Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne
dr Joanna Żukowska
dr Joanna Żukowska
1
joanna.zukowska@ae.katowice.pl
joanna.zukowska@ae.katowice.pl
Kierowanie
ASPEKT PERSONALNY
kierowanie ludźmi opiera się na:
• władza – współpraca i zaufanie
• autorytet – rzeczywisty (formalny i nieformalny)
• kompetencje – zdolności, wiedza, doświadczenie-umiejętności
• rozpiętość kierowania – liczba podwładnych
• uprawnienia decyzyjne – decydowanie, radzenie
• styl zarządzania
ASPEKT DECYZYJNY (najważniejszy z punktu widzenia zarządzania
strategicznego)
Podstawowe znaczenie mają decyzje strategiczne ; decyzje podejmuje
się kiedy jest problem
Problem
Źródła, struktura, ważność, sposoby rozwiązań, konsekwencje, etapy
procesu decyzyjnego, ryzyko, niepewność
2
Proces decyzyjny to proces rozwiązywania problemów. Ale
podejmuje się również decyzje machinalne. Tak więc problem pojawia
się kiedy nie ma oczywistych wariantów rozwiązań.
Kiedy problem ma wyraźną strukturę stosujemy metody
matematyczne.
Decyzje strategiczne są obciążone wysokim ryzykiem wynikającym z
faktu, że są strategiczne. Im wyższa niepewność tym większe ryzyko.
Jeśli decyzje są obciążone niepewnością to dotyczy to dużych
przedziałów czasu
3
Aspekt funkcjonalny
Aspekt funkcjonalny
4
ASPEKT CZYNNOŚCIOWY
ASEKT
CZYNNOŚCIOWY
Ze względu na teorię zarządzanie strategiczne opiera się na :
- teorii równowagi organizacyjnej
- teorii zmian
Równowaga organizacyjna polega na utrzymywaniu organizacji w
stanie równowagi z jego otoczeniem oraz na utrzymywaniu równowagi
pomiędzy elementami składowymi organizacji (równowagi cząstkowe).
Aby organizacja znajdowała się w stanie równowagi z jej otoczeniem
musi
umieć
przewidywać,
z
możliwym
do
przyjęcia
prawdopodobieństwem, kierunek i natężenie zmian w swoim
otoczeniu.
5
Paradygmat – zbiór przekonań, pojęć, terminów powszechnie akceptowany przez członków
danej organizacji lub społeczności naukowej.
W zarządzaniu pierwszym paradygmatem był paradygmat twierdzący, że organizacja musi
funkcjonować jak maszyna. U podstaw paradygmatu znajduje się wspólne postrzeganie
rzeczywistości.
Paradygmat organizacja – maszyna
równowaga
materialna
społeczna
wewnętrzna
specjalizacja
standaryzacja
synchronizacja
produkcji
centralizacja
zarządzania
formalizacja
kontrola
zewnętrzna
dostosowanie
zasilania
materiałów do
produkcji i
finansów
"akceptacja"
przedsiębiorstwa
przez otoczenie
6
Paradygmat przedsiębiorstwo – organizm
podsystemy
materialny
społeczny
rów
no
wa
ga
zewnętrzna
korzystne
pozyskiwanie
zasobów z otoczenia
pozyskiwanie
otoczenia
wewnętrzna
minimalizacja
kosztów:
wytwarzania,
zaopatrzenia, zbytu w
warunkach wzrostu
skali i różnicowania
produkcji
zwiększenie zakresu
swobody decyzyjnej
niższych szczebli,
wzrost roli sztabów,
wzrost roli
informatyki
7
Paradygmat przedsiębiorstwo – gra organizacyjna
Gra organizacyjna polega na dążeniu do współgrania (koincydencji) celów
indywidualnych,
grupowych
z
celami
całej
organizacji
oraz
na
wykorzystywaniu różnic w interesach, a więc także celach dla dokonywania
ważnych dla organizacji zmian.
podsystemy
materialny
społeczny
rów
now
aga
zewnętrzna
globalizacja,
dywersyfikacja,
wysoka jakość
procesów
materialnych
nowa misja
przedsiębiorstwa,
wzrost uczestnictwa
otoczenia w
procesach
wytwórczych
wewnętrzna
wzrost aktywności w
pozyskiwaniu
nowych możliwości i
innowacyjności
regulacja gier
organizacyjnych :
koincydencja
różnych celów z
celami
strategicznego
zarządzania
konfliktami
8
rozwinięci
e wizji
strategicz
nej i misji
biznesu
wyznacza
nie celów
dostosowa
nie
strategii
do
osiągnięci
a celu
rozwinięci
e wizji
strategicz
nej i misji
biznesu
ocena
wykonania,
monitorowa
nie nowych
przedsięwzi
ęć i
wprowadza
-nie działań
korygujący
ch
w razie
potrzeby
wrócić do
pkt 1, 2, 3
lub 4
w razie
potrzeby
poprawić
lub
zmienić
w razie
potrzeby
poprawić
lub
zmienić
w razie
potrzeby
zweryfiko
wać
9
Istnieją dwie grupy definicji strategii.
Strategia to zbiór działań, dzięki którym, przypadkowo lub zgodnie z
zamierzeniami wykorzystując zasoby dla dostarczenia produktów lub
usług w sposób, który ich użycie uczyni wartościowym, uzyska się
oczekiwane finansowe i inne cele kluczowych aktorów.
10
11
12
Strategia jest zbiorem działań konkurencyjnych, które wykorzystuje
się dla osiągnięcia satysfakcji interesariuszy i klientów przynoszących
organizacji względnie trwałe sukcesy wyrażające się jej trwałą
przewagą konkurencyjną.
Wspólnym mianownikiem dla obu rodzajów satysfakcji jest wartość
dodana, którą wytwarza organizacja.
Wartość dodana jest dzielona na np.: dywidenda, płace dla załogi,
państwo (podatki).
Organizacja ma sukces kiedy wytworzona przez nią wartość dodana
jest wyższa od średniej wartości w sektorze.
13
14
15
16
17
18
przejęcia,
fuzje, alianse
podstawy
konkurowania:
- niskie koszty
-
zróżnicowanie
produktów
- tzw.
najlepsze
koszty
dostosowanie
się do zmian w
sektorze
integracja
wertykalna,
nowe rynki
geograficzne
STRATEGIA
POJEDYŃCZEG
O BIZNESU
strategie
funkcjonowani
a niezbędne
do
zwiększenia
wartości
zasobów ze
względu na
konkurowanie
:
- B + R
- produkcja
- marketing
- zasoby
ludzkie
- finanse
zmiany
wewnętrzne firmy
w celu
podwyższenia
konkurencyjności:
- szybsze
wdrażanie
- lepsze projekty
nowych
produktów
- nowe
technologie
- jakość
- oszczędności w
kosztach
19
Strategie zamierzone i niezamierzone.
Schemat analizy relacji między strategiami zamierzonymi.
strategie
zamierzone
strategie
zamierzone
implementowan
e
strategie
realizowane
strategie
zamierzone
nieimplemento
wane
strategie
wyłaniające się
otoczenie
konkurencyjne
Strategie zamierzone są strategiami planowanymi, a niezamierzone
nie mają charakteru strategii zamierzonej wcześniej.
