GLŁ
PODSTAWY BUDOWY ŚRODOWISKA
SPRZYJAJĄCEGO PRACY ZESPOŁOWEJ
CD
• DUCH ZESPOŁU I ENERGIA zależy
od indywidualnego podejścia oraz
kultury firmy i wymaga uzgodnień
w zakresie:
Dzielenia zasobów
Współzależności a nie
niezależności członków zespołu
(rola asertywności, unikania
dominacji, subtelnych technik
przywódczych, jeśli silne
osobowości)
Podejmowania wszelkich działań
koniecznych do sukcesu
Uznania nadrzędności potrzeb
zespołowych nad indywidualnymi
w projekcie
Nieprzerzucania na zespół prac,
których ktoś nie chce wykonać
GLŁ
TECHNIKI BUDOWY I UTRZYMANIA
ZESPOŁU
ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU
JASNE ZDEFINIOWANIE
ODPOWIEDZIALNOŚCI, JEŚLI SĄ
JEDNOZNACZNE
DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE
ORGANIZACJI PROCESU I STYLU
KIEROWANIA
DELEGOWANIE, GDZIE TYLKO MOŻLIWE
NAUCZENIE ZESPOŁU
ODPOWIEDZIALNOŚCI
ZRÓWNOWAŻONA DAWKA WSPARCIA I
UKIERUNKOWANIA
SZKOLENIE ZESPOŁU W PRACY
ZESPOŁOWEJ SIŁĄ WŁASNEGO
PRZYKŁADU
ZAJĘCIE SIĘ OSOBAMI OBNIŻAJĄCYMI
TEMPO I JAKOŚĆ PRACY ZESPOŁU
USTANOWIENIE NAGRÓD ZESPOŁOWYCH
PAKIETY ZADAŃ FORMUŁOWANE TAK,
ABY ZACHĘCAŁY DO WSPÓŁPRACY
GLŁ
PIERWSZE SPOTKANIE ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO
OKAZJA DO PRZEDSTAWIENIA WIZJI PROJEKTU
OKAZJA DO POZYSKANIA LUDZI DLA REALIZACJI
WSPÓLNEGO CELU
STARANNY PLAN SPOTKANIA. Elementy:
-prezentacja członków zespołu
-zdefiniowanie projektu (cele, zadania, strategia
realizacji)
- kluczowe wymagania, cele etapowe,
uwarunkowania,
okazje, ryzyka
-misja i wynikające z niej cele
-powiązania z innymi zespołami, raportowanie
kierownictwu
-więzi informacyjne i płaszczyzny styku (interfejsy)
-zarys planu realizacji projektu
-najważniejsze ryzyka i problemy
-podział odpowiedzialności w zespole
-stworzenie klimatu zaangażowania wszystkich w
realizację projektu
GLŁ
PLANOWANIE PRACY ZESPOŁOWEJ I
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
PLANOWANIE JEST CIĄGŁĄ
AKTYWNOŚCIĄ A NIE
JEDNORAZOWYM AKTEM!
Technika „kartek na ścianie”,
uzgodnienia zespołowe,
aktualizacje, korekty. Ułatwia
rozwój zespołu, motywuje.
Rozwiązywanie problemów-
techniki algorytmiczne,
heurystyczne. Ujawnia
talenty, różnice w podejściu,
wspólne rozwiązania
integrują zespół.
