1

1.

POJĘCIE ZARZĄDZANIA (FUNKCJE)

Zarządzanie to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Funkcje:

planowanie
podejmowanie decyzji
organizowanie

przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie

2.

PODEJŚCIE W ZARZĄDZANIU

Podejście- w zarządzaniu oznacza sposób ujmowania postrzegania zarówno samej organizacji jak i sposobu kierowania nią

Rodzaje podejścia w zarządzaniu:

Klasyczne – składa się z naukowego i administracyjnego. Ogólnie jest to podejście odpowiednie dla organizacji

stabilnych i prostych. Pracownicy byli raczej traktowani jako narzędzia a nie zasoby. Dzięki niemu skoncentrowano
się na zarządzaniu z naukowego punktu widzenia.

o

Zarządzanie administracyjne – gałąź zarządzania koncentrująca się na zarządzaniu całą organizacją.

Skupiał się na sposobach polepszenia jej sprawności i skuteczności.

 Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard

o

Naukowe zarządzanie – podejście do zarządzania koncentrujące się na polepszeniu działania

poszczególnych pracowników. Skupienie na pracownikach organizacji, na ich skuteczności.

 Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt, Harrington Emerson.

Behawiorystyczne- większy nacisk został położony na indywidualne postawy I zachowania oraz procesy grupowe.

Dostrzeżono znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

o

Ruch na rzecz uwzględnienia stosunków międzyludzkich – podejście według którego pracownicy reagują

przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy.

o Teoria XY - X – pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników, zgodny z założeniami naukowego

zarządzania, Y – pozytywne podejście do pracowników, odzwierciedlające założenia zwolenników kierunku
uwzględniającego stosunki międzyludzkie.

o Zachowanie organizacyjne - współczesna dyscyplina koncentrująca się na behawioralnych aspektach

zarządzania.

o

Psychologia przemysłowa!

 Elton Mayo, Abraham Maslov, Douglas McGregor

Ilościowe- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, mających za zadanie odzwierciedlać

rzeczywistość. Metody matematyczne i modele mają pomagać w podejmowaniu decyzji. Brak podejścia osobowego
do pracowników.

o

Zarządzani operacyjne – są to metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i

usług. Zastosowanie teorii w organizacjach.

Integrujące - podejście mix

o

Podejście systemowe

o

Podejście sytuacyjne

Omówione niżej

2

3.

PREKURSORZY ZARZĄDZANIA

Frederick Taylor

1856 – 1915. Był majstrem w Midvale Steel Company w Filadelfii – tam obserwował zjawisko pozorowania pracy(praca
wolniejsza od możliwej). Dokonywa pomiarów czasu czynności, ustalił jaka powinna być norma pracy i zaprojektował
efektywniejszy model wykonywania danej czynności. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń(doceniał tych co
robią więcej).

Potem był konsultantem w kilku firmach, w każdej z nich przeprowadzał jakieś zmiany.
 przeprojektował stanowiska pracy
 wprowadził przerwy w pracy
 stosował akordowy system wynagrodzeń
Swoją pracą podniósł jakość, wydajność oraz morale w miejscu pracy. Jego idee posłużyły do sformułowania zasad
naukowego zarządzania. Pracownik był maszyna!!!

Pracownicy powinni :

o

Na każdym szczeblu, mieć opracowany naukowo, plan pracy i działania

o

Być dobierani w sposób naukowy i następnie szkoleni

o

Być stale nadzorowani

o

Posiadać stale zaplanowaną pracę!!!!

Henri Fayol

1841-1925. Francuski przemysłowiec. Był przedstawicielem nurtu zarządzania administracyjnego. Nie był znany dopóki
jego książka Administracja przemysłowa i ogólna nie zostały przetłumaczona na język angielski w 1930r.