20
PROCES TWORZENIA STRATEGII
dyskusje z
bezpośrednimi
menadżerami
dyskusje z
bezpośrednimi
menadżerami
dyskusje z innymi
departamentami lub
grupami
kompromis
sukces
porażka
identyfikacja
wynikłych z tego
nowych możliwości
„wykorzystaj sukces”
kompromis
„buduj sukces na
doświadczeniu”
identyfikacja
problemu lub celu
dyskusje z innymi
departamentami lub
grupami
sukces
porażka
21
Proces tworzenia i implementacji strategii zamierzonych
analiza
otoczenia
wizja,
misja,
cele
analiza
zasobów
opcje
strategiczne
wybór
najlepszej
opcji
implementacja
dostosowanie do
strategii
odpowiedniej
struktury i
architektury
22
Proces tworzenia i implementacji strategii wyłaniającej się
analiza
szans i
zagrożeń
analiza
zasobów
konfrontacj
a z misją i
wizją
redefinicj
a celów
wybór
sposobów
wykorzysta
nia szans
implementac
ja
23
24
25
26
27
Dwa podejścia do przewagi
przewaga
konkurencyjna
pozycja na
rynku
wartość,
rzadkość,
imitowalność
zasobów
determinanty
zyskowności
struktura
sektora,
pozycja
wewnętrzna
sektora
rodzaje,
wielkość,
charakterysty
ka zasobów
analiza
skoncentrowa
na na
czynnikach;
kluczowe
problemy;
strategiczne
wybory
-
zewnętrznych;
-
konkurowanie
na rynku;
- wybór
atrakcyjnego
sektora;
- odpowiednia
pozycja w
sektorze i na
rynku
-
wewnętrznych
;
-konkurencyj-
ność zasobów;
-
dostosowanie
zasobów do
obecnego i
przyszłego
sposobu
konkurowania
28
29
Wo – wartość oczekiwana
Wu – wartość uzyskana
Wo = Wu – firma jest w konkurencyjnej równości – uzyskuje wartości
ekonomiczne równe wartościom oczekiwanym
Wo < Wu – przewaga – firma uzyskuje więcej niż oczekiwała
Wo > Wu – firma uzyskuje mniej niż było oczekiwane; zła sytuacja,
która wywołuje zagrożenie
30
Wyniki : ponadczasowym celem każdej firmy jest przetrwanie i rozwój.
Przetrwanie uzyskuje się wtedy, kiedy firma znajduje się w tzw.
równości konkurencyjnej. Rozwój następuje kiedy firma ma przewagę.
Upadek firmy następuje gdy firma znajduje się w sytuacji
disadvantage.
Wartość zaktualizowana – przyszłe środki pieniężne netto
dyskontowane za pomocą krańcowego kosztu kapitału. Jest to miernik
wartości ekonomicznej oparty na koncepcji wartości pieniądza w
czasie.
31
32
33
34
Pozycja organizacji w sektorze.
W ramach sektora mogą występować tzw. grupy strategiczne. Grupę
strategiczną tworzą firmy, które stosują podobne strategie
konkurowania. Strategie firm tworzących sektor są do siebie podobne
ze względu na :
- specjalizację produkcji
- markę
- kanały dystrybucji
- jakość
- technologie
- koszty
- politykę cenową itd.
Są to tzw. wymiary strategii.
Analiza konkurentów przeprowadzona ze względu na omawiane
wymiary pozwala wyodrębnić tzw. grupy strategiczne.
35
36
Jak analizować grupę strategiczną?
Plan minimum
Wybrać dwa najbardziej typowe dla danej grupy strategicznej tzw. wymiary
strategii.
Mapa grup strategicznych
pełny
asortyme
nt
wyrobów
wąski
asortyme
nt
wyrobów
wąski stopień
integracji
pionowej
montaż
wyrobów
finalnych
INTEGRACJA
PIONOWA
S
P
E
C
J
A
L.
I
Z
A
C
J
A
Grupa A
pełny asortyment, integracja
pionowa, niskie koszty
wytwarzania, ograniczona
obsługa klientów, umiarkowana
jakość
Grupa C
ograniczony asortyment, montaż
wyrobów finalnych, średnie
ceny, bardzo dobra obsługa
klientów, niska jakość, niska
cena
Grupa B
wąski asortyment, montaż
wyrobów finalnych, wysokie
ceny, wysoka technika, wysoka
jakość
Grupa D
wąski asortyment, duży stopień
automatyzacji, niskie ceny, niski
stopień obsługi klientów
37
Konkurowanie w sektorze
potencjalni
wchodzący
dostawcy
nabywcy
substytuty
groźba nowych
wejść
bariery wejścia nowych
firm do sektora
siła przetargowa
dostawców
siła przetargowa
nabywców
groźba substytucyjnych wyrobów
lub usług
RYWALIZACJA MIĘDZY
ISTNIEJĄCYMI
FIRMAMI
KONKURENCI
W SEKTORZE
38
Co tworzy w rzeczywistości bariery?
39
SEKTOR
40
41
Ekonomia skali
42
Zróżnicowanie produktu jako bariera dostępności sektora.
Image
przedsiębiorstwa i
produktu
Koszty
przezwyciężania
lojalności klientów
Ryzyko
43
Minimum kapitałowe jako bariera
Kapitałochłonność
produkcji w
sektorze
Kapitał niezbędny
dla
przezwyciężenia
barier wejścia do
sektora
Kapitał niezbędny
dla opłacalnego
wejścia na rynek,
dostawców,
klientów
-kanały dystrybucji
- marketing
Kapitałochłonność produkcji w sektorze jest rezultatem przeciętnej
sektorowi skali wytwarzania i przeciętnych korzyści, które osiągają
firmy w sektorze z tytułu tej skali.
44
Koszty
źródła
zaopatrzenia
lokalizacja
technologi
a
subsydia, inne
preferencje i
utrudnienia
doświadczenie
zakres, czas trwania wyłączności, stopień trudności naśladownictwa
45
Dostępność sektora
doświadczenie ( historia)
nadwyżki zasobów
faza ewolucji sektora
zaangażowanie
skala i zakres odwetu
Im większe niewykorzystane zasoby w firmie tym większy odwet skierowany
do nowo-wchodzących.
Im większe zaangażowanie firmy w sektorze tym większy spodziewany
odwet.
46
Sektory rozwijają się cyklicznie
I
II
III
fazy
Jeżeli sektor znajduje się w I fazie – gwałtownego rozwoju sektora, to firmy w
sektorze skoncentrowane są na pilnowanie tego aby tempo wzrostu ich
obrotów było co najmniej równe tempu wzrostu obrotów w całym sektorze.
Wówczas na ogół nie zwraca się uwagi na nowe firmy wchodzące do sektora,
bo wszyscy są relatywnie nowi
47
48
Ceny
- przyszłe potencjalne korzyści
- przyszłe prawdopodobne koszty
dostępu
- koszty odwetu
CENA
koszty/zyski
zapobiegające
49
Doświadczenie
image,
możliwość
imitacji
nieciągłość,
możliwość
"przeskoku"
dekompozycja
systemu, są
doświadczenia w
skali
podsystemów
skala i zakres naśladownictwa doświadczeń, możliwy
czas wyłączności
Im większe doświadczenie mierzone np. krzywą doświadczenia i
trudniejsze naśladownictwo tym doświadczenie jest wyższą bariera
wejścia do sektora.
Im lepsza marka (image) tym trudniej ją imitować.
50
Niekiedy doświadczenie gwałtownie traci na znaczeniu w momencie
tzw. przełomów technologicznych czyli braku ciągłości.
I We
d
Wy
m
- sytuacja bardzo dobra
II We
d
Wy
d
- zysk wysoki, duże ryzyko (ugrzęźnięcie)
III We
m
Wy
m
- pokój przechodni, sektor mało interesujący
(bardzo źle)
IV We
m
Wy
d
- najgorzej
51
Substytuty
górny pułap
cen
(cena
efektywności)
wpływają na
Wytwarzan
e
w
konkurencyjny
ch
sektorach
52
funkcje produktów
efektywności
ceny/
użyteczności
sektor
substytutów
sektor właściwy
Analiza :
1. funkcji wyrobów substytucyjnych
2. zdolności produkcyjne
3. rentowności sektorów substytucyjnych
4. trendów cenowych
Strategie :
1. blokowania (wojna na ceny)
2. kompromis
53
54
Rywalizacja miedzy konkurentami wewnątrz sektora.
