje szkoleń:

- Szkolenie typu A – koszt 5.000 PLN/kwartał, trwa 4 kwartały; w trakcie szkolenia wydajność

pracownika jest mniejsza o 25% w każdym kwartale; po szkoleniu następuje trwały wzrost wydajności o

100% wydajności sprzed szkolenia; poziom wynagrodzenia pracownika wzrasta o 20% płacy

zasadniczej wyjściowej,

- Szkolenie typu B – koszt 2.000 PLN/kwartał, trwa 2 kwartały; w trakcie szkolenia wydajność

pracownika jest mniejsza o 20% w każdym kwartale; po szkoleniu następuje trwały wzrost wydajności o

40% wydajności sprzed szkolenia; poziom wynagrodzenia pracownika wzrasta o 5% płacy zasadniczej

wyjściowej,

9

- Szkolenie typu C – koszt 500 PLN/kwartał, trwa 1 kwartał; w trakcie szkolenia wydajność pracownika

jest mniejsza o 10% w każdym kwartale; po szkoleniu następuje trwały wzrost wydajności o 5%

wydajności sprzed szkolenia.

Ukończone szkolenia wpływają na poprawę efektu organizacyjnego uczenia się oraz wzrost kreatywności

pracowników, co wpływa na dalszą poprawę wydajności pracowników oraz wzrost konkurencyjności

wyrobu. Efekty szkolenia uwzględniane są w poziomie odpowiednich wskaźników odnoszących się do

całego przedsiębiorstwa.

Decyzje dotyczące liczby pracowników rozpoczynających szkolenie w danym kwartale wpisuje się

w odpowiedniej pozycji D-7 arkusza decyzyjno-wynikowego. Podjęcie decyzji o skierowaniu pracownika

na szkolenie powoduje konieczność jego finansowania przez cały okres jego trwania. W trakcie szkolenia

nie można już z niego zrezygnować. Rozliczenie kosztów szkolenia oraz jego efektów dokonywane jest w

arkuszu zasobów ludzkich.

Pracowników można przyjmować lub zwalniać w zależności od potrzeb. Zatrudnianie lub

zwalnianie pracowników odbywa się z opóźnieniem jednego kwartału. Decyzję o zmianie zatrudnienia

wpisuje się w poz. D-6 arkusza decyzyjno-wynikowego. Poziom zatrudnienia ustala się wykorzystując

następującą formułę liczenia:

gdzie

Z

n

– wielkość zatrudnienia w okresie n

P

n

– planowana produkcja w okresie n

Zch

n

– pracochłonność w okresie n

Zcz

n

– fundusz czasu pracownika w okresie n

Przy zmianie zatrudnienia istnieją pewne ograniczenia. Przedsiębiorstwo nie może jednorazowo

przyjąć więcej pracowników niż 30% aktualnego stanu zatrudnienia, przy czym jednorazowy przyrost

zatrudnienia nie może przekroczyć 100 pracowników.

Na przykład, jeżeli przedsiębiorstwo, zatrudniając w okresie n 700 pracowników, wytwarza, przy pełnym

wykorzystaniu swoich zdolności produkcyjnych i pracochłonności 5,00 h/szt, 84.000 wyrobów w kwartale,

chce, powiększając odpowiednio swoje zdolności produkcyjne, zwiększyć produkcję w okresie n+1 do

poziomu 108.000 szt., musiałoby zwiększyć zatrudnienie do poziomu:

Zatem należałoby zatrudnić 900 – 700 = 200 osób

W tym przypadku wzrost zatrudnia wyniósłby 28,57%, a zatem mniej niż 30%, jednak jednorazowy

przyrost zatrudnienia nie może przekroczyć 100 osób, zatem można zwiększyć zatrudnienie jedynie do

poziomu 800 osób, a planowana produkcja może maksymalnie wynieść:

10

W przypadku zwalniania, górną granicę stanowi 10% aktualnego stanu zatrudnienia Pracownicy ci

odejdą dopiero w nastąpnym kwartale (na jego początku), a zatem w podanym wyżej przykładzie, przy

zatrudnieniu w okresie n 700 pracowników można jednorazowo zwolnić maksymalnie 70 pracowników.