Jako pierwszy wyodrębnił konkretne funkcje kierownicze: planowania, kontrolowania, organizowania i przewodzenia.
Był przekonany że te funkcje stoją u podstaw zarządzania.
Zbudował także tzw. piramidę uzdolnień – w myśl której kierownictwo powinno mieć uzdolnienia administracyjne i
handlowe, zaś na niższych stanowiskach należy wymagać kwalifikacji bardziej technicznych.

Henry Ford

Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację
swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich miesięcznych pensji.

Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:

1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy. Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik
wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki
i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ
człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się
nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.

2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników,
lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na
samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia, jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej
grupy użytkowników samochodów, bynajmniej nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji
wyglądał następująco. Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku
przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie. Metoda ta
przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano wypłacania premii, zaś
podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca wynosiła około 7 dolarów dziennie co
stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i
chorobowego jak również jakichkolwiek praw pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że
pracownik był całkiem bezsilny.

3

3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się prostotą i
minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej systematycznie upraszczał już
istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść
wprost do szefa.

Śmierć H. Forda spowodowała niepokój w całej branży motoryzacyjnej gdyż jego przedsiębiorstwo było zarządzane tylko
przez niego samego. Przyszłość fabryki Forda została uratowana przez wnuka założyciela, który doprowadził do
decentralizacji, zatrudniając kadrę kierowniczą konkurencji za wyższe stawki. Była to jedna zasada, która przetrwała próbę
czasu.

Elton Mayo

Prowadził w latach 1927-1932 badania w firmie Western Electric. Mayo był wykładowcą i konsultantem na uniwersytecie
Harvarda. Część badania polegała na zmianie oświetlenia u jednej z grup pracowników i porównanie jej z grupą która
pracowała przy niezmienionym świetle. Niestety ten eksperyment nie wypalił bo efektywność pracy zmieniała się przy
jakiejkolwiek zmianie oświetlenia u obu grup. Podobny eksperyment prowadził na kobietach montujących końcówki w
centralach. Na podstawie tych prac doszedł do wniosku że stosunki międzyludzkie w miejscu pracy są procesem bardzo
złożonym. Nie zawsze też płaca jest motywatorem, czasem wystarczy zainteresowanie lub akceptacja. Podejście
behawiorystyczne.

Henry Gantt

Jeden z prekursorów nauki o zarządzaniu i przedstawiciel nurtu inżynierskiego. Jednym z największych jego osiągnięć było
opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub
systemem według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem, a w późniejszym etapie był jego
osobistym asystentem.

Stworzony przez Gantta system zakładał opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniano najlepszą metodę
wykonania każdego zadania (pracy), szczegółowe narzędzia, których należy użyć, a ponadto określano czas przeznaczony na
każdą z czynności. Opracowanie ram czasowych zadania było badane empirycznie na podstawie konkretnych przypadków.

System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były
niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w
przeznaczonym czasie pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.

Badanie metod i normowanie pracy, obejmowało w systemie Gantta:

rozłożenie czynności na elementy,

oddzielne badania tych elementów,

syntezę, czyli zebranie wyników badań.

Przy implementacji swojego systemu, Gantt napotkał szereg problemów. Zauważył, że nie jest trudnym przekonanie
pracowników do wykonywania zadań określonymi metodami i narzędziami, ale istotnym był czas bezczynności
poszczególnych maszyn w czasie pracy. Postanowił więc, że znaczna premia pozwoli na eliminację tego rodzaju
nieprawidłowości. Wysoki pułap premii gwałtownie zmniejszył ilość marnotrawionego czasu.

4

Adamiecki

W 1891 roku uzyskał tytuł inżyniera-technologa. W tym samym roku rozpoczął pracę w Hucie Bankowej. Początkowo jako
pracownik biura fabrykacji, następnie jako asystent szefa walcowni.

Jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Bodźcem który zmotywował młodego inżyniera były
niepochlebne opinie majstrów-cudzoziemców obwiniających za niską produktywność polskich robotników. Adamiecki
potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w
pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak
harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.