Czynniki wpływające na wzrost rywalizacji:
1) liczni lub zróżnicowani konkurenci
2) wzrost sektora
3) wysokie koszty stałe w sektorze
4) brak zróżnicowania produktów
5) różnorodność konkurentów
6) wysokie stawki strategiczne
7) bariery wejścia
55
Ad. 1
Sytuacja 1 : w sektorze mamy do czynienia z dużą liczbą niedużych
firm. W sektorze występują pewne zachowania konwencjonalne – jest
groźba wyłamywania się z przyjętej konwencji co sprawia, że
zachowania konkurentów są nieprzewidywalne.
Sytuacja 2 : niewiele firm równych co do wielkości i siły ekonomicznej.
Będzie wzrastała konkurencja i nawet pojawi się chęć zwalczania
konkurentów.
Sytuacja 3 : niewielka liczba dużych firm grających role liderów. To się
przekłada na consensus – dzielą między sobą rynek.
Ad. 2
Wolny – doświadczenie pokazuje, że w takiej sytuacji konkuruje się o
udział w rynku, konkurowanie się zaostrza - pojawia się np.
agresywny marketing.
Szybki – mierzymy dynamiką wzrostu dochodów, konkurowanie
między firmami w sektorze „łagodnieje”. Firmy pilnują, aby tempo
wzrostu ich przychodów było zbliżone do tempa wzrostu przychodów
w całym sektorze.
56
Ad. 3
W = Kst / wartość dodana
Wartość dodana – wartość nowowytworzona co najmniej ta wartość –
to wartość robocizny i amortyzacji maszyn ( i innych elementów).
Im współczynnik „W” jest wyższy tym silniejsze dążenie firmy do
maksymalizowania wykorzystania zdolności produkcyjnych w celu
osiągnięcia korzystnej relacji miedzy kosztem stałym, a wartością
dodaną polegającej na tym, że „W” min.
Ad. 4
Produkcja ma charakter masowy. Przy braku zróżnicowania, gdy firmy
wytwarzają produkty masowe, klienci są zorientowani na ceny i
serwis. Klienci są niestabilni.
W przypadku różnicowania produktów konkurowanie jest bardziej
stabilne albowiem klienci cechują się lojalnością.
57
Ad. 5
Konkurenci różnią się ze względu na :
- strategię
- pochodzenie (krajowe, zagraniczne)
- stosunek do firm macierzystych
- wielkość
- stosunek do rynku
To wszystko powoduje trudności w odczytywaniu faktycznych
zamiarów firm, a także w uzgadnianiu wspólnych reguł gry.
1. w sektorze mamy wiele małych firm (niskie współczynniki
rentowności)
im
więcej małych firm, tym większe uszczuplenie rentowności dużych
firm
w
sektorze
2. firmy upłynniające nadwyżki zadawalają się niskimi rentownościami
tzn.
że
stosują inne reguły gry niż firmy stabilne w sektorze
3. firmy, które są częścią korporacji stosują strategie, które są zależne
w
dużym
stopniu od roli, które przypisuje korporacja tym firmom
58
Ad. 6
Im wyższa stawka strategiczna tym ostrzejsza rywalizacja. Stawka
strategiczna – sposobność (np. okoliczności, warunki), które powodują,
że ich wykorzystanie jest postrzegane jako wyjątkowo korzystne dla
przedsiębiorstwa.
Takimi sposobnościami są np. :
- wejście na rynek USA
- uzyskanie notowań przez korporację europejską na giełdzie
amerykańskiej,
jeśli
ta sama stawka jest przedmiotem zainteresowania kilku firm w
sektorze
to
rozpoczyna się ostra rywalizacja między nimi
59
Ad. 7
Mogą być :
- ekonomiczne tzn. ile będzie mnie kosztowało wyjście z sektora
- strategiczne
- emocjonalne
Czym są bariery ?
- specjalistyczne zasoby (bariera zasobowa)
- wysokie koszty wyjścia np. odprawy dla ludzi
- prestiż
- emocje najwyższej kadry kierowniczej
- restrykcje państwa
60
Wpływ otoczenia na konkurowanie przedsiębiorstw.
Otoczenie makroekonomiczne przedsiębiorstwa
Struktura sektora
Otoczenie makro
Charakterystyka
konkurencji
Siły przetargowe
polityczne i prawne
dostawców
na jakich rynkach
• ekonomiczne
•klientów
jaki zasięg
społeczne i kulturowe
co jest jej
przedmiotem
technologiczne
wejścia, substytuty
jak jest intensywna
Pozycja w cyklu
życia sektora
61
Cykl życia sektora (podobnie jak przy produkcie)
Fazy
Roczn
e
przyc
hody
Czynniki polityczne, prawne wpływają na pozycję w sektorze np. po
atakach terrorystycznych.
Ekonomiczne → stopy procentowe, tempo wzrostu, stopa bezrobocia
(dynamika zmian)
Społeczne, kulturowe→ społeczeństwo konsumpcyjne (dominacja),
propagowanie różnorodnych idei
Technologiczne → półprzewodniki
62
WYKŁAD 7
Konkurowanie w sektorze.
Myślenie strategiczne o sektorze i warunkach konkurowania:
• Jakie są najważniejsze cechy charakteryzujące ekonomikę
sektora
• Czym charakteryzuje się konkurowanie
• Jakie są główne czynniki zmian w sektorze i jak wpłyną na
konkurowanie
• Czyje będą prawdopodobnie następne ważne działania
konkurencyjne
• Które czynniki są kluczowe do osiągnięcia sukcesu w otoczeniu
sektora
• Czy sektor jest atrakcyjny i jakie są perspektywy uzyskania
ponadprzeciętnej zyskowności
63
Myślenie strategiczne o własnej firmie:
• Jak skuteczna jest aktualna strategia
• Jakie są atuty i słabości oraz sposobności i zagrożenia
• Jakie są koszty w porównaniu z rywalami
• Jak silna jest pozycja konkurencyjna firmy
• Jakie najważniejsze problemy powinny być uwzględnione w strategii
Jakie są opcje wyborów strategicznych:
• Poprawa dotychczasowej strategii
• Zmiana strategii
64
Sposoby wykorzystania okazji powstających w poszczególnych
sektorach :
1 Sektor rozproszony tzw. małych firm:
• Konsolidacja
• Poszukiwanie nowych korzyści ze skali
• Zmiana struktury własności
2 Sektor powstający:
• Przewaga wykonującego pierwsze posunięcie
• Przywództwo technologiczne
• Wyprzedzające zwiększenie wartości zasobów
• Kreowanie zmiany kosztów u klientów
65
3 Sektor rozwinięty:
• Udoskonalenie produktów
• Inwestowanie w jakość serwisu
• Procesy innowacyjne
4 Sektor schyłkowy:
• Strategia przywództwa
• Strategia nisz rynkowych
• Strategia żniw
• Strategia szybkiego wycofywania się
5 Sektor międzynarodowy:
• Organizacje międzynarodowe
• Organizacje globalne
• Nowe rynki
• Niższe koszty
• Przedłużenie życia produktów
66
Ad. 1 (Sektor rozproszony tzw. małych firm). Charakteryzuje się
Konsolidacja polega na fuzjach i przejęciach
Fuzja → łączą się równi sobie
Przejęcie → silniejsza jednostka wykupuje słabszą
Firmy w sektorach rozproszonych zawierają porozumienie w
sprawie zorganizowania wspólnych dostaw i w ten sposób uzyskują
niższe ceny zakupu, zawierają porozumienie w sprawie wspólnych
działań marketingowych, co obniża koszty. Zmiana struktury własności
→ spowodowanie, że kilka przedsiębiorstw posiada jednego
właściciela, ale pozostają przy własnej nazwie. Może to obniżać koszty.