Z procesem zatrudniania i zwalniania pracowników związane są pewne koszty, które firma z

tego tytułu musi ponieść. Koszty te wynoszą:



30 % płacy kwartalnej za każdego nowo zatrudnionego pracownika,



70% płacy kwartalnej za każdego zwolnionego.

Koszty te należy wpisać w pozycji Z-2 na arkuszu zasobów ludzkich, w okresie, w którym podejmowana

jest decyzja o zmianie zatrudnienia.

Pracochłonność wyrobu może ulec:



zmniejszeniu poprzez stosowanie odpowiedniej polityki płacowej,



zmniejszeniu w efekcie szkolenia pracowników,



zmniejszeniu w wyniku ponoszenia odpowiednich nakładów na prace badawczo-rozwojowe,



zwiększeniu przy braku decyzji dotyczących wzrostu wynagrodzenia czy też jego obniżenia,



zwiększeniu w trakcie szkolenia pracowników,



zwiększeniu na skutek zjawiska fluktuacji (każde zwolnienie i zatrudnienie pracowników); wzrost

współczynnika ze względu na fluktuację ma charakter jednorazowy (dotyczy kwartału, w którym

następuje zwolnienie lub zatrudnienie) i jest proporcjonalny do wielkości zmiany w zatrudnieniu,



zwiększeniu przy wzroście jakości wyrobów (wzrost wskaźnika jakości o 1 pkt powoduje wzrost

współczynnika pracochłonności o ok. 1,5%, przy czym wzrost ten uzależniony jest również od

czynników losowych);



zwiększeniu przy wzroście współczynnika zmianowości. Wzrost współczynnika w tym przypadku

ma charakter stały. Przy maksymalnej zmianowości (2,0) przyrost pracochłonności wynosi ok. 20-

25 % wielkości bazowych.

Informacja o zmianie współczynnika pracochłonności zawarta jest w pozycji W-5 na arkuszu decyzyjno-

wynikowym i obowiązuje od następnego kwartału.

2.1.5. Plan produkcji

Planowanie produkcji odbywa się z jednookresowym wyprzedzeniem. Oznacza to, że np. w okresie

pierwszym produkcja planowana jest na okres (kwartał) drugi itd. Ma to między innymi na celu

zabezpieczenie programu produkcyjnego w niezbędne do tego surowce oraz ludzi.

Dla okresu pierwszego plan produkcji został ustalony w wysokości 60.000 sztuk wyrobów. Zakłada

się, że każdorazowo produkcja zostaje wykonana w planowanej wysokości. Nie istnieje również możliwość

przekraczania planu. Planowana wysokość produkcji nie może być większa aniżeli aktualne zdolności

11

produkcyjne przedsiębiorstwa, jak też nie może być większa, niż pozwalają na to posiadany zapas surowca

oraz stan zatrudnienia. Plan produkcji, w pełnych tysiącach sztuk, wpisywany jest w pozycji D-10 na

arkuszu decyzyjno-wynikowym.

2.2.Działalność handlowa przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo dostarcza swoje wyroby bezpośrednio na rynek i otrzymuje stamtąd sygnały

dotyczące zapotrzebowania na wyroby. Informacje te dochodzą do przedsiębiorstwa w postaci danych

historycznych (dotyczącyh przeszłości). Nie istnieje natomiast możliwość zlecania komukolwiek

przeprowadzenia badań przyszłego zapotrzebowania na wyroby przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo

jest tymi badaniami zainteresowane, powinno przeprowadzić tego typu analizę we własnym zakresie,

opierając się na dostępnych danych.

Udział rynkowy każdego z przedsiębiorstw jest na początku gry jednakowy. Później, w zależności

od decyzji podjętych przez wszystkie przedsiębiorstwa biorące udział w grze, będzie się zmieniał i będzie

uzależniony od atrakcyjności rynkowej wyrobu (jakość, cena, reklama).

Chcąc sprzedawać swoje wyroby na rynku, przedsiębiorstwa muszą podejmować odpowiednie

działania promocyjne (pozycja D-2 na arkuszu decyjno-wynikowym), przy czym skutki ponoszonych na

ten cel nakładów widoczne są już w okresie, w którym były poniesione. Nie wprowadza się górnego limitu

tych wydatków, chociaż jednocześnie wiadomo, że ich efektywność nie wzrasta po przekroczeniu kwoty

1,5 mln zł.