W 1903 pracował jako dyrektor techniczny w Walcowni Rur i Żelaza .Zajął się także badaniem zależności kosztów
własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę
produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.

Wyjaśnił zasadę metody harmonizacji przyrównując przedsiębiorstwa do systemu irygacyjnego zaopatrzonego w wiele
kranów, a przez który przepływa złoto. Każdy kran z którego wylewało się złoto symbolizował autonomiczny organ
wytwórczy.

Bazujące na harmonijnej selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego. Ze wszystkich dostępnych możliwości
należy wybrać czynniki o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, umożliwiające realizację zamierzonych celów
wzorcowych (krany, przez które w danym czasie wycieka najmniej złota) - realizowane przy użyciu wykresów kosztów.

Dotyczące funkcjonowania wykreowanego systemu i mające na celu odpowiednie zharmonizowanie w czasie
poszczególnych elementów systemu, tak by straty czasu podczas procesu wytwórczego były jak najmniejsze - realizowane
przy użyciu harmonogramów.

Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał jak można
efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych
w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.

Max Weber

Był niemieckim socjologiem. W swojej pracy na temat biurokracji stworzył podwaliny współczesnej teorii organizacji.
Koncepcja ta opierała się na racjonalnym zestawie wytycznych do możliwie najefektowniejszego kształtowania struktury
organizacji.

Jeden z głównych przedstawicieli kierunku administracyjnego. Koncepcję swą buduje na pojęciu panowania,
przez które rozumie szansę posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu o określonej treści. Stworzył podwaliny
organizacji formalnej. Natomiast prezentowana przez niego koncepcja biurokracji stworzyła ogromne możliwości
tworzenia sprawnych organizacji.

Wyróżnił on trzy typy władzy: tradycyjną, charyzmatyczną oraz legalną. Pierwsza wynika z nienaruszalności
odwiecznych obyczajów występujących w danej społeczności. Druga jest związana z osobistym oddaniem
przywódcy. Ostatnia czerpie z wiary podwładnych w to, że przepisy i normy prawne są prawomocne, a osoby
wykonujące władzę mają stosowne uprawnienia. Są to typy idealne, które w czystej postaci nie występują w
rzeczywistości. Zwykle analizując przykłady osób sprawujących władzę można wskazać na występujące cechy
charakterystyczne dwu lub wszystkich trzech typów.

M. Weber uznał, że każdy z tych typów władzy dla sprawnego działania wymaga odpowiedniego aparatu
administracyjnego. Pojęcie organizacji zdefiniował on jako funkcjonowanie tegoż aparatu i uznał, że najbardziej
racjonalną jej formą jest biurokracja czysta, monokratyczna. Ma ona zastosowanie w przypadku władzy legalnej.
Biurokracja czysta charakteryzuje się hierarchiczną strukturą organizacyjną, podziałem pracy wewnątrz
administracji, trwałymi przepisami w sprawie merytorycznego załatwiania spraw, doborem pracowników według
kwalifikacji oraz oddzieleniem spraw stanowiska pracy od osobistej własności i spraw osób, które zajmują te
stanowiska.

5

4.

ZASADA FAYOLA (zasada administracji)

podział pracy - Umożliwia skupienie uwagi pracowników na wydzielonej części całego procesu. Dzięki temu

wzrasta specjalizacja personelu i podnoszone są jego kompetencje. Utrudnione jednak zostaje szybkie przesuwanie
pracowników na inne stanowiska.

Autorytet - Prawo do rozkazywania. Autorytet urzędowy wynika z pełnionego stanowiska, natomiast osobisty z

wiedzy, doświadczenia, inteligencji, wartości moralnej, poczucia odpowiedzialności itp. Dobre kierowanie wymaga,
aby akty władzy były uznawane przez podwładnych. Autorytet musi iść w parze z wartościami moralnymi,
osobistymi, co powinno zapobiec nadużyciom władzy.

