Wykład 5

Diagnoza strategiczna

Struktura podmiotowa

otoczenia

Analiza konkurencji w

Analiza konkurencji w

sektorze - model

sektorze - model

Portera

Portera

Konkurenci

w sektorze

Rywalizacja między

istniejącymi firmami

Potencjalni

inwestorzy

Groźba nowych wejść

Substytuty

Groźba pojawienia się

substytutów

Nabywcy

Siła przetargowa

nabywców

Dostawcy

Siła przetargowa

dostawców

Charakterystyka sił pola

konkurencyjnego

Rywalizacja w sektorze

zależy od:



tempa wzrostu sektora



struktury udziału w rynku

(sektor skoncentrowany lub

rozproszony)



stopnia zróżnicowania produktów

(możliwości budowania marki)



poziomu i udziału kosztów stałych w kosztach całkowitych

(naturalne tendencje do zaniżania cen aby wykorzystać zdolności
produkcyjne, skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych)



liczby i zróżnicowania zachowań konkurentów

(normy

rentowności, uzgodnione reguły gry, kontrola rynku, pozycja produktu
w portfelu biznesu, i in.)



barier wyjścia z sektora

(wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty

wyjścia, współzależności strategiczne, lojalność klientów, pomoc i
ochrona państwa)

Charakterystyka sił pola

konkurencyjnego

Groźba nowych wejść

zależy od:



atrakcyjności sektora

(głównie stopy wzrostu, bariery wyjścia i

rentowności)



barier wejścia do sektora

, w tym:

- ekonomii skali

(niski koszt wytwarzania, koszty wiązane, integracja

pionowa),

- potrzeb kapitałowych (ryzyko inwestycyjne),
- zróżnicowania wyrobów (silna marka i lojalność klienta),
- dostępu do technologii,
- kosztów zmiany dostawcy,
- dostępu do kanałów dystrybucji,
- korzyści niezależnych od skali (subsydia, licencje, wymogi

ekologiczne,

normy bezpieczeństwa, i in.)



działań odwetowych ze strony producentów w sektorze

(ceny

zapobiegające wejściu, blokowanie kanałów dystrybucyjnych)

Charakterystyka sił pola

konkurencyjnego

Groźba substytutów

polega na:



wypieraniu wyrobów pod względem cenowo-
efektywnościowym



redefiniowaniu popytu, inicjowaniu nowych
technologii



redefiniowaniu strategii

(walczyć z substytutem lub

znaleźć przy nim miejsce?)



intensyfikowaniu działań promocyjnych

(w celu

kształtowania nowego wzorca konsumpcji lub ochrony
dotychczasowego)

Charakterystyka sił pola

konkurencyjnego

Siła przetargowa nabywców

zależy od:



liczby nabywców i stopnia ich koncentracji



znaczenia kupowanego wyrobu dla jakości produkcji

nabywcy



udziału zakupów nabywcy w wartości sprzedaży

dostawcy



łatwości i kosztów zamiany dostawcy

(warunki umów, środki

techniczne, dystrybucja, i in.)



stopnia substytucji nabywanych wyrobów



zagrożenia integracją w przód ze strony dostawcy



możliwości integracji wstecz przez odbiorców



poziomu zysków nabywców



poziomu ochrony i pomocy dla sektora nabywcy ze

strony państwa

Charakterystyka sił pola

konkurencyjnego

Siła przetargowa dostawców

zależy od:



liczby dostawców i stopnia ich koncentracji



znaczenia wyrobu dostawcy dla jakości i

stabilności produkcji nabywcy



udziału dostaw w kosztach zakupu nabywcy



łatwości i kosztów zamiany nabywcy

(warunki umów,

środki techniczne, dystrybucja, i in.)



stopnia substytucji dostarczanych wyrobów



zagrożenia integracją wprzód ze strony dostawcy



możliwości integracji wstecz przez odbiorców



poziomu ochrony i pomocy dla sektora dostawcy

ze strony państwa

Analiza grup

Analiza grup

strategicznych

strategicznych

Grupa strategiczna

jest to zbiór

przedsiębiorstw mających podobne aktywa i
stosujących podobne strategie działania.