Przedsiębiorstwo podejmuje również decyzje o cenie, po której będzie sprzedawać swoje wyroby.

Cena ta ustalana jest na dany okres gry i wpisywana w pełnych złotówkach w pozycji D-1 na arkuszu

decyzyjno-wynikowym. Nie ma żadnych ograniczeń, co do wielkości zmiany ceny z okresu na okres oraz

różnic w poziomie cen. Jak wynika z rozpoznania na tym rynku, szanse sprzedaży wyrobów przy cenach

powyżej 170 zł mogą się znacznie zmniejszyć się. Wypracowana pozycja rynkowa wpływa w pewnym

stopniu na sytuację przedsiębiorstwa w następnych kwartałach.

Wzrost popytu na wyrób, który produkują wszystkie przedsiębiorstwa, jest na rynku ograniczony w

dalszej perspektywie. Jednak według badań i prognoz na najbliższe lata zakłada się, że istnieje jeszcze

pewna tendencja wzrostowa, przy malejących przyrostach zapotrzebowania z okresu na okres. Zmiany

popytu na rynku zależą w pewnym stopniu również od zachowania przedsiębiorstw, które poprzez swoje

działania mogą intensyfikować bądź hamować popyt. Rynek reaguje na zachowania przedsiębiorstw

niezbyt gwałtownie i z pewnym opóźnieniem. W okresie poprzedzającym grę potencjał rynku krajowego

przy średniej cenie rynkowej 120 zł oraz średnich wydatkach na reklamę prasową w dziennikach

300.000 zł, wynosił około 350.000 sztuk.

Należy pamiętać, że o wielkości popytu na rynku decyduje nie tylko pewna wewnętrzna dynamika

danego rynku, ale także skumulowane działania wszystkich przedsiębiorstw działających na tym rynku.

Jeśli przedsiębiorstwo nie będzie w stanie zaspokoić wygenerowanego popytu, zmuszone będzie do

12

zakupu od Kierownictwa Gry brakujących wyrobów po cenie o 25% wyższej niż maksymalna cena

rynkowa. Wyroby te zostaną sprzedane przez przedsiębiorstwo po cenie, po której sprzedane zostały

pozostałe wyroby w danym kwartale. Ilość zakupionych wyrobów oraz koszt ich zakupu podawane sa

odpowiednio w pozycjich W-6 i W-7.

Początkowy stan zapasu wyrobów gotowych w momencie rozpoczęcia gry (poz. H-3 na arkuszu

handlowym) wynosi 30.000 szt. i każdorazowo powiększony zostaje o wyroby wyprodukowane w danym

okresie (poz. H-4). Przedsiębiorstwo zobowiązane jest do utrzymywania określonego normatywu zapasu

wyrobów gotowych. W warunkach gry wynosi to 10 % produkcji danego okresu (poz. H-6 na arkuszu

handlowym).

Od wartości sprzedaży przedsiębiorstwo płaci podatek VAT w wysokości 23 %. Podatek płacony

jest w kwartale, w którym nastąpiła sprzedaż.

2.3.Finanse

Przedsiębiorstwo działa samodzielnie i cała jego działalność powinna być w miarę możliwości

finansowana z jego własnych środków. W określonych jednak przypadkach istnieje możliwość korzystania

z kredytu obrotowego.

Wysokość kredytu nie może przekraczać jednorazowo 10 mln zł. Ubieganie się o następny kredyt

obrotowy może nastąpić w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo nie jest zadłużone.

Wniosek kredytowy przedsiębiorstwa polega na wpisaniu wielkości wnioskowanego kredytu

obrotowego w pozycji D-15 na arkuszu decyzyjno-wynikowym. Rozpatrujący wniosek kredytowy Bank

(reprezentowany jest przez Kierownictwo Gry) bierze pod uwagę dotychczasową działalność

przedsiębiorstwa - tak produkcyjną jak i handlową, stan zapasów. Istnieje możliwość nieprzyznania kredytu

przez bank, lub też przyznanie go w mniejszej niż proponowana, wysokości.