67
Ad. 2 (Sektor powstający). Charakteryzuje się :
Pojawia się nowy sektor i kategoria pioniera. Są takie sektory, że pierwszy ma
bardzo duże korzyści.
Przywództwo technologiczne → tzw. pionierzy wyznaczają standardy
technologiczne dla wszystkich firm wstępujących do sektora
Wyprzedzający → gdy firma przewidywała że sektor powstanie i przygotowywała
się do tego
Kreowanie → kiedy powstaje nowy sektor klienci użytkujący produkty sektora
ponoszą określone koszty.
Stworzenie sytuacji, która umożliwi klientowi obniżenie tych kosztów
jest czynnikiem, który wiąże klienta z firmą, gdyż przynosi mu wymierne korzyści, a
także przynosi korzyści firmie, gdyż na ogół rośnie popyt na produkowane wyroby.
68
Ad.3 (Sektor rozwinięty). Charakteryzuje się :
Przychody firm są ustabilizowane tzn. ze dynamika ich zmian
jest dość mała. Jest to rezultat stabilizacji popytu. O ile w
przypadku sektorów powstających konkurowanie między firmami
jest małe o tyle w tych sektorach rozpoczyna się ostra
konkurencja o klienta. Aby wykorzystać sposobności należy ciągle
doskonalić produkty, dodawać im nowych właściwości, cech,
obniżać koszty ich używania, czyli co najmniej próbować ich
zróżnicowania. Należy kłaść duży nacisk na jakość serwisu.
Strategie powinny być nastawione na innowacje szczególnie
produktowi, które przyczyniłyby się do obniżenia kosztów
Znac
zeni
e
typu
inno
wacj
i
małe
duże
innowacje produktów
innowacje
procesów
powstające sektory rozwinięte
sektory
Stopień rozwoju sektora
W sektorach powstających duże
znaczenie mają innowacje
produktowe. Ich znaczenie maleje
w sektorach rozwiniętych,
ponieważ popyt jest tam
ustabilizowany. W sektorach
rozwiniętych decydujące znaczenie
mają innowacje procesowe,
ponieważ szukamy sposobów
obniżania kosztów wytwarzania
produktów.
69
Ad. 4 (Sektor schyłkowy). Charakteryzuje się :
•
Malejącym popytem
•
Malejącą stopą rentowności
•
Powstawaniem strat zamiast zysków
•
Rosnącym niewykorzystywaniem zdolności produkcyjnych
•
Zaostrzającą się walką konkurencyjną
Stosujemy wówczas strategię przywództwa polegającą na zdobywaniu klientów
innych firm. Sektor znajduje się w kryzysie. Najważniejszym problemem jest aby
zająć pozycje lidera przed powstaniem kryzysu. Należy:
•
Mieć doskonałą orientację w sytuacji w sektorze oraz prognozę kształtowania się
popytu na nasze produkty
•
Być pierwszym, który dostrzeże symptomy kryzysu
•
Firma, która decyduje się zostać musi mieć dobrą sytuację finansową,
aby wytworzyć rezerwy finansowe na przyszłe pokrycie strat
•
Firmy muszą brać pod uwagę możliwość zagrożenia kapitału, wynikające
z faktu, że wartość likwidacyjna majątku jest bardzo niska i trudna z góry do
oszacowania
70
Ad. 4 (Sektor schyłkowy). Charakteryzuje się :
Filozofia tych firm polega na tym, że po uzyskaniu pozycji lidera będą mogły
skompensować straty poniesione wcześniej i to jest warte ryzyka.
Strategia nisz → na rynkach sektorów schyłkowych mogą funkcjonować pewne
enklawy, w których popyt może charakteryzować się względną stabilnością lub
wolniejszym tempem spadku. W takich sektorach można osiągnąć satysfakcjonujące
wyniki.
Strategia żniw → minimum inwestowania, maksimum korzyści. Wykorzystuje się
zdobytą uprzednio pozycję tzn. znaną markę, lojalność klientów, sieć sprzedaży,
siec serwisów itd., nie podejmuje się nowych inwestycji, bo one nigdy się nie zwrócą.
Zniechęca się niektórych klientów, na których przestaje firmie zależeć, bo mało lub nic
na niech nie zarabia, przeprowadza się uprzednio analizę, aby nie popełnić błędów.
Te działania można podzielić na:
• Widoczne dla klientów np. podwyżka cen, gorszy serwis, mniej oferowanych modeli
• Niewidoczne dla klientów np. oszczędności na serwisie, zmniejszanie liczby personelu,
pozbywanie się niewygodnych klientów
Strategia wycofywania się → ten, kto wycofuje się pierwszy traci najmniej a czasem
może jeszcze zyskać. Istnieje ryzyko sprzedaży przedsiębiorstwa a ceny na produkty i
popyt mogą nagle wzrosnąć.
71
Ad. 5 (Sektor międzynarodowy). Charakteryzuje się :
Pojawiają się nowi konsumenci, lokuje się firmy na innych rynkach
(filie).
Zarządzanie przedsiębiorstwem w orientacji globalnej z wykorzystaniem
formułowania jego misji, celów strategicznych i strategii określa się
mianem zarządzania strategicznego.
72
WYKŁAD 8
Relacje między strategiami ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej
oraz zakres oddziaływania rynkowego.
Najlepsze koszty
Docelowy rynek Rodzaj przewagi konkurencyjnej
Szerokie spektrum nabywców niskie koszty zróżnicowanie
Wąskie spektrum nabywców niskie koszty
zróżnicowanie
(segment)
73
Strategia niskich kosztów (przywództwa kosztowego) opiera się na zasadzie:
ko
sz
ty
wysokość
produkcji
X
- -
- -
-
P
Ks
Kz
Kj
1. Im większa produkcja tym niższy koszt jednostkowy.
2. Zmniejszanie się kosztów wraz ze wzrostem produkcji jest rezultatem działania
kosztów stałych i zmiennych.
3. Istnieje pewne optimum produkcji, przy którym koszt jest najniższy, a po
przekroczeniu, którego następuje wzrost kosztu jednostkowego.
4. Z powodu punktu 3 krzywa kosztów jednostkowych ma kształt jak na rysunku ↑
Ks
Kz
74
Konsekwencje dla konkurencji
- - - - - - - - - - - - - - -
-
- - - - - - - - -
-
P
1
∆
P
Załóżmy, że mamy 2 identyczne przedsiębiorstwa, z których jedno wytwarza i
sprzedaje więcej produktów od drugiego to ta różnica wielkości sprzedaży
będzie miała wpływ na wysokość kosztu jednostkowego a więc na przewagę
konkurencyjną w dziedzinie kosztów.
75
Istnieje pewna sektorowa wielkość produkcji wpływająca na sektorowy
poziom kosztów wynikających z działania przeciętnych sektorowych kosztów
stałych i zmiennych. Im firma jest poniżej tego przeciętnego sektorowego
poziomu tym zajmuje słabszą pozycję konkurencyjną względem innych firm w
sektorze.
Kj mojej firmy =
P
K
K
s
z
Kj konkurenta =
Kj przeciętny sektorowy =
p
sp
zp
P
K
K
P
K
K
s
z
Opisane powyżej zasady są szczególnie ważne w przypadku produkcji masowej.
