Strategiczne zasoby organizacji

Strategiczne zasoby

organizacji

Strategiczne zasoby to aktywa,
które zapewniają organizacji trwałą
unikalność, a w rezultacie
długotrwałą przewagę
konkurencyjną. Zasoby te cechuje:



cenność,



rzadkość,



trudność kopiowania



wyjątkowo dobre zorganizowanie

Strategiczne zasoby

organizacji

Typy strategicznych zasobów:



naturalny monopol

(strategiczny zasób w

otoczeniu)



patenty i licencje

– dają przedsiębiorstwu

wyłączność użytkowania i prawną ochronę przed
konkurencją przez pewien czas



kontrolowany standard

(technologiczny) – na

jego bazie przedsiębiorstwo rozwija produkcję na
dużą skalę



zasoby niematerialne i umiejętności

–

posiadają szczególne cechy, decydujące o
wyjątkowej użyteczności dla organizacji

Tworzywo zasobów

strategicznych



normy, wartości, wiedza i umiejętności

pracowników –

dają wsad do produkcji całych rodzin

wyrobów, pozwalają utrzymywać wysoką motywację do

pracy, obniżać koszty funkcjonowania organizacji, są

niezbędne w procesach zmian organizacyjnych i w

przezwyciężaniu kryzysów



marki produktów

– pozwalają uzyskiwać wyższe (niż

u konkurencji) ceny sprzedaży, ułatwiają szybkie

wprowadzenie nowych produktów na rynku,

podtrzymują eksploatację innych, starych wyrobów



reputacja przedsiębiorstwa

– w wyniku rozwoju

firmy zyskują opinię niezawodnych, wiarygodnych,

godnych zaufania i odpowiedzialnych, co przekłada się

na wartość dodatkową w postaci spójnego korzystnego

wizerunku oraz ceny akcji.

Reputacja jako zasób

strategiczny

Źródłem reputacji firmy

jest sprostanie przez nią

oczekiwań:



klientów

(powtarzalność

korzystnych ofert)



pracowników

(zgodność

obietnic z realizowaną

polityką)



inwestorów

(niezawodność i

wiarygodność)



lokalnych środowisk

(społeczna odpowiedzialność)

Strategiczne znaczenie

reputacji:



stosowanie odważnej

polityki cenowej

( dyktat cenowy

renomowanej firmy)



zmniejszanie kosztów

działalności

(niższe ceny dostaw

dla renomowanej firmy)



skuteczna polityka

personalna

(renomowana firma

przyciąga najlepszych kandydatów

do pracy)



większa stabilność działania

i mniejsze ryzyko

(dzięki

wysokiej lojalności odbiorców)

Analiza źródeł tworzenia

wartości – ujęcie procesowe

Przedsiębiorstwo jako system

działań tworzących wartość

dodaną – model Portera

Logistyka

wewnętrzna

Operacje

produkcyjne

Logistyka

zewnętrzna

Marketing

i sprzedaż

Serwis

ża

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Badania i rozwój

Zaopatrzenie

Dostawcy

Firma

Odbiorcy

Klienci

Analiza źródeł tworzenia

wartości – ujęcie procesowe

Istota wykorzystania systemu działań
(modelu

łańcucha wartości

) jako

strategicznej diagnozy polega na
zlokalizowaniu w strukturze organizacji
tych działań, które w największym
stopniu są

źródłem tworzenia wartości

przez to przyczyniają się do powstawania
jej przewagi konkurencyjnej

Analiza i doskonalenie procesów

tworzenia wartości

Identyfikacja źródeł tworzenia wartości dla

firmy



Koncepcja wartości



czym jest wartość?