Rywalizacja przedsiębiorstw wewnątrz grupy jest
zaostrzona (w stosunku do konkurencji między
przedsię-biorstwami z różnych grup), co wynika z
podobieństwa ich zachowań i stosowania strategii
naśladownictwa.

 

Grupy strategiczne tworzą w ramach sektora
odrębne skupiska firm o zróżnicowanych
zachowaniach.

Analiza grup

strategicznych

 

 

n

a

tę

ż

e

n

ie

c

e

c

h

w

g

k

ry

te

ri

u

m

Y

natężenie cech wg kryterium X

grupa 2

grupa

4

44

grupa

3

44

grupa

1

44

Analiza grup

strategicznych

 

 

Podstawą wyodrębnienia grup mogą być różne kryteria

Kryterium

Cechy

jakość wyrobu

standardowa,

przeciętna

wysoka, średnia

najwyższy poziom

światowy

wykorzystywan

e technologie

standardowe

nowoczesne

high technology

specjalizacja

asortymentow

a

wąska

umiarkowana

dywersyfikacja

portfela produkcji

ceny

produktów

niskie

przystępne

bardzo wysokie

koszty

produkcji

niskie ze względu

na ekonomię skali

przeciętne

wysokie

zakres obsługi

rynku

mały

średni

duży

rodzaj

klientów

uboższe warstwy

społeczne

zamożne warstwy

społeczne

bardzo bogaci

klienci

sieć

dystrybucji

brak własnej

ogólna sieć dystrybucji,

częściowo własne

sklepy

specjalistyczne,

własne salony

sprzedaży

integracja

pionowa

niska

przeciętna

wysoka

integracja

pozioma

niska

przeciętna

wysoka

Analiza grup strategicznych

W obrębie grup

strategicznych

istnieją bariery

mobilności

przedsiębiorstw,

bowiem podobne

strategie

działania

specjalizują je

oraz ograniczają

elastyczność

reakcji na

rynkowe zmiany

W grupie strategicznej
rywalizujące
przedsiębior-stwa często
łączą się ze sobą w celu:



tworzenia i umocnienia

barier wejścia do danego
sektora



utrudnienia

naśladownictwa strategii
potencjalnym rywalom



prowadzenia wspólnej

polityki wobec konkurentów
zewnętrznych

Przyczyny powstawania

Przyczyny powstawania

grup strategicznych

grup strategicznych



rozwój przedsiębiorstw i
branży



system wartości wśród
menedżerów i przyjmowanych
przez nich celów



regulacje rządowe

Cele analizy grup strategicznych

Cele analizy grup strategicznych



określenie zmiennych mających decydujący
wpływ na powstawanie barier mobilności
między grupami (możliwości imitacji strategii
przedsiębiorstw w dążeniu do wyrównywania ich
rentowności).



precyzyjne określenie roli i znaczenia
poszczególnych grup w sektorze: dominujących,
ważnych i marginalnych



określenie możliwości manewrów
strategicznych przedsiębiorstwa w ramach
sektora.

Możliwości przesunięć

strategicznych przedsiębiorstwa

1.

wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej

(w sytuacji

ostrej walki między grupami oraz budowy barier wejścia do grupy)

x

Y

2.

przesunięcie do lepszej grupy strategicznej

3. opuszczenie grupy strategicznej i stworzenie nowej

„własnej” grupy

(wymaga to odkrycia i wykorzystania

znaczenia nowej zmiennej strategicznej lub unikatowej
kombinacji istniejących)

Odpowiedzialność społeczna organizacji

Społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa egzekwuje się

poprzez różnego rodzaju oddziaływania:



oczekiwania udziałowców (stakeholders),



regulatory,



adaptacja

Zarząd

Kierownicy

pracownicy

kre

dyt

oda

wc

y

k

lie

n

c

i

wł

aś

cic

i

ele

ak

cjo

na

riu

sz

e

ruch

y

społe

czne

zw

ią

zk

i

za

w

o

d

o

w

e

społ.

