Wykład 8

Wykład 8

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

Dotychczasowy rozwój organizacji

(kultura i doświadczenia)

Wartości

i aspiracje

załogi i

kierownictwa

Kryteria sukcesu i porażki

Cele rozwoju i zmian

Analiza organizacji

(zasoby,kompetencje

i procesy)

Analiza otoczenia

(środowisko, branża,

grupa strategiczna)

Analiza sił i słabości, szans i zagrożeń (SWOT)

Badanie efektów synergicznych

Strategie normatywne (czyste)

Wybory strategiczne w zakresie:

• wizji i misji strategicznej (kim być i dokąd zmierzać?)

• kierunku i tempa rozwoju (strategia ogólna, polityka)

• struktury biznesu (strategie konkurencji)

• architektury organizacji (model organizacji zasobów)

Realizacja strategii

Strategie funkcjonalne

marketing, zasoby ludzkie,
produkcja i technologia, finanse

Controlling
strategiczny



monitoring warunków

i efektów realizacji

 korekta programów

 redefiniowanie strategii

Definiowanie wyborów wg

typów strategii bazowych

Potencjał

możliwości

zmian

organizacji

Prognozy

stanów

i procesów

otoczenia

Pozycja strategiczna

gdzie jesteśmy?

Wyzwania strategiczne

dokąd możemy iść?

Określanie luki

Określanie luki

strategicznej

strategicznej

Istotą formułowania strategii jest
określenie

luki strategicznej

(dystansu)

pomiędzy stanem rzeczy-wistym
przedsiębiorstwa i stanem pożądanym
(docelowym) oraz sposobów
wypełniania tej luki (tzn. rozwiązywania
problemu strategicznego).

Rodzaje luki strategicznej:



statyczna



dynamiczna



wirtualna

Statyczna luka

Statyczna luka

strategiczn

strategiczn

a

a

prognoza
rozpoznawcza

powstaje jako
kontynuacja
dotychczasowego
trendu rozwojowego
przedsiębiorstwa,
bez jego ingerencji

prognoza normatywna

uwzględnia

zamierzenia rozwojowe

przedsiębiorstwa i jest

wyznaczona jako

ścieżka dochodzenia do

znanego pożądanego

stanu (celu) w

przyjętym horyzoncie

czasowym (t

0

- t

1

).

Statyczna luka strategiczna

określa

różnicę pomiędzy prognozą

rozpoznawczą

i

normatywną

i wyznacza

obszar przyszłych działań strategicznych.

Statyczna luka

Statyczna luka

strategiczn

strategiczn

a

a

Założenia modelu:



otoczenie i relacje z

nim przedsiębiorstwa

są stabilne



przy zmianach

otoczenia

przedsiębiorstwo

wykazuje zdolności

adaptacyjne



stawiane cele są

realne i potrafią

stymulować działania i

struktury służące ich
osiąganiu

cza
s

dotychczasow
y
trend rozwoju

stan
pożądany
(cel)

stan
przewidywany

t

1

t

0

S(t
)

Luka strategiczna

Prognoza

normatywna

Prognoza
rozpoznawcza

Statyczna luka

Statyczna luka

strategiczn

strategiczn

a

a

diagnoza

Prognoza

rozpoznawcza

Prognoza

normatywna

programy

operacyjne

strategia

kontrola

realizacja

Dynami

Dynami

czna luka

czna luka

strategiczn

strategiczn

a

a

Dynamiczna luka strategiczna

określa

zmienną w czasie różnicę pomiędzy

zmiennym stanem otoczenia (które zmierza

do celu, tj. stanu pożądanego) i zmiennym

stanem przedsiębiorstwa, przy czym:



zmiany otoczenia zachodzą wg pewnej logiki , tzn.

są przewidywalne



czas adaptacji przedsiębiorstwa na zaistniałą zmianę

jest dłuższy od czasu samej zmiany



przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie osiągnąć

założony cel (pożądany stan)

Dynami

Dynami

czna luka

czna luka

strategiczn

strategiczn

a

a

Proces przystosowania przedsiębiorstwa do
otoczenia ma charakter sprzężenia nadążnego

(feed-

forward),

co oznacza, że za pomocą przewidywań

uprzedza się zmiany zachodzące w otoczeniu

cza
s

S(t
)

Najkrótsza droga

dojścia do celu

Okrężna

droga

dojścia do

celu

Trend rozwoju
Otoczenia (liderów)

cel

t

0

t

n

t

1

t

2

t

k

konkuren
ci

firm
a

Wirtual

Wirtual

na luka

na luka

strategiczn

strategiczn

a

a

Wirtualna luka strategiczna

zakłada

zmienność

otoczenia

,

alternatywność ścieżek jego rozwoju

,

generowanych przez samo otoczenie,

przedsiębiorstwo oraz inne podmioty w tym

otoczeniu.

Założenia modelu:



brak ciągłości procesów, różnorodność zachowań



jest wiele luk strategicznych, dostrzeganych i interpretowanych

przez przedsiębiorstwo



luka nie ma charakteru obiektywnego, lecz powstaje jako efekt

porównań przedsiębiorstwa z otoczeniem



interaktywny układ :otoczenie – przedsiębiorstwo; impuls do

pojawienia się luki mogą generować obie strony



należy twórczo analizować problemy przedsiębiorstwa i otoczenia,

jako przyczynę i skutek oddziaływania ich potencjałów (taka jest

natura szans i zagrożeń otoczenia)