Dyscyplina - Wiąże się z postawą pracowników, kierownictwa oraz stosowaniem prawa. Od pracowników oczekuje

się posłuszeństwa, pilności, pracowitości, właściwego zachowania oraz wykonywania warunków zapisanych w
umowie. Kierownictwo musi w sposób właściwy rozkazywać, tj. wydawać polecenia jednoznaczne, możliwe do
zrealizowania oraz przekazywać niezbędne uprawnienia. Stosowane dokumenty prawne muszą być jednoznaczne i
bezsporne. Kary powinny być znane oraz sprawiedliwie stosowane.

jedność rozkazodawstwa - Jest niezbędna dla zapewnienia sprawnego działania, jednak często jest pomijana z kilku

powodów: 1) konieczność szybkiego działania może spowodować pominięcie niektórych szczebli hierarchii; 2)
jeden ze wspólników przejmuje kompetencje drugiego, ze względu na jego tymczasową nieobecność; 3) brak
staranności w rozgraniczeniu zadań pomiędzy kierowników; 4) prowadzenie podobnych, powiązanych ze sobą
działalności przez dwa wydziały. Przyczyny te są szczególnie niebezpieczne, gdy występują często.

jednolitość kierownictwa - Dla zapewnienia prawidłowości działania powinien występować jeden przełożony

koordynujący całokształt prac z pomocą opracowanego jednolitego programu.

podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - Dla właściwego działania organizacji niezbędne jest,

aby każdy jej członek podporządkował się wyznaczonym celom. Dla zapewnienia takiej postawy niezbędny jest
właściwy przykład ze strony przełożonych, sprawiedliwie napisane i stosowane przepisy oraz czujny nadzór.

wynagradzanie personelu - Płaca powinna być sprawiedliwa, tj. wynagradzać celowe wysiłki w racjonalnych

granicach. Musi zatem być powiązana ze sprawnością działania, ale również z jego skutecznością. Należy dbać, aby
wynagrodzenie zachęcało pracowników do gorliwej pracy.

Centralizacja - Poziom centralizacji zależy od charakteru, rodzaju czy wielkości organizacji. W małych firmach

centralizacja zarządzania będzie niemal całkowita, natomiast w większych konieczne jest stopniowe delegowanie
uprawnień. Delegując uprawnienia dążyć należy do najlepszego możliwego wykorzystania umiejętności
pracowników.

Hierarchia - Zachowanie zależności hierarchicznych w realizacji zadań dotyczących wielu wydziałów gwarantuje

kierownictwu kontrolę nad realizacją procesów, wydłuża jednak czas wykonywania prac ze względu na konieczność
zapoznania ze sprawą większej liczby osób oraz nadmiar spraw występujący na stanowiskach wyższego szczebla.
Dla przyspieszenia załatwiania spraw konieczne jest dopuszczenie skracania drogi obiegu dokumentów do
niezbędnego minimum.

Ład - Ład materialny wymaga, aby każda rzecz miała określone miejsce. Ład społeczny polega na wskazaniu dla

każdego pracownika miejsca wykonywania pracy i aby praca była przez niego wykonywana w tym miejscu. Każdy
pracownik powinien zostać tak dobrany, aby na stanowisku, które piastuje był kompetentny. Wymaga to od
kierownictwa doskonałej znajomości potrzeb oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo środków.

ludzkość w obchodzeniu się - Sprawiedliwość, rozumiana jako wykonywanie przepisów, ze względu na ich

niedoskonałość, nie zawsze jest właściwa. Jako jej uzupełnienie należy stosować przychylność w stosunku do ludzi.
Wymaga to doświadczenia, rozsądku i dobroci. Nie wyklucza jednak karności.

stałość personelu - Zdobycie nowej wiedzy i doświadczenia niezbędnego do wykonywania określonych prac

wymaga czasu nawet wtedy, gdy pracownik ma za sobą wiele lat pracy. Przeciętny kierownik pełniący swoje
stanowisko od lat, który zdobył doświadczenie jest lepszy od doskonałych kierowników, którzy zmieniają się co
kilka miesięcy.