76
Krzywa doświadczenia jako czynnik obniżki kosztów.
- - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - -
FIRMA A
FIRMA B
K
o
sz
t
Je
d
n
o
st
ko
w
y
Łączna wielkość
produkcji
Krzywa jest rezultatem badań empirycznych. Drugim czynnikiem mającym wpływ na
wysokość kosztów jednostkowych jest doświadczenie (jako rezultat tzw. uczenia się).
Empirycznie stwierdzono w niektórych sektorach, że im firma dłużej wytwarza jakiś
produkt (a więc osiąga większą tzw. skumulowaną produkcję) tym posiada większą
zdolność obniżania kosztów zmiennych. Gdy rozpatrujemy 2 firmy wytwarzające ten
sam rodzaj produktu, to ta z nich może ponosić niższe koszty jednostkowe w ich
części zmiennej, która dłużej zajmuje się wytwarzaniem tych produktów i w
rezultacie tego zdobyła większe doświadczenie.
Wynika z tego, że ważnym czynnikiem osiągania przewagi konkurencyjnej jest wiedza.
77
Wnioski wynikające z pierwszej krzywej, którą nazywamy krzywą
ilustrującą
korzyści wynikające z skali wytwarzania i z krzywej doświadczeń to:
Stosowanie strategii przywództwa kosztowego wymaga posiadania
wysoko
wyspecjalizowanych maszyn i urządzeń cechujących się najniższą
procesów technologicznych po to, aby uzyskiwać wyższą od
konkurentów wielkość
produkcji w jednostce czasu konieczne są inwestycje w technologię.
Kiedy strategia przywództwa kosztowego może przynieść sukces ?
• Ceny na produkty sektora są elastyczne
C = Kj + podatek + marża zysku
Im C > Kj tym większa elastyczność kosztowa firmy
• W sektorze istnieją standardowe produkty (konsument kieruje się tylko ceną)
• Kiedy kupujący są wrażliwi na ceny to zaakceptują raczej dolne pułapu cen
• Brak konkurencyjnych cenowo substytutów
• Wyroby standardowe w pełni zaspokajają popyt
• Producentów chroni przed dostawcami ich wyższa siła przetargowa
78
Kiedy można utracić pozycję lidera kosztowego ?
• Gdy konkurenci będą zdolni nas naśladować
• Kiedy przesadzimy w walce o obniżkę kosztów i zubożymy
nasz produkt poniżej standardu
Strategia dyferencjacji (różnicowania) produktów
Im większe zróżnicowanie potrzeb nabywców tym mniejsze
znaczenie strategii kosztów. Przy strategii zróżnicowania rośnie
znaczenie badań rynkowych i marketingowych.
Marketing ma dostarczyć informacji:
• Co stanowi dla klientów wartość
• Jakie ich potrzeby są zaspokajane przez produkty
• Jak te potrzeby zaspokajają konkurenci
• Czym nasza firma może się wyróżnić
Ta strategia silniej wiąże producenta z klientem.
W strategii przywództwa pracujemy dla anonimowego klienta, a w tej
dla konkretnego.
79
Różnicowanie produktów przynosi firmie korzyści wtedy, kiedy
akceptowana przez klientów wyższa cena z nadwyżką pokrywa wyższe
koszty wynikające z różnicowania produktów. Większość sposobów
różnicowania produktów nie daje trwałej przewagi konkurencyjnej.
Najbardziej trwałą jest przewaga wynikająca ze zróżnicowania
umiejętności i kompetencji ludzi → najtrudniejsze do naśladowania.
Zróżnicowanie produktów wymaga lojalnych klientów przywiązanych
do firmy i marki, akceptujących wyższe ceny od cen produktów
standardowych i oparcia różnicowania tych produktów na czynnikach
trudnych do skopiowania przez konkurentów (np. umiejętności ludzi).
Stąd strategia jest stosowana i najbardziej udana w sektorach np. usługi
finansowe, projektowe, kancelarie adwokackie.
Strategia tzw. najlepszych kosztów
Opiera się na: klienci otrzymują zaakceptowaną przez nich cenę,
względnie wysoką jakość produktów, dobry serwis, a firma oferująca
poniesie niższe koszty niż konkurenci. Ta strategia jest strategią
hybrydową, balansującą pomiędzy dążeniem do niskich kosztów, a
oferowaniem produktów o wyróżniających cechach użytkowych.
80
Gdzie można stosować ?
W segmentach rynku, w których jest duże zróżnicowanie produktu, ale
klienci są wrażliwi na cenę. Dzięki tej strategii firma może zachowywać
się na rynku elastycznie np. może oferować produkty mające średnią
wartość użytkową za niższą cenę niż konkurenci lub produkty o wysokiej
wartości użytkowej, ale po średniej cenie. Stosowanie tej strategii jest
obciążone wysokim ryzykiem albowiem potencjalni klienci mogą być
przechwytywani przez firmy stosujące 2 pierwsze strategie.
Strategia segmentu lub niszy rynkowej
• Stosuje się strategię I albo II.
• Zakłada się, że firmom pracującym na całym rynku nie opłaca się
wchodzić do
nisz.
Kiedy nisza rynkowa jest atrakcyjna i stanowi możliwość rozwoju ?
• Istnieje względna stabilność konkurowania
• Firmom konkurującym w wielu segmentach nie opłaca się wchodzić
do niszy ze
względu na koszty
• Kiedy możemy obsługiwać kilka nisz
81
WYKŁAD 9
Zasoby
W zarządzaniu strategicznym istnieją dwa podstawowe podejścia do strategii:
Pozycyjne (Porter) → polega na założeniu, że o przewadze
konkurencyjnej przedsiębiorstwa decyduje pozycja zajmowana przez to
przedsiębiorstwo na rynku będąca rezultatem pozycji zajmowanej w
sektorze lub grupie strategicznej.
Zasobowe → o przewadze konkurencyjnej decydują posiadane przez
przedsiębiorstwo zasoby, a w szczególności większa przydatność tych
zasobów do konkurowanie. Wygrywa to przedsiębiorstwo, którego
zasoby są lepiej przystosowane do konkurowania w porównaniu z
zasobami rywali.
82
WIEDZA
Ewolucja sektora
Technologie
CZŁOWIEK
Personel
Kwalifikacje
FIZYCZNE
Fabryki
Wyposażenie
Zapasy
POLITYCZNE
Rząd i jego agendy
Władze samorządowe
PERCEPTUALNE
Klienci
Dostawcy
Konkurenci
FINANSOWE
Wierzytelności
Kapitał
Płynność
ORGANIZACYJNE
Kultura
System
Struktura
Procesy decyzyjne
ZASOBY
83
Zasoby to wszystko to, co organizacja „ma” i „wie” i co umożliwia jej
stworzenie i wdrożenie strategii.
Zasoby strategiczne to takie zasoby, które umożliwiają osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej.
Te zasoby, które nie są strategiczne, ale które są niezbędne, aby firma
istniała to zasoby progowe.
To wszystko, co organizacja „ma” to zasoby aktywa, a to, co „wie” to
umiejętności, kompetencje.
To, co organizacja robi dobrze w obszarze jednego biznesu to
umiejętności.
To, co robi dobrze w obszarze wszystkich prowadzonych przez siebie
biznesów to kompetencje.
Umiejętności, kompetencje → powstaje kombinacja wykorzystania
zasobów cechująca się tym, że jest ona unikalna, trudna do naśladowania
lub substytucji i umożliwia osiąganie w dużym przedziale czasu wyników
ekonomicznych lepszych od konkurentów.