- korzyść jaką daje firma

środowisku, zawarta głównie w jej ofercie rynkowej

oraz w innych działaniach, np. społecznych,

ekologicznych, itp.



w wartości ucieleśnia się

tożsamość firmy i rodzaj

jej przewagi konkurencyjnej



wartość produktu (usługi) -

wektor cech,

parametrów jakościowo-cenowych

, które mają

wpływ na preferencje nabywców

Analiza i doskonalenie procesów

tworzenia wartości

Identyfikacja źródeł tworzenia wartości dla

firmy



Koncepcja wartości



identyfikacja

wartości



jakiego produktu oczekuje konsument (w porównaniu z

konkurencją)?



co stanowi dla niego wartość i preferencję?



jakie są poszczególne składowe wektora wartości?



czy składowe wektora nie są przeciwstawne?



jaki jest docelowy pożądany wektor?



w jakim kierunku powinna firma rozwijać swój produkt i

swoje oblicze?

Analiza i doskonalenie procesów

tworzenia wartości

Identyfikacja źródeł tworzenia wartości dla

firmy



Poszukiwanie źródeł wartości



odwzorowanie struktury procesów gospodarczych

strukturę ciągów źródeł tworzenia zmiany wartości



charakter źródła

(rodzaj użytkowanych zasobów i charakter ich

eksploatacji)



potencjał źródła

(jej wpływ na kształtowanie się wektora

wartości)



zdolność modyfikacji źródła

(w jakim zakresie i jakim

kosztem?)



związki organizacyjne pomiędzy źródłami wartości

(jakie są potencjalne możliwości zmian poprzez koordynację?)

Doskonalenie wektora wartości

jako podstawa zmian

organizacyjnych

Logika poszukiwania źródeł tworzenia

wartości



lokalizowanie źródeł tworzenia lub modyfikowania

wartości przez formułowanie z pozycji określonego

ogniwa (stanowiska) wymogów jakościowych i

kosztowych dla funkcji lub zadania w odniesieniu

do:

- tego ogniwa

- ogniwa „wcześniejszego” (czego wymaga się od

poprzedników?) - tzw. idea

qasi - pull



zakwestionowanie istniejącej struktury i

modyfikacja źródeł tworzenia wartości. Jak

realizować zakładaną wartość w innej konfiguracji

źródeł? – tzw. idea

analizy wartości

Doskonalenie wektora wartości

jako podstawa zmian

organizacyjnych

Poszukiwanie zmian w celu uzyskania

trwałych efektów poprawy wartości



lokalizacja źródeł wartości w strukturze

organizacyjnej systemu wytwórczego



określanie związków informacyjnych,

kadrowych, organizacyjnych i ekonomicznych

pomiędzy źródłami wartości



formułowanie programu zmian w warstwie

optymalizacyjnej

( w obrębie źródeł wartości)

koordynacji międzyfunkcjonalnej

- określenie zaleceń

modyfikacji programów optymalizacyjnych,

podyktowanych wymogiem harmonizacji

międzyfunkcjonalnej

koordynacji zewnętrznej

Doskonalenie wektora wartości

jako podstawa zmian

organizacyjnych

Identyfikacja procesów i zasobów

krytycznych dla organizacji

Procesy i zasoby

krytyczne

to te, które

zawierają największy

potencjał zmian

organizacyjnych

. Ich usprawnienie

przyczyni się do:



tworzenia wartości oczekiwanej przez klienta



realizacji celów przedsiębiorstwa



powstawania przewagi konkurencyjnej

Koncepcja kluczowych

czynników sukcesu

Potencjał organizacji

można badać

ustalając listę kluczowych czynników a
następnie określając wartość
poszczególnych czynników w przyjętej
skali wartościowania.

Uzyskuje się wówczas

profil

strategiczny

, który może być dobrym

narzędziem porównania danej jednostki
z jej konkurentem (konkurentami).