Inicjatywa - Możliwość przejawiania inicjatywy – proponowania, a następnie realizowania zadań – jest istotnym

czynnikiem motywującym na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy powinni być zachęcani do inicjatywy,
jednak w zakresie umożliwiającym stosowanie władzy i dyscypliny.

zgranie personelu - Umożliwia wykonywanie zadań nawet wówczas, gdy niektórzy pracownicy z różnych przyczyn

zawiodą. Może usprawnić działanie organizacji oraz przyspieszyć jej rozwój.

6

5.

FUNKCJA FAYOLA

funkcja techniczna - zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu
funkcja handlowa - prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z

kontrahentami

funkcja finansowa - zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania
funkcja ubezpieczeniowa - ochrona mienia i

pracowników, zapobieganie problemom związanym z

personelem i bezpieczeństwem

funkcja rachunkowa - księgowość podatkowa i zarządcza
funkcja administracyjna - planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja,

kontrola

6.

WYKRESY GANTTA

Metoda polepszenia poprawy rezultatów pracy robotnika. Wykres jest graficzną metodą programowania pracy i można go
sporządzić dla każdego robotnika labo dla całego złożonego projektu.

Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ
zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej
nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować
wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu
wykonania zadania.

Technika ta obejmuje następujące etapy:

I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe,

II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i
cząstkowych,

III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich
rozpoczęcia i zakończenia,

IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,

V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

7.

HARMONIZACJA ADAMIECKIEGO

Zasada harmonizacji (Adamieckiego) Prawo harmonii

1.Zasada harmonii doboru elementów, - harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy
charakterystyczne wszystkich organów (jednostek) będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do
siebie produkcje wzorowe i aby łączony koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2.Zasada harmonii działania - zgranie w czasie wszystkich czynności i zasobów
3.Zasada harmonii duchowej - wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie,
współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy

Pierwsza część zasady harmonizacji na przykładzie eksperymentu Adamieckiego w walcowni

Jeżeli przyrównamy organ wytwórczy do kranu, przez który płynie złoto, to przedsiębiorstwo jest systemem kanałów
zaopatrzonych, w wielką liczbę kranów, przy czym cały system irygacyjny wypełniony jest płynnym złotem, aby zacząć coś
wytwarzać trzeba wprawić w działanie wszystkie organy, tj. otworzyć krany we wszystkich przewodach. Przy czy krany te
mają różne właściwości, tzn. niektóre regulują się podczas produkcji automatycznie, odpowiednio do produkcji, a inne są
wciąż otwarte. Złoto przepływa przez wszystkie organy produkcji, często wylewa się bezproduktywnie. Pożytek jest tylko
wtedy, o ile w czasie produkowania zbierzemy je w postaci produktu realizując zasadę doboru elementów systemu
wytwórczego - należy dobrać takie krany, przez które w jednostce czasu przepływa najmniej złota,

7

Druga część zasady harmonizacji na przykładzie eksperymentu Adamieckiego w walcowni lub dowolnym innym
przykładzie.

(Huta Bankowa w Dąbrowie Górniczej) Przyczyna stosunkowo niewielkiej produkcyjności huty nie tkwi w lekceważącym
stosunku do pracy robotników, lecz w błędach organizacyjnych. Adamiecki śledził czynności robotników i stan urządzeń,
przede wszystkim notując czas trwania czynności i przerwy w pracy. Nie zauważył rażących uchybień ze strony robotników.
Ostatecznie stwierdził on, ze przyczyną strat i małej wydajności jest brak harmonii działania, tzn. niektóre operacje
zaczynały się za późno, inne za wcześnie, natomiast rzadko przebiegały we właściwym czasie.

8.

