1

Wykład 1

Geneza i istota

zarządzania strategicznego

2

Ewolucja zarządzania

przedsiębiorstwem

Charakter przedsiębiorstwa
(organizacji) i zarządzania nim
wyznaczają dwa czynniki:



otoczenie



relacje z otoczeniem

3

Ewolucja zarządzania

przedsiębiorstwem

relacje z otoczeniem

d

yn

a

m

ik

a

o

to

c

ze

n

ia

d

u

ża

m

a

ła

luźne

ścisłe

III. Aktywna

promocja

i sprzedaż

IV. Integracja

procesów

gospodarczych

I. Swoboda

gospodarcza

II. Masowość

produkcji

4

Innowacje:

baza badawczo-projektowa

Przykład: Ford

Otoczenie:

spokojne, zestrukturalizowane

Orientacja: produkcyjna

Zarządzanie: funkcjonalne

Kierownik: specjalista

Pracownicy: model klasyczny
Struktura org.:

funkcjonalna

sztabowo-liniowa

Informacja:

analizy ekonomiczne

plany długookresowe

Lata 1880 - 1930

Duża autonomia przedsiębiorstwa

ograniczana przez konkurencję cenową

II Masowość produkcjiI Swoboda gospodarcza

Tworzenie i rozwój przedsiębiorstw

Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa

jako główny instrument postępu społecznego

Lata 1820 - 1880

Otoczenie: spokojne, przypadkowe

Orientacja: przedsiębiorcza

Zarządzanie:

przez intuicję i doświadczenie

Kierownik: właściciel, przedsiębiorca

Pracownicy:

decyzje podejmuje właściciel

Struktura org.: liniowa
Informacja:

kontrola

sprawozdawczość

Innowacje:

własna pomysłowość i aktywność

Przykład: Rothschild, Bata, Nobel

5

Innowacje:

projekty innowacyjne

Przykład: A. Sloan, GM

Otoczenie:

przeszkadzająco - oddziaływujące

Orientacja: rynkowa

Zarządzanie: marketingowe

Kierownik: generalista

Pracownicy:

model stosunków międzyludzkich

Struktura org.:

dywizjonalna, macierzowa

Informacja:

analizy rynku

Lata 1930 - 1970

Autonomia przedsiębiorstwa ograniczana

przez różnicujące się rynki w obrębie krajów

III Aktywna promocja

i sprzedaż

IV Integracja procesów

gospodarczych

Wykorzystanie nauki w gospodarce

Autonomia przedsiębiorstwa ograniczana

Przez konkurencję, państwo i społeczeństwo

Lata 1970 - ?

Otoczenie:

turbulentne,

zagęszczone i burzliwe pole

Orientacja: globalna

Zarządzanie:

strategiczne

Kierownik:

superboss, generalista-specjalista

Pracownicy:

zarządzanie potencjałem

społecznym

Struktura org.:

zadaniowa, hybrydowa,

logistyczna

Informacja:

SWO, systemy sterowania,

sieci, internet

Innowacje:

kultura innowacyjna

Przykład: Sony, Microsoft, GE

6

Rozwój kompetencji

przedsiębiorstwa

A. Rynek

wirtalny

B. Globalizacja

rynków

C. Spadek

popytu na

rynkach

D. Rozwój

rynków zbytu

E. Ograniczona

podaż

Lata 50 Lata 60

Lata 70

Lata 80

Lata 90

otoczenie

kompetencje

Technologiczne umiejętności

Skuteczność handlowa

Efektywna działalność handlowa

Umiejętność zarządzania

zmianami

Umiejętność

samouczenia się

7

Podstawowe funkcje

strategii



Ograniczanie nieokreśloności
(strukturyzacja) otoczenia



Redukcja wieloznaczności
(selekcja kierunków działania)

8

jeden rynek

Przestrzeń wyborów strategicznych

Obszar
działania

C

h

a

ra

k

te

r

w

zr

o

st

u

St

os

un

ek

d

o

ni

ep

ew

no

śc

i

wiele rynków

ze

w

n

ę

tr

zn

y

w

e

w

n

ę

tr

z

n

y

ak

ty

w

n

y

pa

sy

w

n

y

9

Definicje strategii

Definicje strategii

Strategia przedsiębiorstwa to:

  określenie długofalowych celów i

zadań, wybór kierunków działania
oraz alokacja środków niezbędnych
do realizacji tych celów (A. D.
Chandler)

10

Strategia

Strategia

przedsiębiorstwa to

przedsiębiorstwa to

:

:

  system pewnych wartości, przy

pomocy których przedsiębiorstwo
rozpoznaje i ocenia pojawiające się
dla niego szanse i zagrożenia oraz
zgodnie z którymi wybiera i
podejmuje określone działania
mające na celu zapewnienie mu
długotrwałej egzystencji (J. Jeżak)

11

Strategia

Strategia

przedsiębiorstwa to

przedsiębiorstwa to

:

:



przemyślana, ogólna koncepcja
działania, której realizacja
zapewnia mu przewagę na
rynku, mimo inteligentnego
przeciwdziałania konkurencji
(K. Obłój)