Przykłady KCS

Obszary analizy:

Działalność

operacyjna

optymalne gospodarowanie majątkiem, jakość pracy, kierownictwo
organizacja procesów, wykorzystanie najlepszych rozwiązań w sektorze

Technologia

Polityka

kadrowa

Działalność

marketingowa

Działalność

finansowa

System

zarządzania

jakość procesów, rozwiązania logistyczne,

dostęp do najnowszych technologii, wdrażanie technologii
komputerowej

wykształcenie i doświadczenie personelu, racjonalizacja zatrudnienia

wiedza o klientach i ich potrzebach, budowa wizerunku firmy,
promocja, umiejętności negocjowania kontraktów

analiza i kontrola kosztów, posiadane środki na inwestycje,
forma własnościowa organizacji, wyniki finansowe

Profil KCS

KCS

Zarządza
nie

Inwestycj
e

Logistyka

Negocjacj
e

Wizerune
k

Personel

Komputer
y

Technolo
gia

Struktura

Jakość

wag
a

3
2
1
2
2
1
2
3
3
2

Kluczowe kompetencje

organizacji



Naśladownictwo nie zapewni sukcesu na rynku



Koncepcja Hamela i Prahalada określa pierwotne
źródła przewagi (długookresowej)



Zapewni go zdolność kreowania nowych produktów i
obs\arów działalności

Najważniejszymi obszarami rywalizacji

przedsiębiorstw są:



Uczestnictwo w kształtowaniu przyszłej struktury
sektorów



Konkurowanie o dostęp do czynników tworzących
kluczowe kompetencje



Kreowanie kluczowych kompetencji

Kluczowe kompetencje

organizacji

Kluczowe kompetencje to
kompozycja i synteza
wielu zróżnicowanych
umiejętności, technologii
i strumieni wiedzy, które:



Dają rozstrzygający

wkład w wartość
postrzeganą przez klienta



Mają właściwości

zasobów strategicznych



Pozwalają na

wprowadzenie nowych
rodzin produktów i usług

w w w w

Produkt

główny 1

Produkt

główny 2

SBJ 1 SBJ2

SBJ3

Wyróżniające zdolności J.

Kay’a

Warunkiem sukcesu firmy na rynku:



Rozpoznanie szczególnych zdolności



Wybór najlepiej odpowiadającego im rynku

Podstawowe źródła przewagi

konkurencyjnej:



Architektura

(relacje firmy z

interesariuszami, wiedza)



Reputacja



Innowacje

i ich ochrona

Wyróżniające zdolności J.

Kay’a

Identyfikacja posiadanych

wyróżniających firmę

zdolności

Pozycjonowanie

wyrobów na rynku i

określenie strategii

konkurencyjnej

Wybór rynków

maksymalnie

dostosowanych do

posiadanych

wyróżniających

zdolności

Analiza zasobów

wewnątrzorganizacyjnych

Wyznaczanie sfer plastyczności
organizacji

obszary lub cechy działalności organizacji, rozpatrywane ze
względu na zdolność dokonywania w nich zmian przez samą
organizację.

wyznaczanie skali oceny wpływu cechy na

organizację układzie punktowym i znaczeniowym

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NEGATYWNEGO SIŁA ODDZIAŁYWANIA POZYTYWNEGO

5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

b.duża duża średnia mała znikoma znikoma mała średnia duża b. duża

Wyznaczanie s

fer

plastyczności

organizacji

b) wyznaczanie skali oceny
zdolności organizacji do zmiany
określonej cechy

ZDOLNOŚĆ MODYFIKACJI

znikoma mała średnia duża
b. duża

Wyznaczanie s

fer plastyczności

organizacji

c) Wyróżnienie sfer organizacji



powinno obejmować całą organizację



powinno zapewnić w miarę możliwości rozłączność

sfer

Sfera organizacji

Cechy w sferze organizacji

pozycja

instytucjonalna
finanse
pozycja na rynku
zaopatrzenie
technologia
produkcja
personel
system zarządzania

Wyznaczanie s

fer plastyczności

organizacji

d) Ocena zidentyfikowanych cech
organizacji



kierunek i siła wpływu cechy na organizację



zdolność organizacji do oddziaływania na cechę

Czynnik (proces)