GLŁ
DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE STYLU I
ORGANIZACJI PROCESU PODEJMOWANIA
DECYZJI
WYBÓR POMIĘDZY TRZEMA MODELAMI PODEJMOWANIA DECYZJI
CZAS
UZYSKANIA
REZULTATÓ
W
CZAS CAŁKOWITY
CZAS
WDROŻENIA
DECYZJI
CZAS
PODEJMOWANIA
DECYZJI
TRYB
AUTORYTARNY
TRYB
UZGODNIEŃ
TRYB
JEDNOMYŚLNY
GLŁ
PODEJMOWANIE DECYZJI W DRODZE
UZGODNIEŃ I KONSENSUSU
• MOŻE WYMAGAĆ KOMPROMISÓW
ALE NIE ZAWIERA: GŁOSOWANIA,
UŚREDNIANIA, PRZETARGÓW,
WYMIANY KORZYŚCI (COŚ ZA
COŚ), RZUCANIA MONETĄ
• JEST NAJBARDZIEJ EFEKTYWNE W
SYTUACJACH, W KTÓRYCH:
– NIE WIADOMO, KTO JEST
EKSPERTEM W DANEJ DZIEDZINIE
– INFORMACJE I OPARCIE W FAKTACH
JEST ZBYT SŁABE I POTRZEBNY
JEST OSĄD ZESPOŁU
– POTRZEBNE JEST SILNE WSPARCIE
ZESPOŁU W PROCESIE
IMPLEMENTACJI
GLŁ
INNE WARUNKI EFEKTYWNEJ PRACY
ZESPOŁOWEJ
•
BUDOWA CENTRUM INFORMCJI O
PROJEKCIE. Zakres potrzebnej informacji
ewoluuje wraz z cyklem projektowym i
jest potrzebny do umocnienia
świadomości wizji i wzmocnienia
gotowości do podejmowania terminowych
zadań, o ile informacje są stale
aktualizowane
•
USUWANIE OSÓB Z ZESPOŁU
RUJNUJĄCYCH PRACĘ ZESPOŁOWĄ.
Potrzebne jest określenie standardów
oczekiwanych zachowań lub wyników, tak
żeby każdy wiedział, czy spełnia
oczekiwania. Jeśli nie, to powód rezygnacji
z kogoś musi być jasno zakomunikowany
wszystkim członkom zespołu
•
ŚWIĘTOWANIE CZĄSTKOWYCH SUKCESÓW
integruje zespół, pozwala zapomnieć o
trudnościach i buduje optymizm na
przyszłość
•
LIDER cały czas szkoli swój zespół,
nagradza i wzmacnia wiarę w siebie
kazdego członka zespołu
GLŁ
WSKAŹNIKI JAKOŚCI PRACY
ZESPOŁOWEJ
POZYTYWNE
• KLIMAT WSPÓŁPRACY
• SWOBODNY PRZEPŁYW
INFORMACJI POMIĘDZY
CZŁONKAMI ZESPOŁU
• NIE MA PRACY NIE OBJĘTEJ
ZAKRESEM OBOWIĄZKÓW, NIE
MA SPYCHOTERAPII,
INICJATYWA KTO UMIE I MOŻE
• INTERPERSONALNE
INTERAKCJE SA
SPONTANICZNE I POZYTYWNE
• WYSOKI POZIOM DOBREJ
ENERGII W ZESPOLE
NEGATYWNE
• KLIMAT PODEJRZLIWOŚCI I
NIEUFNOŚCI
• PRZEPŁYW INFORMACJI JEST
WSTRZYMYWANY,
BLOKOWANY
• ODSUWANIE OD SIEBIE
NIECHCIANYCH OBOWIĄZKÓW
(DLACZEGO JA? TO ON/ONA
POWINNI)
• ANTYPRODUKTYWNE GRUPY,
KLIKI, ZMOWY
• OBAWA NIEPOWODZENIA
HAMUJE AKTYWNOŚĆ
GLŁ
CYKL PROJEKTOWY:
UPORZĄDKOWANA SEKWENCJA ZINTEGROWANYCH DZIAŁAŃ,
REALIZOWANYCH W KOLEJNYCH FAZACH, PROWADZACYCH DO
SUKCESU
•
SKŁADA SIĘ Z KOLEJNYCH KROKÓW
OBRAZUJĄCYCH SEKWENCYJNY
PROCES ZARZĄDZANIA
UKIERUNKOWANEGO NA
WYKORZYSTANIE NADARZAJĄCEJ SIĘ
OKAZJI.