12

Strategia

Strategia

przedsiębiorstwa to

przedsiębiorstwa to

:

:



wyprowadzony z przyjętej
koncepcji biznesu (misji) sposób
postępowania, umożliwiający
przedsiębiorstwu zachowanie
korzystnej - przy danych
kryteriach (systemie wartości) -
stabilności przedsiębiorstwa
względem otoczenia (M.
Moszkowicz)

13

Cechy strategii

Cechy strategii

  

ustala pole działalności przedsiębiorstwa

  jest skorelowana z działaniami konkurentów
  nawiązuje do sytuacji i rozwoju otoczenia

(szanse, zagrożenia)

  jest zorientowana na zasoby przedsiębiorstwa

(mocne i słabe strony)

  odzwierciedla system wartości i postawy

kierownictwa

  uruchamia ważne decyzje inwestycyjne
  jest zorientowana przyszłościowo
  może być wynikiem systematycznego

planowania lub ewolucyjnego dostosowania

14

Formuły

Formuły

strategii

strategii

w ujęciu

w ujęciu

wielowymiarowym

wielowymiarowym

formuła H. Mintzberga:

strategia = 5 x P



P - plan działania (plan)



P - wzorzec zachowania
się organizacji (pattern)



P - poszukiwanie
najlepszej pozycji na
rynku (position)



P - kierunek rozwoju
organizacji (perspective)



P - kompozycja narzędzi
konkurowania ( ploy

)

formuła I. Kanter:

strategia = 4 x F



F - być pierwszym na

rynku, w biznesie

(first)



F - koncentrować się

na biznesie (focus



F - szybko dostosować

się do zmian i podjąć

wyzwania (fast)



F - być elastyczny

(flexibility

15

Formuły

Formuły

strategii

strategii

w ujęciu

w ujęciu

wielowymiarowym

wielowymiarowym

formuła A. Hexa: strategia : 6 x wymiar

  decyzyjny - spójny i integrujący wzór

podejmowania decyzji

  programujący - sposób wyznaczania celów,

programów, priorytetów

 rynkowy - poszukiwanie dla organizacji

najlepszej domeny

  przedsiębiorczy - forma zachowań wobec

szans, ryzyka i zagrożeń

  organizacyjny - kryterium tworzenia struktury
   kontrolny - kryterium analizy i oceny

realizacji celów

16

Treść

Treść

strategii

strategii

Formułując

strategię

dokonujemy

podstawowych

wyborów

(decyzji

strategicznych) w zakresie:



koncepcji biznesu

(wizja przedsiębiorstwa i jego

otoczenia, misja)



domeny działania

(rynki i produkty)



sposobów i narzędzi konkurowania



architektury przedsiębiorstwa

(modele:

techniczno-ekonomiczny, społeczny i
organizacyjny)

17

I.

I.

Koncepcja biznesu

Koncepcja biznesu



Wizja jest
obrazem
przyszłości,
którą
organizacja
chce osiągnąć i
do której dąży



Co chcemy
osiągnąć?



Misja jest wyrażeniem -
w języku zrozumiałym
dla pracowników i
otoczenia -
dalekosiężnych zamierzeń
i aspiracji organizacji.

Określa powód istnienia,

kierunek działalności,
podstawy jej tożsamości



W jaki sposób to
osiągnąć?

18

Misja organizacji powinna:

Misja organizacji powinna:



wyrażać marzenia i wyzwania które
są

udziałem

pracowników

(najemników,

lojalistów

lub

gwardzistów)



zapewniać, że proces jej realizacji
jest wiarygodny (spójność działań i
intencji)

 jest syntezą sposobu zachowania

przedsiębiorstwa

19

Funkcje misji:

Funkcje misji:

  odzwierciedla osobowość

organizacji

 stanowi podstawę

komunikacji organizacji z
otoczeniem (w różnych
domenach)

20

Definiowanie misji

Tempo
wzrostu
firmy i jej
pozycji na
rynku



założenie

szybkiego wzrostu

wymaga koncentracji na zdobywaniu

najszybciej rosnących segmentów

rynku (branża komputerowa)



stabilizacja rynkowa

skłania do

działań defensywnych, w tym:

ograniczenia konkurencji oraz

utrzymywania lub budowy barier

wejścia na rynek (branża chemiczna)



silna pozycja

oznacza ograniczenie

portfela do tych segmentów, w

których pozycja przedsiębiorstwa

jest wiodąca (aktywna

dywersyfikacja)

 

21

Definiowanie misji

Sposó
b
budow
y
przew
agi



nowoczesność w obsłudze klienta

oznacza

potrzebę stałego śledzenia rozwoju technologii

i jej skutków na różnych rynkach



koncentracja na

niskim koszcie

wymusza

doskonałość funkcjonalną, dyscyplinę

kosztową, poszukiwanie efektów skali oraz

umiejętne posługiwanie się ceną



globalizacja oferty rynkowej

wymaga

dywersyfikacji na „sąsiednie” rynki,

poszukiwania efektów synergicznych oraz

poszukiwania nisz rynkowych



budowa i podtrzymywanie lojalności

klienta oznacza konieczność definiowania

wartości w odbiorze społecznym i

koncentrowania się na procesach tworzenia

wartości

22

Definiowanie misji

Reputacja
firmy



uzyskanie trwałego efektu
skojarzenia hasła lub cechy
wyrobu z nazwą firmy (

budowa

marki

)



promocja

wizerunku firmy

w

działaniach poza produkcyjnych
(mecenat, sponsoring, inicjatywy
społeczne, itp.)