w otoczeniu

Siła wpływu

-5 do +5

Możliwość

oddziaływania na cechę

1do 5

Cecha

Cecha 2

Cecha 3

-4

Cecha 4

-1

Cecha 5

-2

Cecha 6

Cecha 1

Cecha 2

Cecha 3

-5

Cecha 4

-3

Cecha 5

-2

Cecha 6

Cecha 7

Cecha 8

Wyznaczanie s

fer plastyczności

organizacji

e) Określenie sfer plastyczności



średnie sił wpływu słabych i mocnych stron w poszczególnych

sferach



średnie zdolności oddziaływania na słabe i mocne strony w

poszczególnych sferach



profil sfer plastyczności organizacji: zdolność organizacji do

oddziaływania na cechę

III

I V

sfe
ra

5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

możność oddziaływania na słabe i mocne strony

Siła wpływu słabych stron w sferach

Siła wpływu mocnych stron w sferach

Analiza s

fer plastyczności

b) Kojarzenie sił wpływu i

zdolności oddziaływania

duże średnie siły wpływu – propozycje działań

podstawowych

Siła

wpływu

(duża)

Możliwość

oddziaływa

nia

Zalecenia organizacyjne

dodatni

duża

koncentracja wysiłków na

rozwijaniu mocnych stron

organizacji

dodatni

mała

działania zachowawcze

„konserwujące” mocne strony

organizacji

ujemna

duża

działania w kierunku neutralizacji

słabych stron organizacji

ujemna

mała

działania zachowawcze blokujące

wpływ słabych stron na

organizację

Analiza s

fer plastyczności

b) Kojarzenie sił wpływu i

zdolności oddziaływania

małe średnie siły wpływu – propozycje działań

uzupełniajacych

Siła

wpływu

(mała)

Możliwość

oddziaływa

nia

Zalecenia organizacyjne

dodatni

duża

działania umacniające drobne

pozytywy organizacji

dodatni

mała

zaniechanie zmian jako

nieefektywnych

ujemna

duża

usuwanie drobnych uciążliwości

ujemna

mała

zaniechanie zmian jako
nieefektywnych

Analiza wyznaczników

organizacji

Pogłębienie analizy sfer plastyczności



ustalenie listy czynników

kluczowych

(duże słabe i

mocne strony o dużej podatności na oddziaływanie) i

krytycznych

(duże słabe i mocne strony o małej

podatności na oddziaływanie)



identyfikacja zjawisk kształtujących obecnie i w
przyszłości czynniki kluczowe i krytyczne



rozważenie wariantów kształtowania się czynników w
funkcji zmienności kształtujących je zjawisk



określenie kierunku i zakresu zmian w organizacji
podejmowanych własnymi siłami (wynikających z
czynników kluczowych) oraz zmian wymagających
pomocy partnerów zewnętrznych (wynikających z
czynników krytycznych)

Koncepcja kapitału

intelektualnego

Całkowita

wartość

organizac

Kapitał

materialny

Kapitał

intelektualn

Kapitał

rzeczowy

Kapitał

finansowy

Kapitał

ludzki

Kapitał

społeczny

Kapitał

organizacyj

Obszar analizy:

kapitał

ludzki

chęci działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie
w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna,

przywództwo menedżerskie

Kompetent

-ność

Zręczność

intelektualna

Motywacja

umiejętności praktyczne, wiedza fachowa, talenty

innowacyjność ludzi, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość,
zdolność do zmian

Obszar analizy:

kapitał

społeczny

Kapitał

strukturalny

Stosunki

międzyludzkie

Kapitał

poznawczy

powiązania w sieci (np. relacje między interesariuszami),
konfiguracja sieci, odpowiedniość organizacji

zaufanie, normy, zobowiązania, identyfikacja

wspólna terminologia, wspólny język, wspólne podzielane opowieści

Obszar analizy:

kapitał

organizacyjny

Struktura

wewnętrzna

struktura organizacyjna, systemy działania, własność intelektualna, procesy wewnętrzne,
kultura organizacyjna

innowacyjność organizacji, organizacyjne uczenie się, zamierzenie strategiczne,cele

i strategie organizacji, procesy tworzenia strategii, gotowość do zmian

Struktura

zewnętrzna

Kapitał

rozwojowy

zasoby rynkowe,powiązania z dostawcami, powiązania z

udziałowcami, powiązania z partnerami aliansów strategicznych,

powiązania z innymi zainteresowanymi w otoczeniu

Document Outline