Kredyty udzielane są w pełnych milionach złotych, ich oprocentowanie wynosi 3 % w skali kwartału

- oprocentowaniu podlega niespłacona część kredytu – po raz pierwszy odsetki płacone są zatem w kwartale,

w którym przedsiębiorstwo otrzymało kredyt. Kredyt powinien być spłacany od następnego, po udzieleniu,

okresu. Minimalna rata spłaty kredytu wynosi 1.000.000 zł.

Bank może ustalić wielkość i terminy spłaty kolejnych rat kredytu w inny sposób, niż wynika to z

zasad ogólnych.

W przypadku utraty płynności finasowej przez przedsiębiorstwo, przyznawany jest automatycznie

kredyt interwencyjny, w wysokości pozwalającej na uzyskanie dodatniego stanu finansów (pozycja F-31

arkusza finansowego). Kredyt udzielany jest w pełnych milionach złotych, jego oprocentowanie wynosi 6%

w skali kwartału - oprocentowaniu podlega niespłacona część kredytu – po raz pierwszy odsetki płacone są

zatem w kwartale, w którym przedsiębiorstwo otrzymało kredyt. Kredyt powinien być spłacany od

następnego, po udzieleniu, okresu. Minimalna rata spłaty kredytu wynosi 1.000.000 zł.

Jeśli przedsiębiorstwo uzyska w danym kwartale dodatni zysk brutoo, zobowiązane jest do zapłacenia

13

podatku dochodowego CIT w wysokości 19% (pozycja F-19).

W momencie rozpoczynania gry przedsiębiorstwo może dysponować następującymi zasobami

finansowymi:



10.000.000 zł środków własnych,



wpływami ze sprzedaży, które mogą pojawić się już w pierwszym kwartale



ewentualną kwotą kredytu obrotowego, który może być zaciągnięty także w pierwszym

kwartale, na ogólnych zasadach.

2.4.Majątek przedsiębiorstwa

W momencie rozpoczęcia gry wartość aktywów przedsiębiorstwa wynosi 43.800 tys. zł, na co

składają się:



Maszyny i urządzenia o zdolności produkcyjnej 70.000 szt./kwartał o wartości 28.000 tys.zł



Zapas wyrobów gotowych o warości 3.000 tys.zł



Zapas surowców o wartości 2.800 tys. zł



Środki pieniężne w kwocie 10.000 tys.zł

Aktywa sfinansowane są w całości kapitałem podstawowym.

Uczetnicy gry posługują się następującymi formularzami:



Arkusz decyzyjno-wynikowy



Produkcja



Zasoby ludzkie



Działalność Handlowa



Finanse (Rachunek zysków i strat, Rachunek przepływów pieniężnych, Bilans)

Dla każdego okresu gry wypełnia się odpowiednie kolumny wszystkich arkuszy. Jeden okres gry

odpowiada jednemu kwartałowi.

14

Gra kierownicza METRAKT_5 Arkusz decyzyjno-wynikowy

Przedsiębiorstwo

Okres gry

Lp

Decyzje/wyniki

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

D-1

Cena [zł]

D-2

Reklama i promocja sprzedaży [zł]

D-3

Przyrost wsp. zmianowości (n+1)

D-4

Wzrost wskaźnika jakości (n+1)

D-5

Zakup surowca (n+1) [kg]

D-6

Zmiana zatrudnienia (n+1)

D-7

Szkolenia [osoby
rozpoczynające cykl
szkolenia]

Szkolenia A

Szkolenia B

Szkolenia C

D- 8

Premie [zł]

D- 9

Wzrost funduszu wynagrodzeń zasadniczych [zł]

D-10

Plan produkcji (n+1) [sztuki]

D-11

Wydatki na inwestycje (n+2) [zł]

D-12

Wydatki na badania i rozwój [zł]

D-13

Kredyt interwencyjny [zł]

D-14

Sptata kredytu interwencyjnego [zł]

D-15

Kredyt obrotowy [zł]

D-16

Spłata kredytu obrotowego [zł]

W-1

Popyt [sztuki]

W-2

Koszt zwiększenia zmianowości [zł]

