GLŁ

FAZA REALIZACJI

CZĘŚCI SKŁADOWE

• oficjalna inauguracja

projektu i aktywacja planu

• ustanowienie przywództwa

przez kierownika projektu

• stworzenie bazowej

struktury organizacyjnej

projektu

• opracowanie procedur

operacyjnych

• opracowanie procedur

informacyjno-decyzyjnych

• zarządzanie procesami

według planu

 

GLŁ

STYL PRZYWÓDCZY W KIEROWANIU

PROJEKTAMI

planowanie

organizowanie

motywowanie

kontrola

Funkcj
e
kierow
-nicze

interpersonalna
informacyjna
decyzyjna

Role
kierow
-nicze

Styl

przywódcz

y

GLŁ

ROLA PRZYWÓDCY ZESPOŁU

PROJEKTOWEGO

Źródło: Sunny and Kim Baker „The Complete Idiot’s

Guide to Project Management”, Alpha Books, 1998

Wytycza kierunek

(wizja, misja, wartości,

aspiracje, przyszłość,

klienci, partnerzy, itp.)

Mobilizuje

wykonawców

- angażuje ludzi

- wyzwala
motywacje

- określa role

- deleguje
uprawnienia

Buduje zdolności

organizacyjne

- tworzy zespoły

- zarządza zmianą

- buduje
infrastrukturę

Demonstruje cechy

charakteru

Myślenie analityczne,

spójność, zaufanie,

solidność, uczciwość, itp.

GLŁ

Badanie Skuteczności Przywództwa

GE

•

Wizja

• Koncentracja na kliencie i na jakości

•

Integralność

• Odpowiedzialność/Zaangażowanie

• Komunikacja/Umiejętność wpływania

• Dzielenie się odpowiedzialnością/Nie

uznawanie granic

• Budowanie Zespołu/ Umocowanie

•

Wiedza/Doświadczenie/Intelekt

•

Inicjatywa/Szybkość

•

Myślenie globalne

Źródło: D. Ulrich, J. Zenger, N. Smallwood,

Results-Based Leadership, Harvard Business

School Press, Boston, USA 1999

GLŁ

ZARZĄDZANIE LUDŹMI W PROJEKCIE

• PLANOWANIE ORGANIZACJI: IDENTYFIKACJA,

DOKUMENTOWANIE I ROZPISANIE RÓL,

ZAKRESÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI I

STRUKTURY ZALEŻNOŚCI

• REKRUTACJA LUDZI DO PROJEKTU
• ROZWÓJ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO:

– PRZYWÓDZTWO, KOMUNIKACJA,

NEGOCJOWANIE

– DELEGOWANIE, MOTYWOWANIE,

SZKOLENIE, ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

(COACHING, MENTORING)

– BUDOWA ZESPOŁU, INTEGRACJA,

KOORDYNACJA, ZARZĄDZANIE

KONFLIKTAMI

– OCENA WYNIKÓW, UTRZYMANIE

PRACOWNIKÓW, DODATKOWA

REKRUTACJA, STOSUNKI ZE ZWIĄZKAMI

ZAWODOWYMI, BHP,

GLŁ

PROCESY ZESPOŁOWE

• Sprawowanie przywództwa
• Podejmowanie decyzji
• Rozwiązywanie problemów
• Komunikowanie
• Spotkania
• Planowanie
• Informacja zwrotna i ocena
• Zarządzanie konfliktami

GLŁ

ZESPOŁY PROJEKTOWE:

KONFLIKTY A EFEKTYWNOŚĆ

Konflikty wynikające z DĄŻENIA DO CORAZ LEPSZYCH
REZULTATÓW mogą być wykorzystane przez kierownika
do przyspieszenia czasu realizacji projektu,
zmniejszenia kosztów czy osiągnięcia bardziej
ambitnych wyników.

Konflikty bazujące na NEGATYWNYCH PRZESŁANKACH
obniżają dyscyplinę konieczną w projekcie, zmniejszają
efektywność pracy lub wręcz mogą doprowadzić do
jego zaniechania. Nie ma ludzi niezastąpionych ale
utrata cennych specjalistów może oznaczać fiasko
projektu.

