Konferencja prasowa.

Public relations

w sytuacjach

kryzysowych

Etapy konferencji

1. akcja (

poprzedzona konstatacją, że

konferencja jest potrzebna

),

2. komunikacja
3. ewaluacja (

ocena, dyskontowanie

efektów

).

1. AKCJA

a. Temat: CO I DLACZEGO?

• tylko wtedy

, gdy zaistnieje potrzeba

przekazania naprawdę istotnych faktów z
życia organizacji i gdy inne formy
informowania mediów do tego się nie nadają,
bo temat jest złożony lub wymaga „wsparcia
marketing.”;

• UWAGA!

4/5 dziennikarzy wskazuje, że

atrakcyjny temat to dla nich główny
argument, aby udać się na konferencję
prasową.

• Dotyczy to także

kwestii mało

chwalebnych.

1. AKCJA

b.

Termin, czyli KIEDY?

• Najlepiej we wtorek lub w środę, przed

południem, w południe lub wcześnie po

południu (po porannym planowaniu,

względnie wcześnie, by dziennikarze

mediów elektronicznych zdążyli

przygotować materiał na ten sam dzień, a

prasowi na dzień następny)

• Poniedziałek raczej nie, bo

dziennikarze z tygodników,

miesięczników nie zawsze wprzęgli się

już po weekendzie do pracy (ale jeśli nie

liczymy na takich – może być, zwłaszcza

jeśli coś ważnego w weekend się zdarzyło).

1. AKCJA

b. Termin, czyli KIEDY?
Tu w regionie czwartek też raczej nie

(najwyżej do południa), bo to najgorętszy
dzień składania magazynów weekendowych.

Piątek – to zależy, ale lepiej nie, bo to

początek krótkiego weekendu dla wielu
dziennikarzy (czasem już lepsza jest sobota
albo niedziela). Piątki lub czwartki (ale
wieczorem) bywają wykorzystywane przez
dealerów samochodowych, zwłaszcza gdy
konferencja jest elementem promocji
nowego modelu, ale i przez polityków...

1. AKCJA

c. Miejsce, czyli GDZIE?

• Przede wszystkim musi gwarantować, że

dziennikarze tam trafią, ale o jego

wyborze winny nieraz decydować także inne

względy (merytoryczne, medialne:

pigułka

na odchudzanie

w zakładach mięsnych;

soczki Gerbera

- w zakładzie produkcyjnym,

a nie warszawskiej siedzibie firmy;

rezonans

magnetyczny

– w pracowni, w której został

zainstalowany, a nie w gabinecie dyrektora

lub szpitalnej świetlicy).

1. AKCJA

c. Miejsce, czyli GDZIE?

• Miejsce powinno być znane, a jeśli

nietypowe, to opisane w zaproszeniu (z

dojazdem, wskazanym parkingiem).

• W budynku ktoś wita

, strzałki wskazują

salę, recepcja odnotowuje osoby

przybywające,

• Na stole prezydialnym

, o ile taki będzie (nie

widać nóg osób siedzących) wizytówki

bohaterów konferencji (jeśli nie ma stołu, to

wizytówki wpinane w garderobę),

• tło pod zdjęcia

, pod telewizję (gładkie,

najlepiej niebieskie), widoczne logo (nazwa)

placówki.

1. AKCJA

d. KTO ma uczestniczyć ze strony organizacji:

e. kto ją poprowadzi (najczęściej szef PR lub

wyznaczona przezeń osoba o nietuzinkowych

umiejętnościach interpersonalnych),

f. kto zabierze głos (dwie/trzy osoby siedzące za

stołem, najczęściej ktoś z kierownictwa),

g. kto może odpowiadać na zadawane pytania,

wyjaśniać złożone problemy (np. specjaliści,

którzy winni być przygotowani przynajmniej na

niektóre ze spodziewanych pytań).

h. UWAGA na prelegentów: muszą być medialni,

muszą przećwiczyć wystąpienia „na sucho”,

muszą być przygotowani na trudne pytania!!!

1. AKCJA

KTO może/winien uczestniczyć z
zewnątrz:



przedstawiciele kooperantów (np.
producenta rezonansu magnetycznego); jak
jednak sama nazwa konferencji wskazuje –
przede wszystkim muszą być na niej obecni...



dziennikarze; dobór wedle listy mailowej,
wcześniejszych kontaktów organizacji z
mediami, czasem też stopek redakcyjnych
(choć naczelni i ich zastępcy przebierają w
zaproszeniach). Listę dziennikarzy należy
aktualizować przed każdą konferencją.

1. AKCJA

e.

Zaproszenia

•

Zaadresowane imiennie (zaproszenia
bezimienne lądują często w koszu) wysyłamy
na ok. 10 dni przed konferencją, aby na
tydzień przed trafiło do rąk dziennikarza
(żeby mógł sobie zarezerwować czas), ale
konieczne jest przypomnienie o tym
wydarzeniu na 3-4 dni przed.