W-3

Koszt poprawy jakości [zł]

W-4

Materiałochłonność wyrobu (n+1) [kg/szt]

W-5

Pracochłonność wyrobu (n+1) [h/szt]

W-6

Zakup u Kierownictwa Gry [szt]

W-7

Koszty zakupu u Kierownictwa Gry [zł]

W-8

Wartość zapasu wyrobów gotowych zł]

15

Gra kierownicza METRAKT_5 Produkcja

Przedsiębiorstwo

Okres gry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

P-1

Zdolność produkcyjna na początek okresu [P19 z okresu n-1]

P-2

Inwestycje w sztukach [D11/400 z okresu n-2]

P-3

Razem zdolność produkcyjna (maszyn i urządzeń) [P1 + P2]

P-4

Aktualny współczynnik zmianowości [(P4+D3) z okresu n-1]

P-5

Aktualna zdolność produkcyjna [P3 * P4]

P-6

Stan zatrudnienia [Z1]

P-7

Zapas surowców w kg [(P21+D5) z okresu n-1]

P-8

Produkcja w sztukach [D10 z okresu n-1]

P-9

Wskaźnik jakości [(P9+D4) z okresu n-1]

P-10

Pracochłonność w roboczogodzinach/szt. [W5 z okresu n-1]

P-11

Materiałochłonność w kg/szt [W4 z okresu n-1]

P-12

Koszty robocizny [P8 * P10 * Z17/600]

P-13

Koszty surowców [P8 x P11 x 20,0]

P-14

Całkowity koszt produkcji [P12 + P13]

P-15

Koszt jednostkowy zmienny produkcji [P14/ P8]

P-16

Wydatki na badania i rozwój [D12]

P-17

Wydatki na badania i rozwój od początku [P16+(P17 z okresu n-1)]

P-18

Deprecjacja [2,5% od P3]

P-19

Zdolność produkcyjna na koniec kwartału [P3- P18]

P-20

Zużycie surowców do produkcji [P8 * P11]

P-21

Zapas końcowy surowców [P7 – P20]

16

Gra kierownicza METRAKT_5 Działalność handlowa

Przedsiębiorstwo

Okres gry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

H-1

Cena [D1]

H-2

Reklama i promocja sprzedaży [D2]

H-3

Początkowy stan zapasu wyrobów [H11 z okresu n-1]

H-4

Produkcja w sztukach [P8]

H-5

Razem w magazynie [H3 + H4]

H-6

Normatyw zapasu wyrobów [10% od H4]

H-7

Razem do sprzedaży [H5 – H6]

H-8

Popyt [W1]

H-9

Sprzedaż [H8-H10]

H-10

Zakup u Kierownictwa Gry [W-6]

H-11

Stan magazynu na koniec kwartału [H5 – H9]

H-12

Wartość sprzedaży [(H9+H10) * H1]

H-13

Wartość zapasu magazynowego [H14 x P15]

H-14

Koszty magazynowania [6 % od H13]

17

Gra kierownicza METRAKT_5 Zasoby ludzkie

Przedsiębiorstwo

Okres gry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Z-1

Liczba pracowników [(Z1+D6) z okresu n-1]]

Z-2

Koszty zmiany zatrudnienia [(0,3 lub 0,7) * D6 *7200]

Z-3

Szkolenia A

Liczba pracowników [D-7A z okresów (n+(n-1)+(n-
2) +(n-3))]

Z-4

Koszty [Z-3*5000]

Z-5

Wzrost wynagrodzenia zasadniczego [D-7A z okresu
(n-4)*Z-16 z okresu (n-1) * 20%]

Z-6

Szkolenia B

Liczba pracowników [D-7B z okresów (n+(n-1))]

Z-7

Koszty [Z-6*2000]

Z-8

Wzrost wynagrodzenia zasadniczego [D-7B z okresu
(n-2)* Z-16 z okresu (n-1) * 5%]

Z-9

Szkolenia C

Liczba pracowników [D-7C z okresu n]

Z-10

Koszty [Z-9*500]

Z-11

Zmiana wynagrodzeń zasadniczych [D-9 z okresu n-1]

Z-12

Wzrost wynagrodzeń z tytułu szkoleń [Z-5 + Z-8]