Najważniejsza dla przewagi konkurencyjnej jest unikalność.
Ta umiejętność jest unikalna, w której jesteśmy lepsi od wszystkich
działających na rynku i nikt w małym przedziale czasu nie jest w stanie jej
osiągnąć.
84
Kompetencje wyróżniające to te, w których jesteśmy lepsi od rywala, a
rywal to bezpośredni konkurent.
Nie mamy umiejętności i kompetencji, kiedy jesteśmy gorsi od rywala i
konkurentów.
Nie mamy umiejętności i kompetencji, bo są nam niepotrzebne.
Problem ze względu na konkurowanie → umiejętności i kompetencje są
zasobem niewidzialnym, możemy ocenić ten zasób, gdy chodzi o naszą
firmę poprzez samoocenę, a gdy chodzi o konkurenta poprzez
obserwację jego zachowań i dokonanie oceny.
Zdolność do robienia czegoś → wiedzieć jak coś zrobić i umieć, gdy
dodamy możliwość zrobienia to otrzymamy umiejętność, gdy w więcej
niż jednym biznesie to kompetencje.
85
Kluczowe kompetencje
Po to, żeby były kluczowe:
• Muszą być unikalne
• Muszą być przydatne do konkurowania
Dzięki kluczowym kompetencjom pojawia się tzw. efekt dźwigni tzn.
uzyskujemy wyniki rynkowe lepsze od konkurentów.
Kluczowe kompetencje to te, które:
• Są unikalne
• Cechuje je względna trwałość
• Dobra komunikacja z konsumentem
• Mają zdolność do pozyskiwania ważnej wiedzy
• Mają zdolność do tworzenia różnorodności do wykorzystania
produktów lub
procesów.
Metoda oceny zasobów i umiejętności ze względu na jej przydatność do
konkurowania. Tą analizę przeprowadza się na podstawie kryteriów:
1) Wartości → ocena przydatności zasobów i umiejętności do
reagowania na
sposobności i zagrożenia powstające w otoczeniu
2) Rzadkości → jako unikalności zasobów i umiejętności
3) Imitowalności → możliwości naśladowania
4) Zdolności organizacyjnych → zdolności do wykorzystania
posiadanych
zasobów w celu uzyskania przewagi.
86
METODA VRIO
Ta metoda jest lepsza niż SWOT w obszarze badania silnych i słabych stron.
Ad. 1.(Wartości )
Założenie → im bardziej zasoby i umiejętności są przydatne do wykorzystywania
sposobności i zagrożeń w otoczeniu tym są bardziej wartościowe dla przedsiębiorstwa
tzn. im bardziej są przydatne dla obniżania kosztów i/lub różnicowania produktów, tym
są bardziej wartościowe ze względu na wnętrze firmy.
Ad. 2.(Rzadkości )
Analiza mająca na celu ocenę rzadkości, czyli unikalności. Problem → czy konkurenci
mają te zasoby i umiejętności, które uznaliśmy za wartościowe w pierwszym etapie →
subiektywizm ocen np. konserwatywne kierownictwo firmy może uznawać, że pewne
rozwiązania technologiczne czy produktowi nie rokują na przyszłość.
Występuje zmienność w czasie → to, co dziś unikalne i rzadkie może jutro tym nie być.
Ad. 3.(Imitowalności )
Badanie możliwości imitacji dotyczy tych zasobów, które przeszły pozytywną ocenę w
drugim etapie. Bariery w imitowaniu:
• Historyczna (pierwszeństwo)
• Trudność oceny wynikająca z tzw. niejednoznaczności przyczynowej. Związki
pomiędzy
sukcesami, a ich przyczynami są niejasne, trudne do rozszyfrowania
• Sukces to rezultat kulturowy organizacji, narastającego dzień po dniu doświadczenia i
wspólnego
oddziaływania wielu przyczyn
• Czynniki społeczne
Ad. 4.(
Zdolności organizacyjnych )
Czy to wszystko jest do opanowania ze względów organizacyjnych.
87
WYKŁAD 10
Celem zarządzania jest stworzenie warunków, aby procesy
tworzenia wartości dla konsumentów były realizowane w sposób jak
najbardziej efektywny, tzn. aby suma korzyści osiąganych przez
przedsiębiorstwo była wyższa od sumy nakładów.
Celem konsumentów jest osiąganie maksymalnie dużej wartości
dodanej tzn. żeby korzyść była jak największa.
Celem właścicieli jest maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa.
Dążenie do tego, aby wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli,
akcjonariuszy, udziałowców była jak najwyższa.
Tworzenie wartości dodanej
88
Stakeholders (interesariusze) – ludzie zainteresowani osiąganiem przez
organizacje sukcesów, unikaniem błędów w jej działaniach i tym samym
pragnący mieć wpływ na jej zachowanie.
Interesariuszami są:
• Dostawcy
• Kanały dystrybucji
• Klienci przywiązani do firmy
• Pracownicy (szczególnie menedżerowie)
• Instytucje sektora finansowego (banki)
Interesy są traktowane w sposób zależny od położenia firmy na sinusoidzie
rozwoju.
89
Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa VBM (Value-
Based Management):
1) Najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest pomnażanie jego wartości
(w
dużych przedziałach czasu)
2) Wartość dla akcjonariuszy powstaje wtedy, kiedy stopa zwrotu
zainwestowanego
kapitału jest wyższa niż jego koszt (średnio ważony koszt kapitału);
można to
uzyskać przez wzrost sprzedaży, marży zysku operacyjnego, poprzez
inwestycje
w kapitał pracujący, przez zarządzanie podatkami
3) Zewnętrznym wyrazem wzrostu wartości dla akcjonariuszy jest cena
akcji na
rynku kapitałowym
4) Kreowanie wartości odbywa się na wszystkich szczeblach zarządzania i
we
wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa
90
Istnienie produktów komplementarnych rozpatrywane ze względu na
popyt zwiększa go, a rozpatrywane ze względu na cenę obniża ją.
Wpływ na rynek produktów komplementarnych:
• Zwiększają popyt
• Zmieniają strukturę popytu
Producenci musza kooperować z komplementariuszami, co powoduje, że
powstaje nowa jakość konkurowania, istnieje potrzeba nowej analizy
rynku.
System wartości pojedynczego biznesu – to łańcuch wartości
dostawców, przedsiębiorców, kanałów dystrybucji, klientów i to w
obrębie jednego biznesu.
System wartości wielobiznesowych – tworzony przez łańcuch wartości
dostawców, strategicznych jednostek biznesu, wielu kanałów dystrybucji
i wielu klientów.
91
Powiązania między łańcuchami wartości, a systemem wartości
FIRMA
Źródła
niskich
kosztów
Źródła
wyższych
kosztów
Wyjątkowo
niskie koszty
Wysokość
jakości
produktu
Własne źródło
zaopatrzenia A
Zewnętrzny
dostawca B
KONKURENT
Główne źródło własnych
dostaw
Zewnętrzny
dostawca C
Łańcuch wartości
firmy
Łańcuch wartości
konkurenta
Silny
dystrybutor
Słaby
dystrybutor
Silny
dystrybutor
Dystrybutor A
Dystrybutor B
Dystrybutor C
Dystrybutor D
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
K
LIE
N
C
I
92
Idea wartości dodanej rozpatrywana jest ze względu na konkurowanie →
maksymalnie możliwa do zaakceptowania przez konsumentów cena
produktów → najniższa możliwa do uzyskania cena czynników produkcji,
czyli najniższe możliwe koszty produkcji.