lokalne

rzą
d

pres

ja

spo

łecz

na

nadzór
korporacyjny

kreowanie
zaufania

ryn

e

k

pro

fes

jon

aliz

acj

a

in

no

wa

cy

jn

oś

ć

OCZEKIWANIA

REGULATORY

ADAPTACJA

Odpowiedzialność społeczna

organizacji

Udziałowcy)

Oczekiwania

(stakeholders)

pierwotne

wtórne

Właściciele

zwrot kapitałów

wartość dodana

Pracownicy

płace

zadowolenie z pracy, nabywanie umiejętności

Klienci

dostarczenie towarów i usług

jakość

Kredytodawcy

zdolność kredytowa

zabezpieczenie

Dostawcy

zapłata

długoterminowe wzajemne stosunki

Społeczności

bezpieczeństwo i zabezpieczenie wkład na rzecz społeczności

Rząd

harmonijne współdziałanie

doskonalenie konkurencyjności

Przedsiębiorstwo musi spełniać oczekiwania różnego

rodzaju grup interesów (

stakeholders

), co oznacza, że

realizuje ono szczególną wartość, jaką jest

społeczna

odpowiedzialność

.

Strategiczni kibice

Strategiczni kibice

organizacji

organizacji

Strategiczni kibice

(stakeholders) to
grupy, instytucje i
organizacje, które
mają swoją „stawkę” w
działaniu organizacji,
jej decyzjach i
efektach, oraz są w
stanie wywrzeć
efektywną presję na tą
organizację.

Stakeholders to:



właściciele,



pracownicy,



związki zawodowe,



dostawcy,



konkurenci,



klienci,



lokalna społeczność,



władze lokalne,



instytucje lokalne sfery regulacyjnej

(np. Rada Gminy, WUZ, Straż

Pożarna, Sanepid i in.),



instytucje centralne sfery

regulacyjnej (np. Izba Skarbowa,

GUC, Ministerstwo Gospodarki,

Sejm i in.),



media,



organizacje proekologiczne,



instytucje naukowe,



kościół,



organizacje społecznego nacisku i

inne.

Strategiczni kibice

Strategiczni kibice

organizacji

organizacji

Każdy z kibiców

dysponuje inną

wrażliwością i

siłą nacisku,

które organizacja

musi oszacować

przed

formułowaniem

strategii i jej

wdrożeniem.

Jednocześnie
organizacja
poprzez swoje
decyzje usiłuje
redukować
oddziaływania
stakeholders na
jej rozwój.

ORGANIZACA

Analiza oddziaływania kibiców

Analiza oddziaływania kibiców

Kibic n

Kibic n

Kibic 1

Kibic 1

Kibic 2

Kibic 2

Kibic 3

Kibic 3

Kibic 4

Kibic 4

Kibic 5

Kibic 5

Kibic n-1

Kibic n-1

Analiza oddziaływania kibiców

Analiza oddziaływania kibiców



określenie mapy kibiców (inwentaryzacja
podmiotów)



ocena rodzaju i siły presji wywieranej przez
nich na organizację (przy różnych scenariuszach
strategii)



analiza hierarchii ważności bezpośrednich
kibiców i ich interesów



określenie pośrednich oddziaływań kibiców
(którzy – nawet słabi - mogą wzmacniać lub osłabiać
relacje bezpośrednie) – budowa macierzy relacji



identyfikacja kibiców strategicznych (po
uwzględnieniu całości oddziaływań)

Analiza oddziaływania kibiców

Analiza oddziaływania kibiców

X Y

kibic

1

kibic
2

kibic
3

kibic
4

kibic
5

kibic
6

kibic
7

Wpły

w

kibic 1

 

3

5

1

0

-3

2

8

kibic 2

1

 

8

-4

2

3

0

10

kibic 3

-2

3

 

9

1

0

-2

9

kibic 4

3

2

6

 

8

5

4

28

kibic 5

2

1

2

-2

 

1

0

4

kibic 6

-3

-2

5

1

0

 

-1

0

kibic 7

-1

3

7

0

4

8

 

21

Zależnoś

ć

0

10

33

5

15

14

0

 

Relacje między kibicami strategicznymi

dodatnia liczba oznacza wpływ, ujemna – zależność