IDEALNA BIUROKRACJA M. WEBERA

Zgodnie z ujęciem Webera, biurokracja to model schematu organizacyjnego opartego na zalegalizowanych i formalnych
uprawnieniach władczych.
Uważał on, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna racjonalna i sprawna. Jego model miał być wzorcem do
którego miały dążyć wszystkie organizacje.

Idealna biurokracja ma 5 podstawowych cech:

Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajmowane przez eksperta

Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk albo urzędów, która tworzy łańcuch wydawania poleceń od góry

do dołu organizacji.

Menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans do

swoich podwładnych

Zatrudnienie i awansowanie w organizacji powinno być oparte na techniczne wiedzy fachowej, a pracownicy

powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem

9.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Jedno z podejść integracyjnych. Opiera się na pojęciu systemy jako wzajemnie powiązanych ze sobą elementów, tworzących
jakąś konkretną całość. Patrząc na organizację jako na system można wyodrębnić 4 elementy: nakłady(zasoby pobierane z
zewnątrz), procesy transformacji(nakłady przetwarzane w wyniki), wyniki(produkty i usługi) i sprzężenie zwrotne(reakcja
otoczenia i w kółko).

Utworzyły się koncepcje:

Systemów otwartych – wchodzą w interakcję z otoczeniem

Podsystemów – systemy w ramach szerszego systemu. Są współzależne i zmiana jednego może powodować zmiany

w drugim. Mogą być zarządzane autonomicznie ale bez przesady.

Synergii – jednostki organizacyjne lub podsystemy mogą działać skuteczniej jeśli pracują razem a nie osobno.
Entropii – normalny proces prowadzący do upadku systemu. Brak korekt i obserwacji sprzężenia zwrotnego.

10. PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Organizacja nie może stosować teorii uniwersalnych, gdyż organizacja jest niepowtarzalna, natomiast zachowanie
menadżera w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji.

Uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania

Reakcja na szczególne cechy sytuacji

11. PODEJŚCIE HOLISTYCZNE

Organizacja jako całość

Podejście wypracowane na bazie nauk przyrodniczych, związane z ideą ,,jednej Ziemii- Gaj"

Każda zmiana, najdrobniejsza powoduje w całości zaburzenia- najczęściej niekontrolowane i niekorzystne np.

wycinanie lasów w Amazonii, a klimat całega świata, skutki katastrofy w Czarnobylu

Działając lokalnie- myśl globalnie

8

12. PODEJŚCIE GROWE

Organizacja jako wynik gry interesów

Działania organizacji jako ciągła walka grup formalnych i nieformalnych

Gra między pracownikami

Gra między szczeblami organizacji

Gra między elementami (częściami organizacji)

13. PODEJŚCIE ZASOBOWE

Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu
przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz ich dobre wykorzystanie.

Podejście zasobowe zakłada, że jeżeli niektóre z zasobów i umiejętności organizacji:

1. pozwalają na wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń,
2. są dostępne niewielkiej liczbie przedsiębiorstw,
3. są trudne do naśladowania,

to stanowią one atut przedsiębiorstwa i mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Dlatego też zasoby te i
umiejętności należy wzmacniać i wokół nich budować strategię. To przede wszystkim wyjątkowa wiązka zasobów, a
nie otoczenie konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie można lekceważyć znaczenia i
wpływu otoczenia. Zgodnie z koncepcją zasobową przedsiębiorstwo różni się w sposób fundamentalny w aspekcie
posiadanych zasobów, których użytkowanie wpływa na efektywność jego funkcjonowania