•
MA TRZY PERSPEKTYWY: TECHNICZNĄ,
BUDŻETOWĄ, BIZNESOWĄ
•
Z REGUŁY DZIELONY JEST NA OKRESY I
FAZY, POMIĘDZY NIMI USTANAWIA SIĘ
BRAMKI, KTÓRE OTWIERAJĄ SIĘ PO
UZNANIU STATUSU PROJEKTU ZA
ZADOWALAJĄCY: ZGODNOŚĆ ZADAŃ Z
HARMONOGRAMEM, UZYSKANE
REZULTAY TECHNICZNE WYMAGANE
NA DANYM ETAPIE, ZGODNOŚĆ Z
BUDŻETEM, WŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE
RELACJAMI Z KLIENTAMI,
DOSTAWCAMI, ROZWIĄZYWANIE
PROBLEMÓW, WPROWADZANIE ZMIAN,
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM,
DOSTĘPNOŚCIĄ FINANSOWANIA
GLŁ
FAZY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
Inicjacja
Inicjatywa
Priorytety
Cele projektu
Zakres projektu
Ryzyka i
ograniczenia
Proponowany
zespół
Planowani
e
Realizacja
Kontrola
Zakończenie
Struktura
zadaniowa
(WBS)
Struktura
czasowa
Struktura
kosztowa
Jakość,
komunikacja,
kontrakty
Ryzyka
Rezerwy
Struktura
zespołu
Inauguracja
Przywództwo
Budowa i rozwój
zespołu
Zarządzanie
zespołem i
cyklem
Procedury
operacyjne i
realizacja zadań
Procedury inf.-
dec. i
wprowadzanie
zmian
Uruchamianie
rezerw i inne
reakcje na
ryzyka
Zarządzanie
komunikacją,
wiedzą,
integracją
projektu,
kontraktami
zewnętrznymi
Porównanie
wyników z
planem
Analiza bramek
Analiza przyczyn
rozbieżności
Korekty
Wnioski na
przyszłość
Przekazanie
projektu
sponsorom
wewnętrznym lub
klientowi
Zamknięcie
projektu
Rozwiązanie
zespołu
Integracja wyników
projektu z
organizacją
GLŁ
PRZYKŁAD: MODEL SPIRALNY(IT)
1.DEFINIOWANIE
PROJEKTU, MISJI,
POTRZEB, WYMAGAŃ
2.ANALIZA RYZYK
3. ANALIZA
SYSTEMOWA
4. BUDOWA
KONCEPCJI
5. DEFINIOWANIE
WYMAGAŃ
6. PLANOWANIE
WDROŻENIA I INTEGRACJI
SYSTEMU
7.
ZARZADZANIE
KONFIGURACJ
Ą
8.
KONTROLA
TECHNICZNA
9. WERYFIKACJA
I POPRAWKI
BŁĘDY: 2.SYTUACYJNE A NIE SEKWENCYJNE; 4. POWINNA BYĆ ZARAZ PO 1.; 6.PLANOWANIE
WDROŻENIA POWINNO BYĆ NA POCZĄTKU CYKLU, INTEGRACJA SYSTEMU NA KOŃCU; 6 i 7.SĄ
CZYNNOŚCIAMI CIĄGŁYMI A NIE SEKWENCYJNYMI
GLŁ
PRZYKŁAD: MODEL KASKADOWY (IT)
ROYCE 1970
WYMAGANIA
SYSTEMOWE
WYMAGANIA
SOFTWAROWE
WSTĘPNY
PROJEKT
SZCZEGÓŁOWY
PROJEKT
KODOWANIE
TESTOWANIE
OPERACJE I
UTRZYMANIE
NIEPRZYDATNY W ZŁOŻONYCH
PROJEKTACH O WYSOKIM RYZYKU,
SPRZYJA NIEREALISTYCZNYM
ESTYMACJOM CZASU I KOSZTÓW,
SPRAWIA WRAŻENIE
BEZPROBLEMOWEJ SEKWENCJI,
KONIECZNE UZGODNIENIA
POMIĘDZY NIESEKWENCYJNYMI
ETAPAMI (ZROZUMIENIE,
WYKONALNOŚĆ TECHNICZNA)
GLŁ
FAZA INICJACJI PROJEKTU
Inicjatywa
Priorytety
Cele projektu
Zakres projektu
Ryzyka i ograniczenia
Proponowany zespół
Umiejscowienie projektu w
strukturze firmy
GLŁ
ZASADY USTALANIA CELÓW PROJEKTU
•S
zczegółowość
•M
ierzalność
•A
kceptacja tylko
wysokiego poziomu
ambicji
•R
ealność i