Z-13

Wynagrodzenia zasadnicze [Z-13 z okresu (n-1) + Z-11 + Z-12]

Z-14

Premia motywacyjna [D-8 z okresu (n-1)]

Z-15

Łączne wynagrodzenia pracowników [Z-13 + Z-14]

Z-16

Wynagrodzenie zasadnicze średnie [Z-13/Z-1]

Z-17

Średnia płaca [Z-15/Z-1]

18

Gra kierownicza METRAKT_5 Finanse

- Rachunek zysków i strat

Przedsiębiorstwo

Okres gry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F-1

Przychody brutto ze sprzedaży [H12]

F-2

Podatek od towarów i usług (VAT) [23% od F1]

F-3

Przychody netto ze sprzedaży [F1+F2]

F-4

Koszty zakupionych surowców [D5 * 20]

F-5

Wynagrodzenia [Z15]

F-6

Koszty zatrudnienia/zwolnienia pracowników [Z2]

F-7

Koszty szkoleń [Z4 + Z7 + Z10]

F-8

Wydatki na reklamę i promocję sprzedaży [D2]

F-9

Koszty zakupu u Kierownictwa Gry [W7]

F-10

Koszty magazynowania [H14]

F-11

Koszt zwiększenia zmianowości [W2]

F-12

Koszt poprawy jakości [W3]

F-13

Wydatki badania i rozwój [D12]

F-14

Amortyzacja [P18 * 400]

F-15

Koszty operacyjne
[F4+F5+F6+F7+F8+F9+F10+F11+F12+F13+F14]

F-16

Zysk/strata na działalności operacyjnej [F3-F15]

F-17

Koszty finansowe [F33+F35]

F-18

Zysk/strata brutto [F16-F17]

F-19

Podatek dochodowy od osób prawnych CIT [19%*F18]

F-20

Zysk/strata netto [F18-F19]

19

Gra kierownicza METRAKT_5 Finanse

- Rachunek przepływów pieniężnych

Przedsiębiorstwo

Okres gry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F-21

Przychody ze sprzedaży [F3]

F-22

Koszty działalności operacyjnej [F15-F14]

F-23

Przepływy na działalności operacyjnej [F21-F22]

F-24

Koszty finansowe [F33+F35]

F-25

Zaciągnięcie/spłata kredytu obrotowego [D16-D15]

F-26

Zaciągnięcie/spłata kredytu interwencyjnego [D14-D13]

F-27

Przepływy z działalności finansowej [F24+F25+F26]

F-28

Nakłady inwestycyjne [D11]

F-29

Przepływy pieniężne ogółem [F23-F27-F28]

F-30

Środki pieniężne na początek okresu [F31 z okresu n-1]

F-31

Środki pieniężne na koniec okresu [F29+F30]

Obsługa kredytu

F-32

Kredyt obrotowy do spłacenia [(F32 z okresu n-1)+D15-D16]

F-33

Odsetki od kredytu obrotowego [3%*F32]

F-34

Kredyt interwencyjny do spłacenia [(F34 z okresu n-1)+D13-D14]

F-35

Odsetki od kredytu interwencyjnego [6%*F34]

20

Gra kierownicza METRAKT_5 Finanse - Bilans

Przedsiębiorstwo

Okres gry

Bilans

otwarcia

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

F-36

Rzeczowe aktywa trwałe – maszyny i urządzenia
[P18*400+D11+(D11 z okresu (n-1))]

F-37

Zapas wyrobów gotowych [W8]

F-38

Zapas surowców [(P21+D5)*20]

F-39

Środki pieniężne [F31]

F-40

Aktywa obrotowe [F37+F38+F39]

F-41

Suma aktywów [F36+F40]

F-42

Kapitał podstawowy [F42 z okresu n-1]

F-43

Zysk/strata z lat ubiegłych [(F43+ F44) z okresu (n-1)]

F-44

Zysk/stata netto [F22]

F-45

Kapitał własny [F42+F43+F44]

F-46

Kredyt obrotowy [F32]

F-47

Kredyt interwencyjny [F34]

Zobowiązania [F46+F47]

Suma pasywów [F45+F48]