2

. Przedsiębiorstwo

posiadające zasoby zgodne z realizowaną działalnością gospodarczą oraz przyjętą strategią ma większe szanse
powodzenia niż przedsiębiorstwo, którego zasoby nie są kompatybilne z jego działalnością. Posiadany przez
przedsiębiorstwo zbiór zasobów pozwala mu robić to, czego konkurenci nie potrafią lub co przychodzi im z trudem.
Jednak przede wszystkim zasoby te umożliwiają kreowanie dodanej wartości dla klientów oraz wykorzystywanie przez
firmę szans pojawiających się w otoczeniu oraz neutralizowanie zagrożeń. Zasoby, które przyczyniają się do tworzenia
wartości dodanej noszą miano strategicznych. Natomiast zasoby krytyczne dla konkurencyjności przedsiębiorstwa te,
które trudno zrekonstruować lub zastąpić tworzą tzw. Potencjał strategiczny, który przyczynia się do osiągnięcia
trwałej przewagi konkurencyjnej. Zasoby, aby stały się źródłem przewagi konkurencyjnej muszą być przede wszystkim
trudne do naśladowania z powodu ochrony prawnej lub z powodu tzw. bariery wiedzy (konkurenci nie wiedzą jak
naśladować procesy lub umiejętności przedsiębiorstwa). Dlatego też coraz większe znaczenie mają wyróżniające każde
przedsiębiorstwo np. kultura organizacyjna, więzi organizacyjne , marka czy reputacja.

14. OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie to wszystko to co znajduje się dookoła nas. Otoczenie w zarządzaniu można podzielić na dwie sfery: wewnętrzną i
zewnętrzną.

Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać.

Otoczenie ogólne – zestaw różnych wymiarów i sił, wśród których działa organizacja i które tworzą ogólny kontekst

do tych działań. Elementy te nie muszą być związane z jakimiś innymi organizacjami. Najczęściej ma ono wymiar

o Ekonomiczny – ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja
o Techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi
o

społeczno- kulturowy – obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym

funkcjonuje organizacja

o prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką

a państwem

o

międzynarodowy – zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach

lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie zadaniowe – konkretne organizacje lub podgrupy które mogą wpływać na organizację.

o Konkurent – organizacja, która konkuruje z innymi organizacjami o zasoby
o Klient – każdy kto płaci za nabycie usługi lub wyrobu organizacji
o Dostawca – organizacja która dostarcza zasobów innym organizacjom.
o Regulator – jednostka która może kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania

organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią

o Partner strategiczny – organizacja współpracująca z jedną lub z wieloma innymi organizacjami nad

wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób

9

Otoczenie wewnętrzne to warunki oraz siły panujące wewnątrz organizacji.

Właściciel – osoba dysponująca prawem własności w stosunku do organizacji

Zarząd – organ sprawujący władzę w firmie, wybrany przez akcjonariuszy i powołany do nadzoru na ogólnym

zarządzaniem firmą po to, aby jej zapewnić prowadzenie w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy

Pracownicy
Otoczenie fizyczne
Kultura

15. KULTURA ORGANIZACYJNA

Zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć, za czym
organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne. Może również posłużyć do charakteryzowania zbiorowości ludzi,
którzy tworzą całe społeczeństwo.

Wielokulturowość – szeroki zakres problemów związanych z różnicami zachowań, wartości, przekonań, obyczajów i

postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur.

Różnorodność – istnieje w grupie lub w organizacji, kiedy jej członkowie różnią się od siebie pod względem jednego

lub kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek, płeć lub pochodzenie etniczne.

Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy
klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania.
Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń
między pisanymi regułami a rzeczywistością. Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania,
które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów.

E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej:

widoczny, uświadomiony – artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,

częściowo widoczny i uświadomiony – normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,

niewidoczny, zwykle nieuświadomiony – stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki

międzyludzkie, aktywność.

Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć:

umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez

uczestników,

umożliwienie integracji uczestników,

umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania

pracowników,

umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,

umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,

oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształtowania granic między grupami,

wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych

emocji, agresywnych działań,

określenie sposobu uzyskania autorytetu,

określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.

10

16. METODY I NARZĘDZIA MOTYWOWANIA

17. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

18. STRUKTURY ORGANIZACYJNE