GLŁ

ZESPOŁY PROJEKTOWE:

ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW

niespójność celów

brak koncentracji na zadaniach
złe procedury administracyjne
niepewność ról
niepewność techniczna
zły dobór i uplasowanie kadr
nieproporcjonalny przydział zasobów

do realizacji zadań

nierealistyczny czasowy rozkład pracy
potyczki interpersonalne

GLŁ

ZESPOŁY PROJEKTOWE:

KONFLIKTY A FAZY PROJEKTU

GŁÓWNE KONFLIKTY DOTYCZĄ:
Faza INICJACJI – cele, priorytety,

władzy, odpowiedzialność,
sposoby oceniania wyników,
zasady postępowania

1. Faza PLANOWANIA – sprawy

proceduralne, sfera techniki i
harmonogramów

2. Faza ZAKOŃCZENIA – sprawy

personalne.

GLŁ

ZESPOŁY PROJEKTOWE:

POSTĘPOWANIE W SYTUACJACH

KONFLIKTOWYCH

wycofanie się z podejmowania

działań w przypadku nieistotnych
konfliktów

zredukowanie konfliktu poprzez

uzgodnienie
wspólnych interesów stron

kompromis. Kompromisy są

koniecznością ale w projekcie przede
wszystkim liczą się priorytety a nie
ustępstwa i odstępstwa.

wymuszenie rozwiązania korzystnego

dla jednej strony

konfrontacja sił przy jednoczesnym

wspólnym formułowaniu i
rozwiązywaniu problemu.

GLŁ

ZESPOŁY PROJEKTOWE:

DODATKOWE OSOBY W PROJEKCIE

ilość osób

czas

1

2

3

4

Wprowadzenie dodatkowej osoby powoduje istotne skrócenie
czasu realizacji zadań, następnej – mniej efektywną poprawę, zaś
czwartej już wydłużenie czasu pracy. Można to wytłumaczyć
większą ilością czasu potrzebnego na uczenie się, ustalanie
relacji w zespole, koordynację pracy, komunikację.

Źródło: K. Lockyer, J. Gordon, Project Management and Project Network Techniques, wyd. 6, Financial Times – Prentice Hall, 1996, s. 65

GLŁ

PROCESY WSPIERAJĄCE REALIZACJĘ

PLANU

(wynikające z planowania oraz kontroli)

• DYSTRYBUCJA INFORMACJI

• ROZWÓJ ZESPOŁU

• DORADZTWO

• WYBÓR KONTRAHENTÓW

ZEWNĘTRZNYCH

• ZARZĄDZANIE KONTRAKTAMI

ZEWNĘTRZNYMI

• ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

• WERYFIKACJA ZAKRESU PROJEKTU

GLŁ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W PROJEKCIE

•ZAPEWNIENIE JAKOŚCI POPRZEZ
SYSTEMATYCZNĄ EWALUACJĘ PROCESÓW
•PLANOWANIE JAKOŚCI :STANDARDÓW I
SPOSOBÓW ICH ZAPEWNIENIA
•KONTROLA JAKOŚCI I REAKCJE NA
ODCHYLENIA
•WAŻNE ELEMENTY WPŁYWU ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ NA PROJEKTY:

–SATYSFAKCJA KLIENTÓW (ZGODNOŚĆ ZE
SPECYFIKACJĄ
I WARTOŚĆ RZECZYWISTA)
–PREWENCJA (MNIEJ KOSZTOWNA NIŻ
KOMPENSATA)
–ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNIKA
PROJEKTU
–LOGIKA ZNANYCH METOD ZAPEWNIENIA
JAKOŚCI (DEMING, CROSBY, TQM, ISO...,
CIĄGŁE DOSKONALENIE) ODPOWIADA
LOGICE ZARZADZANIA PROJEKTAMI

GLŁ

ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ W

PROJEKCIE

• PLANOWANIE

KOMUNIKACJI

• DYSTRYBUCJA

INFORMACJI

• RAPORTOWANIE

WYNIKÓW

• SPORZĄDZANIE

DOKUMENTÓW
PROJEKTOWYCH

GLŁ

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PROJEKTU

• IDENTYFIKACJA RYZYK (ŹRÓDŁA,

WYDARZENIA, SYMPTOMY, WPŁYW NA
PROJEKT)