odpowiedzialność
•T
erminowość
GLŁ
FAZA PLANOWANIA
GLŁ
MODEL PROCESU PLANOWANIA
(ICOMS)
PROCES PLANOWANIA
CZYNNIKI WPŁYWU I KONTROLA
standardy/procedury
ograniczenia
WEJŚCIA
WYJŚCIA
Informacje
plan
narzędzia/techniki
kierownik i zespół
MECHANIZMY
GLŁ
FAZA PLANOWANIA
STRUKTURA ZADANIOWA
STRUKTURA CZASOWA
STRUKTURA KOSZTOWA
GLŁ
PROCES PLANOWANIA:
PODSTAWOWE CZYNNOŚCI
Zidentyfikuj czynności
Ustal zależności przyczynowo-skutkowe
Ustal szacunkowy czas oraz zasoby
Przygotuj plan w wersji prezentacyjnej
GLŁ
PROCESY PLANOWANIA:
komponenty kluczowe
Planowanie
zakresu
Planowanie
zakresu
Definiowanie
zakresu
Definiowanie
zakresu
Definiowanie
czynności
Definiowanie
czynności
Planowanie
zasobów
Planowanie
zasobów
Ustalanie
zależności
przyczynowo-
skutkowych
Ustalanie
zależności
przyczynowo-
skutkowych
Ustalanie
czasu
trwania
czynności
Ustalanie
czasu
trwania
czynności
Estymacja
kosztów
Estymacja
kosztów
Opracowanie
harmonogramu
Opracowanie
harmonogramu
Opracowanie
budżetu
Opracowanie
budżetu
Opracowanie
planu
realizacji
projektu
Opracowanie
planu
realizacji
projektu
procesy wspierające planowanie
GLŁ
STRUKTURA ZADANIOWA (WBS)
podział celu całościowego na cele
cząstkowe i etapowe oraz ustalenie
hierarchii celów
Zainstaluj nowy system komputerowy
Zdefiniuj potrzeby
Wybierz dostawców
Uruchom nowy system
Ustal
cele
biznesowe
Dokonaj
analizy
systemowej
procedur
organiza-
cyjnych
Usprawnij
procedury
przed ich
automaty-
zacją
Ustal krótką listę
Wyszkol
użytkow-
ników
Zainstaluj
urządzenia
Korzystaj
z systemu
Przetestuj
system
Ustal potencjalnych
dostawców
Porównaj oferty
i dokonaj wyboru
GLŁ
MAPA PROCESU
Dimancescu, 1992
1. Członkowie zespołu
projektowego
2. Etapy
A
z kryteriami
wejścia/wyjścia
B
C
D
4.
Standardy
dla
każdego zadania
Strumień realizacji zadań
GLŁ
PROCESY WSPIERAJĄCE PLANOWANIE
PLANOWANIE
JAKOŚCI
PLANOWANIE
ORGANIZACJI
PLANOWANIE
KOMUNIKACJI
ROZPOZNANIE
RYZYK
POMIAR
RYZYK
OPRACOWANIE
REAKCJI
NA RYZYKA
ZATRUDNIENIE
LUDZI
PLANOWANIE
ZAOPATRZENIA
PLANOWANIE
DORADZTWA
GLŁ
MODEL SEKWENCYJNEGO I
RÓWNOCZESNEGO PLANOWANIA
NOWYCH PRODUKTÓW
marketing
projekt
przygotowanie
produkcji
produkcja
marketing
projekt
Przygotowanie
produkcji
produkcja
Czas
zaoszczędz
ony
czas
GLŁ
ZALETY I WADY MODELU
PLANOWANIA
RÓWNOCZESNYCH CZYNNOŚCI
• SKRÓCONY CZAS DOTARCIA
NA RYNEK Z NOWYMI
PRODUKTAMI
• NIŻSZE KOSZTY
INZYNIERSKIE (MNIEJ
POPRAWEK)
• LEPSZE DOSTOSOWANIE DO
POTRZEB RYNKU
• WYŻSZE KOSZTY OGÓLNE
(DODATKOWA
ADMINISTRACJA)
• KOSZTY PRZEMIESZCZENIA
PRACOWNIKÓW I
ZORGANIZOWANIAIM
MIEJSCA PRACY
• OPÓR KULTUROWY
• NIEWŁAŚCIWE
ZASTOSOWANIE KONCEPCJI
(ZŁY PROJEKT)
+
-