Wartość dodana = zysk netto + podatek dochodowy + amortyzacja +
płace z narzutami + odsetki od kredytu
Wartość dodana → wartość nowowytworzona w przedsiębiorstwie
Problemy :
• Jak namówić konsumentów do zmiany dostawców
• Jak kształtuje się ryzyko przedsięwzięcia (czy to się uda)
• Czy nie powstanie wojna cenowa (odwet)
• Czy na skutek wzrostu popytu mimo braku działań odwetowych nie
nastąpi
obniżka cen zbytu
93
Analiza kosztów działań i skłonności klientów do akceptowania cen.
Etapy analizy :
1) Ustalenie kosztów działań firmy i konkurenta → należy porównać swoje
koszty z kosztami konkurenta, robi się to szacunkowo poprzez
obserwację:
• Udziału w rynku
• Wielkości sprzedaży
• Wielkości jednorazowych partii dostaw
• Szerokości linii produktów
• Cech jakościowych produktów
2) Analiza kosztów komperatywnych (relacyjnych) → celem jest:
• Nie ustalenie, jakie są koszty, ale ustalenie jak je można obniżyć
• Ustalenie dla każdego elementu łańcucha wartości osobno
• Ustalenie struktury działań
• Doprowadzanie do najmniejszego elementu działań
• Odpowiedzenie na pytanie, z czego bierze się różnica pomiędzy kosztami
firmy a kosztami głównego konkurenta
• Czy różnice w kosztach mają wpływ na wielkość sprzedaży i jaki jest to
wpływ
3) Wybór strategii → należy wybrać strategię, która będzie wykazywała
najkorzystniejszą różnicę między kosztami a ceną oferowaną na rynku
(akceptowaną przez konsumentów).
Im konsument ma mniejsze możliwości obniżania swoich kosztów tym ma
mniejsza skłonność do akceptowania wyższej ceny.
94
Niesłychanie ważne są informacje dotyczące zachowań konsumentów
oraz zachowań konkurentów np. system zaopatrzenia „just in time”
Poziom zróżnicowania produktów.
Im mniejsze zróżnicowanie produktów tym potencjalnie niższy koszt, tym
większa możliwość obniżania ceny.
• Jakie są relacje między konkurentami ?
• Czy konkurenci są skłonni prowadzić między sobą wojny na ceny ?
• Czy występuje zjawisko naśladowania ?
• Jaka jest mentalność konkurentów ?
Poszukuj pośrednich korzyści, którymi podzielisz się ze swoimi klientami.
95
D
O
S
T
A
W
C
Y
Logistyka
zaopatrzenia
Zakupy i
dostarczanie
surowców,
materiałów,
części,
energii,
urządzeń,
technologii
Magazynowa
nie
Produkcj
a
Transfor
macja
zasileń
na
wejściu
do
produkcji
w
produkty
Logistyka
dystrybucj
i
Dystrybuc
ja
produktó
w do
odbiorców
Marketing
Identyfikacj
a
konsumentó
w, ich
potrzeb
oraz
sposobów
zaspokojeni
a tych
potrzeb
Sprzedaż
Pozyskanie
klientów,
kształtowa
nie relacji
z nimi
Serwis
Prowad
zenie
serwisu
przed i
po
sprzeda
ży
K
O
N
S
U
M
E
N
C
I
Konwencjonalny łańcuch wartości przedsiębiorstwa
96
WYKŁAD 11
Strategie poszczególnych biznesów
Wyznaczniki przewagi konkurencyjnej:
• Stałe rozwijanie produktów, które stają się standardem w sektorze
• Najlepszy serwis
• Firma potrafi wypośrodkować problem niskie koszty, a jakość produktu
• Najlepsza alokacja swoich produktów na rynku
• Bycie liderem technologicznym
• Bardzo wysoka reputacja
To umożliwia firmie maksymalizowanie wartości dodanej dla siebie i dla
konsumentów, co umożliwia uzyskanie lepszych niż konkurenci wyników
ekonomicznych.
97
Klasyczne strategie w biznesach to strategie:
Konkurowania → za pomocą niskich kosztów i/lub różnicowania
produktów
Współpracy → strategia tzw. zmów bezpośrednich np. zmowa
producentów ropy naftowej zorganizowanych w OECD po to, aby ustalić
korzystną cenę zbytu ropy
Podstawowe znaczenie ma program przywództwa kosztowego, strategia
ta nie wyklucza wykorzystania elementów strategii różnicowania
produktów.
Korzyści skali + różnicowanie produktu → takie, co daje obustronne
korzyści
• Im większa skala wytwarzania tym możliwa większa specjalizacja
maszyn i
urządzeń
• Większa specjalizacja ludzi
• Niższe (w przeliczeniu na jednostkę produkcji) koszty ogólne
• Niższe (w przeliczeniu na jednostkę produkcji) koszty budowy fabryk i
zakupu
wyposażenia
98
Udział w rynku nie jest kategorią statyczną.
Korzyści, które osiąga firma w stosunku do firmy konkurencyjnej mając
większy udział w rynku może wymagać takiego marketingu, że w sumie
może to się nie opłacać.
Efekt uczenia się jest wrogiem różnicowania produktu.
Można uzyskać inne przewagi konkurencyjne :
1) Dostęp do tańszych zasobów
2) Technologie
Warunki utrzymania przewagi kosztowej :
1) Im mniej firm w sektorze stosujących tę strategię tym dłużej można ją
utrzymać
2) Im więcej firm w sektorze stosuje inne strategie tym bardziej liderzy
kosztowi
mogą przejmować te firmy
3) Podstawowe znaczenie ma unikalność źródeł przewagi konkurencyjnej
99
Unikalność jest :
• Bardziej prawdopodobna, gdy jej źródłem jest:
- Krzywa uczenia w porównaniu z ekonomią skali (dotyczy to
zwłaszcza nowych
sektorów)
- Niskie koszty pozyskiwania zasobów
- Software w dziedzinie technologii
• Mniej prawdopodobna, gdy jej źródłem jest:
- Wyłącznie ekonomia skali chyba, że jej powiększenie wymaga
szczególnie dużych inwestycji
- Brak posiadania ekonomii skali
- Hardware w dziedzinie technologii chyba, że umożliwiają
uzyskanie
unikalnych kompetencji. Decyzje w dziedzinie polityki
strategicznej.
Różnicowanie produktu → klasyczna bariera wejścia do sektora. Firmy,
aby zniechęcić nowego dążą do różnicowania.
Efekt tej strategii zależy od rynku → od postrzegania różnicowania przez
konsumenta.
10
0
Według Portera są następujące sposoby różnicowania :
1. Tworzenie nowych cech produktów
2. Tworzenie nowych powiązań między cechami
3. Tzw. timing dla nowych produktów, czyli znalezienie się na
odpowiednim rynku w odpowiednim czasie
4. Lokalizacja firmy, w szczególności bliskość klienta
5. Mix produktów oferowanych klientowi najczęściej w oparciu o tą samą
technologię
6. Więzi z innymi firmami
7. Reputacja (optymalne nadużycie refutacyjne)
Warunki utrzymania przewagi :
Unikalność → trudne, kosztowne naśladowanie i nie ma udanych
substytutów
Wysokie koszty, które zapobiegają lub utrudniają dokonanie
naśladownictwa
Unikalne źródła to :
•Reputacja
•Kanały dystrybucji
•Serwis
10
1
Strategie w firmach zdywersyfikowanych (więcej niż 1 biznes)
Rodzaje firm
Charakterystyka
Rodzaje
strategii
korporacyjn
ych
Firma
niezdywersyfikow
ana
Co najmniej 90% przychodów pochodzi z
jednego biznesu
Strategia
bardzo
ograniczonej
dywersyfikac
ji
Firma z
dominującym
biznesem
70-95% przychodów pochodzi z
zdywersyfikowania pojedynczego biznesu
Strategia
ograniczonej
dywersyfikac
ji
Firma
zdywersyfikowan
a –
dywersyfikacja
pokrewna
Najwyżej 70% przychodów pochodzi z
zdywersyfikowania pojedynczego biznesu,
pozostałe biznesy są z nim silnie powiązane
Strategia
dywersyfikac
ji pokrewnej
Firma
zdywersyfikowan
a –
dywersyfikacja
niepokrewna
Mniej niż 70% przychodów pochodzi z
pojedynczego biznesu, a pozostałe biznesy
są w ogóle niepowiązane z nim lub
powiązania te są bardzo słabe
Strategia
dywersyfikac
ji
niepokrewne
j
10
2
Dywersyfikacja jest korzystna, jeżeli jest rezultatem obniżenia kosztów w
związku z
wprowadzeniem więcej niż 1 biznesu i wzrostu przychodów.