• KWANTYFIKACJA RYZYK (SZANSE I

ZAGROŻENIA WYMAGAJĄCE REAKCJI,
SZANSE I ZAGROŻENIA NIEISTOTNE
DLA PROJEKTU, BEZ REAKCJI)

• PRZYGOTOWANIE SPOSOBU REAKCJI

NA RYZYKA (PLAN ZARZADZANIA
RYZYKIEM, OCENA WPŁYWU NA
PROJEKT, PLANY AWARYJNE, REZERWY,
KLAUZULE KONTRAKTOWE
WYKLUCZAJĄCE ODPOWIEDZIALNOŚĆ)

• REAKCJA NA RYZYKA (CZYNNOŚCI

KORYGUJĄCE, WERYFIKACJA PLANU
ZARZĄDZANIA RYZYKIEM)

GLŁ

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

FAZA KONTROLI

GLŁ

KONTROLA TO:

- IDENTYFIKACJA ODCHYLEŃ OD PLANU
- ANTYCYPACJA PROBLEMÓW
- DZIAŁANIA PREWENCYJNE I KOMPENSUJĄCE

• TERMINÓW REALIZACJI ZADAŃ (OPÓŹNIENIA, PRZYSPIESZENIA)
• KOSZTÓW REALIZACJI (WYŻSZE, NIŻSZE)
• WPROWADZANYCH ZMIAN W CAŁYM PROJEKCIE
• REALIZACJI ZADAŃ (NP. POMINIĘTE CZYNNOŚCI)
• ZMIAN W ZAKRESIE PROJEKTU
• ZMIAN W HARMONOGRAMACH
• ZMIAN W BUDŻETACH
• ZMIAN JAKOŚCIOWYCH
• RAPORTOWANIE RYZYK
• REAKCJI NA RYZYKA
• LESSONS LEARNED

GLŁ

KONTROLA ODCHYLEŃ REALIZACJI OD

PLANOWANEJ STRUKTURY CZASU I

KOSZTÓW PROJEKTU

• COST VARIANCE [BCWP-ACWP]

ODCHYLENIE KOSZTÓW RZECZYWISTYCH OD

PLANOWANYCH (BEZ ODNIESIENIA DO STOPNIA

ZAAWANSOWANIA REALIZACJI PROJEKTU)

• SCHEDULE VARIANCE [BCWP-BCWS]

ODCHYLENIE STOPNIA ZAAWANSOWANIA PRAC

PROJEKTOWYCH RZECZYWISTYCH OD

PLANOWANYCH (POZWALA NA WYLICZENIE

WARTOŚCI FINANSOWEJ TEGO ODCHYLENIA)

• 3 MIARY ODCHYLEŃ:

– BCWS (BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED)
– BCWP (BUDGETED COST OF WORK PERFORMED),

INACZEJ ZWANY EARNED VALUE (JEŚLI ZADANIA

ZOSTAŁY ZREALIZOWANE PRZY DANYM KOSZCIE)

– ACWP (ACTUAL COST OF WORK PERFORMED),

SKUMULOWANE KOSZTY PŁAC W DANYM

OKRESIE

GLŁ

ETAPY I PUNKTY KONTROLNE

Cooper, 1990

KONCEPCJA

K1

ETAP 1

K2

ETAP 2

GLŁ

ZATRZYMUJEMY PROJEKT W PUNKTACH

KONTROLNYCH W NASTĘPUJĄCYCH

SYTUACJACH:

• Główne korzyści z uruchomienia projektu już

zostały osiągnięte

• Początkowe plany i szacowania okazały się zbyt

niedokładne

• Pojawiła się nowa atrakcyjniejsza możliwość
• Zmieniła się strategia organizacji, do której

projekt nie pasuje

• Odeszli z organizacji kluczowi dla projektu

pracownicy

• Projekt wymaga znacznie wyższych zdolności

organizacyjnych

• Kontynuacja projektu zagraża finansom firmy

GLŁ

Krzywa BCWS

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 200

C

u

lu

m

a

ti

v

e

L

a

b

o

r

C

o

s

t

Time

D

e

a

d

lin

e

BCWS

Labor Budget

GLŁ

Skumulowane wydatki w planowaniu

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 201

6

2

0

0

1

0

8

0

0

3

8

0

0

4

6

0

0

8

0

0

8

0

0

5

4

0

0

1

6

2

0

0

5

4

0

0

2

1

6

0

0

2

4

0

0

2

4

0

0

0

2

4

0

0

2

6

4

0

0

2

4

0

0

2

8

8

0

0

Zadanie

A

Zadanie

B

Zadanie

C

Tygodniow

e

wydatki

Skumulowa

ne wydatki

(40 H/T)(20$/H)=$800/T

(100 H/T)(30$/H)=$3 000/T

(60 H/T)(40$/H)=$2 400/T

GLŁ

KRZYWA SKUMULOWANYCH WYDATKÓW

Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 202

0

S

k

u

m

u

lo

w

a

n

e

w

y

d

a

tk

i

W

t

y

s

ią

c

a

c

h

Czas pracy w tygodniach

1

2

3

4

5

6

7

8

0

5

10

15

20

25

30

GLŁ

Krzywa BCWS:

Project Behind Schedule and Overspent

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 203

60k

Time

D

e

a

d

lin

e

BCWS

Labor Budget

40k

20k

Date of Analysis

SV

CV

CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance

ACWP
BCWP

GLŁ

Krzywa BCWS:

Trends for the Project if Nothing Changes

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk
Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s.
205

60k

Time

D

e

a

d

lin

e

Labor Budget

40k

20k

Date of Analysis

SV

CV

CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance

ACWP
BCWP

Project

Delay

Project
Overspen
d

GLŁ

Krzywa BCWS:

Project Ahead of Schedule, But Spending

Okay

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 207

CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance

ACWP
BCWP

60k

Time

D

e

a

d

lin

e

BCWS

Labor Budget

40k

20k

Date of Analysis

SV

GLŁ

Krzywa BCWS:

Project Behind Schedule, But Spending

Okay

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 209

CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance

ACWP
BCWP

60k

Time

D

e

a

d

lin

e

BCWS

Labor Budget

40k

20k

Date of Analysis

SV

GLŁ

Krzywa BCWS:

Project Ahead of Schedule and

Underspent

Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 203

60k

Time

D

e

a

d

lin

e

BCWS

Labor Budget

40k

20k

Date of Analysis

SV

CV

CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance

ACWP
BCWP

GLŁ

FAZA ZAMKNIĘCIA PROJEKTU

• CZYNNOŚCI PRZED ZAMKNIĘCIEM

PROJEKTU:

– OCENA EFEKTÓW Z PUNKTU WIDZENIA

RÓŻNYCH INTERESARIUSZY (SPONSORA,

KOMÓREK ORGANIZACJI, UŻYTKOWNIKÓW,

PARTNERÓW, KLIENTÓW)

– PRZEGLĄD KOŃCOWY (POST

IMPLEMENTATION REVIEW-PIR): KORZYŚCI

W STOSUNKU DO PLANOWANYCH,

FAKTYCZNE KORZYŚCI Z PROJEKTU,

REKOMENDACJE ZMIAN, LEKCJA NA

PRZYSZŁOŚĆ

• CZYNNOŚCI ZAMYKAJĄCE PROJEKT:

– RAPORT KOŃCOWY

– DECYZJA O UKOŃCZENIU PROJEKTU

– ZAMKNIĘCIE KSIĄG, KONTRAKTÓW,

ROZWIĄZANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

• CZYNNOŚCI PO ZAKOŃCZENIU

PROJEKTU

– INTEGRACJA WYNIKÓW PROJEKTUZ

MACIERZYSTĄ ORGANIZACJĄ BĄDX

PRZEKAZANIE WYNIKÓW KLIENTOWI

– ZAGOSPODAROWANIE ZASOBÓW PROJEKTU

GLŁ

To już koniec!

Proszę o uwagi, co
należałoby zmienić
w prezentacji:

E-mail:

lebkowska

@wemba.edu.pl

DZIĘKUJĘ!