23

Definiowanie misji

Stosunek
do
przyszłoś
ci



prognozowanie nowych technologii
i rynków przyszłości w celu
poszukiwania

udziału w szansach



budowa szerokiego zakresu

kompetencji

i

umiejętności

na

styku wielu dziedzin i potrzeb
konsumentów



cierpliwość i eksperymentowanie
w

odkrywaniu

i

kreowaniu

przyszłych rynków

oraz w

budowie systemów kompetencji

24

II.

II.

Domena działania

Domena działania

Odpowiedź na

pytanie: na jakich

rynkach organizacja

chce osiągnąć

sukces dziś i w

przyszłości oznacza

wybór:

   

produktów (usług),

   

odbiorcy

    

konkurencji

oraz

  

sposobu radzenia

sobie z nią

(konfrontacja,

zagospodarowanie niszy,

unikanie konkurencji,

kooperacja

W określeniu domeny

organizacja musi brać pod

uwagę:

a) misję, w tym

:

- tempo wzrostu jej pozycji na rynku
- sposób budowania przewagi
- budowę i ochronę reputacji
- udział w potencjalnych innowacjach

i szansach na rynku

b)

opłacalność rynku

, w tym:

- rentowność

- perspektywy rozwoju

-

bezpieczeństwo

c)

innowacyjność zachowań

strate-gicznych

(z

wykorzystaniem wzorców

bazowych strategii)

25

III. Architektura

III. Architektura

organizacji

organizacji

Odpowiedź na pytanie: jakie, niezbędne

do zrealizowania misji, kompetencje
musi

rozwijać

organizacja

poprzez

odpowiednią konfigurację:



  techniczno - ekonomiczną



  społeczną



  organizacyjną

26

M

M

odel techniczno-

odel techniczno-

ekonomiczny

ekonomiczny



Które elementy w systemie techniczno-
produkcyjnym organizacji tworzą istotną wartość
użytkową dla strate-gicznych odbiorców?
(koncepcja łańcucha wartości)



Co wykonywać w ramach organizacji, a co kupić na
rynku (make or buy)?

  kryterium kosztowe (Kz = Kp)
 kryterium strategiczne (kontrola na rynku, zdobycie

wiedzy,

budowa przewagi konkurencyjnej)



Jak koordynować działania w cyklu produkcyjnym,
aby zoptymalizować proces w wymiarze kosztowym
i czaso-wym? (aspekt logistyczny)

27

M

M

odel społeczny

odel społeczny

Jaki powinien
być typ
relacji: pra-
cownik-
organiza-cja?

  charakter
wzajem-
nych
zobowiązań
  poczucie
wspólnoty
interesów
  tradycja,
historia,
tożsamość

Jaki
powinien
być
dominujący
typ relacji
inter-
personalnyc
h?

  klan(rodzina)
  rynek

(konkurencja)
  migracja
(izolacja)
  konformizm
(spokój)

Jaki
powinien
być proces
zarządzania
personelem?

  selekcja i
rekru-
tacja
  adaptacja
  uczenie
  kontrola
  awans
  wzorce
osobowe

28

M

M

odel organizacyjny

odel organizacyjny

Kryteria
grupo-wania
zadań, od-
powiedzialnoś
ci i
kompetencji
w ramach
struktury

  wg funkcji
 wg subsystemu
tech-
niczno-
produkcyj-
nego
(dywizjonu)
  wg zadań

  wg procesu

Poziom
scentra-
lizowania i
sfor-
malizowania
decyzji
kierow-
niczych

–

na jakim

szczeblu
hierarchii
zarzą-
dzania i jakie
podejmuje
się
decyzje?

–

obowiązujące

formalne
proce-
dury
podejmowa-
nia decyzji

Mechanizmy
koordynacji
działań

  dyscyplina

technologiczna

–

dyscyplina

kosztowa
  dyscyplina
logistyczna
  budowa
zespołu

29

Zarządzanie

Zarządzanie

strategiczne

strategiczne

Proces

zarządzania strategicznego

obejmuje 3 wzajemnie zależne procesy:

1. Diagnoza
strategiczn
a

Jaka jest nasza
pozycja i
wynikające z
niej możliwości
rozwoju

2.
Planowani
e
strategicz
ne

Formułowanie
strategii i
planów
rozwoju

3.
Kontroling
strategiczn
y

Sterowanie
procesem
wdrażania
strategii w
praktyce
organizacji