Źródła korzyści z dywersyfikacji :
1. Większa skala wytwarzania
2. Minimalizacja cen transakcyjnych
3. Mniejsza liczba oszustw
Ryzyko jest rozłożone na kilka biznesów i upadłość firmy jest mniej
prawdopodobna.
Biznesy niepokrewne → 2 w kolejności
• Dobry zwrot kapitału, aby do tego chodzić
• Redukcja niepewności
• Korzyści podatkowe
• Konkurenci trudniej czytają wyniki
10
3
WYKŁAD 12
Strategie kooperacji
Są one w gestii nie tylko poszczególnych biznesów, ale w gestii całej
korporacji.
Zaostrzająca się walka, której towarzyszy :
• Wzrost ryzyka – nowe przedsięwzięcia coraz bardziej kapitałochłonne
• Coraz większą rolę odgrywa tzw. ekonomia skali, ponieważ
dynamicznie rośnie
popyt na skutek rozszerzania się rynków geograficznych → globalizacja
• Rośnie konkurencja, która staje się globalną
Alianse strategiczne – początkowo zawierały firmy, które nie
konkurowały ze sobą. Kiedy pojawiła się sytuacja „wszyscy konkurują ze
wszystkimi” – alianse między konkurentami szczególnie przy
wprowadzaniu nowych produktów.
10
4
Alians – umowa zawierana, co najmniej między dwoma konkurentami
umożliwiająca osiągnięcie korzyści i zapewniająca zachowanie
odrębności umawiających się stron.
Co jest specyficznego?
• Umowa
• Zawierana na zasadzie partnerstwa
• Są długoterminowe, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym
• Występują wspólne potrzeby i działania, a czerpane korzyści powinny
być
odpowiednie do wkładu partnerów, ich celem powinno być
utrzymywanie bądź
wzmacnianie przewagi konkurencyjnej
Konkurencyjna kooperacja → twórcami aliansu są firmy, które kooperują
ze sobą w jednym obszarze np. wprowadzanie nowego produktu, a
konkurują na tym samym rynku lub innych swoimi dotychczasowymi
produktami
Siła ekonomiczna firm, które chcą zawrzeć alians → największe
powodzenia mają te firmy, które są siłą ekonomiczną zbliżone do siebie
(równi partnerzy), obaj mają jakieś wyróżniające ich w porównaniu z
konkurentami umiejętności i kompetencje i są to umiejętności i
kompetencje komplementarne do siebie
10
5
Typologia aliansów:
1) Umowy o współpracy (licencyjne, wspólne badania produktów,
marketing,
promocja, przekazywanie patentów, licencji) wszystkie wartości tzw.
niematerialne, które mają zabezpieczenie prawne mogą być
wnoszone do
aliansów w postaci aportów.
Franchising – sprzedaż prawa do sprzedaży pewnej formy usług z
wykorzystaniem marki na ograniczonym terytorium geograficznym.
2) Spółki typu „joint venture” – wspólne ryzyko, wspólne przedsięwzięcie
– 2 lub
więcej partnerów tworzą nowy podmiot gospodarczy, często na
określony czas
(w Polsce szczególne było, że jeden partner był zagraniczny). Aby
spółka mogła
się spodziewać sukcesu należy: włożyć kapitał równy 50 – 50, ważne
jest, aby
posiadały pewną dojrzałość kulturową i aby kierownictwa tych firm
były
pozytywnie nastawione do kooperacji, partnerzy musza się dobrze
rozumieć,
zgodnie współpracować, musza mieć podobny system finansowania,
podobne
struktury organizacyjne.
3) Wykup udziału kapitałowego w spółce partnera lub wzajemny wykup
udziałów,
ale te dwie strony nadal zachowują niezależność.
10
6
Podstawy tworzenia aliansów:
• Logika transakcyjna – łączą się partnerzy dysponujący odmiennymi atutami,
celem takiego aliansu jest wzajemny dostęp do kluczowych kompetencji
posiadanych przez partnera co powoduje że w wyniku takiej logiki powstaje
alians komplementarny
• Logika konkurencyjna – partnerzy dążą do podwyższenia skali i uzyskania
większego efektu skali niż gdyby działali sami.
Wyróżnia się alianse:
1) Integracja ścisła → partnerzy wytwarzają produkty substytucyjne,
współpraca
pomiędzy aliantami dotyczy tylko pewnego fragmentu łańcucha
wartości, sojusze
zawierają firmy podobne do wielkości i zasięgu
2) Addytywny → partnerami są firmy wytwarzające podobne produkty, w
przeciwieństwie do poprzedniego współpraca dotyczy wszystkich
elementów
łańcucha wartości obu stron, co powoduje czasem dublowanie funkcji,
uzyskuje
się dużą ekonomię skali albowiem strony aliansu np. dzielą się między
sobą
zadaniami sfery produkcyjnej, a później we wspólnej firmie odbywa się
montaż
produktu finalnego (zbrojówka)
3) Komplementarne → przedsiębiorstwa produkujące różne produkty,
mające różną
pozycję rynkową. Firmy wnoszą do aliansu zasoby komplementarne,
celem jest
głównie rozszerzenie rynków geograficznych joint venture i umowy o
współpracy
(elektronika, komunikacja)
Najsilniejsze więzi pomiędzy aliantami w 2 i 3.
10
7
Alianse ze względu na potencjał partnerów :
1) Niesymetryczne – kiedy nie są równe firmy
2) Symetryczne – porównywalny potencjał
Korzyści wynikające z tworzenia aliansów :
1. Efekt skali
2. Uczenie się
3. Podział ryzyka i kosztów
4. Ułatwienie w zawieraniu taktycznych umów
5. Niższe koszty wejścia na nowe rynki
6. Niższe koszty wejścia do nowych sektorów
7. Ograniczenie niepewności
10
8
Ad. 1.
Wspólnie wytwarzają więcej niż osobno.
Ad. 3.
Wchodzenie w nowe biznesy jest kosztowne.
Ad. 4.
W ramach aliansów legalne.
Alternatywy zamiast aliansów :
• Wykup udziałów innej firmy (akwizycja) → firma silniejsza wykupuje
słabszą,
wykupuje się taką ilość akcji, jaka umożliwia samodzielne zarządzanie
• Fuzja → dwie firmy łączą się w celu utworzenia trzeciej firmy, krzyżowa
wymiana
udziałów, wylicza się rzeczywistą wartość firm i ustala się parytet
między akcjami
Dla wszystkich tych form alternatywą jest rozwój wewnętrzny.
Należy przeprowadzić rachunek: koszty rozwoju wewnętrznego z
kosztami aliansu, korzyści rozwoju wewnętrznego (opóźnione w czasie)
porównuje się z korzyściami aliansu.
10
9