•

Przypominamy też

mailowo, sms-owo,

a najlepiej telefonicznie (w bezpośredniej
rozmowie trudniej dziennikarzowi
odmówić).

1. AKCJA

e.

Zaproszenia

• W zaproszeniu trzeba podać temat

konferencji, jej czas, miejsce, sposób
dojazdu (gdzie zaparkować); należy też
podać nazwisko i telefon (adres e-mail)
osoby odpowiedzialnej za organizację
konferencji.

• Im bardziej atrakcyjna (merytorycznie,

graficznie) forma zaproszenia, tym
większa szansa, że z dwu, trzech
konferencji odbywających się w podobnym
czasie dziennikarz wybierze naszą.

1. AKCJA

f.

Materiały dla dziennikarzy



Tzw. pakiety prasowe to rzecz ważna, bo

można w nich zawrzeć streszczenie tego, co

miało być przekazane na konferencji, skróty

wystąpień uczestników konferencji, dane

liczbowe, statystyczne, imiona i nazwiska

oraz funkcje/biogramy uczestników

konferencji.



Ale... Nie mogą być nadmiernie

reklamowe (z komercyjną ofertą); nie

powinny być zbyt lakoniczne; nie mogą

operować zbyt specjalistycznym językiem. W

pakietach mogą też być zdjęcia i foldery

organizatora konferencji, jakieś firmowe

gadżety, czyli gifty (czyt. dalej)

1. AKCJA

f.

Materiały dla dziennikarzy

• Kiedy to wręczyć? Różne są teorie, ale

raczej po konferencji, aby w jej trakcie
dziennikarze słuchali
wystąpień/referentów, a nie przeglądali
materiały czy skupiali uwagę na giftach
(prezencikach).

• Kto nie przyszedł – powinien otrzymać

takie materiały. Temu, kto zamówił coś
ekstra, a obiecaliśmy mu to (np. jakąś
analizę, jakieś zestawienie), trzeba
materiały dosłać (czasem wystarczy mail).

1. AKCJA

g. SCENARIUSZ

• Musi być dokładny, przewidywać

poszczególne wystąpienia i osoby
do tego wyznaczone; dobrze jest
dobrać odpowiednią scenografię
(patrz: miejsce konferencji), nadać
konferencji właściwą dramaturgię.

1. AKCJA

g. SCENARIUSZ
• Jak długo, czyli czas: 45 minut – 1 godz.

Godzina to czas optymalny; wystąpienia

referentów nie powinny być dłuższe niż 5-8

minut (podst. zasada brzmi: „Nie

zanudzać”), trzeba też zarezerwować czas

na pytania

• odpowiedzi na spodziewane,

przewidywane pytania winny zostać

wcześniej przygotowane, uzgodnione, aby

się nie powtarzały, ich autorzy powinni je

przygotować na piśmie – aby sprawdzić, czy

ze sobą nie kolidują i aby je ewentualnie

dołączyć do materiałów dla dziennikarzy).

2. KOMUNIKACJA

(przebieg konferencji,

czyli JAK?)

a. Harmonogram – rzecz święta:
 najpierw powitanie,
 temat konferencji,
 prezentacja referentów (powinni być też na

liście przekazanej dziennikarzom – tę należy

wręczać „na wejściu”) i tego, co powiedzą (i w

jakim z grubsza czasie); potem będzie czas na

pytania (trzeba dziennikarzy do tego zaprosić);

 na koniec części merytorycznej

przekazanie dziennikarzom pakietów

informacyjnych (zestawów prasowych),

ewentualnie osobiste rozmowy, jeśli ktoś jest

zainteresowany szczegółami, krótkie wywiady

dla TV i radia.

2.

KOMUNIKACJA

b. Gadżety
 Dziennikarze: „Worek i micha muszą być”.

Pytanie – co w tym worku winno się znaleźć...

 Najlepiej gadżet nietuzinkowy,

niekonwencjonalny, który pozwoli mile

kojarzyć go z firmą, organizacją... (modele

autek, elementy garderoby: czapeczki, parasole;

kalendarze itp.).

 Nie ma jednak reguły: gadżety bywają

różne: od długopisu i brulionu z logo

organizatora do... laptopa. Redakcje nieraz

zabraniają brania czegokolwiek poza

materiałami merytorycznymi i nakazują pokazać,

co się z konferencji wyniosło.

2. KOMUNIKACJA

c. Poczęstunek (to drugi element „worka i

michy”)

d. „przez żołądek do serca”
e. co i kiedy serwujemy? Przed, w trakcie, po

konferencji... Co o 10 rano, co o 14, co o 18-19?

f. raczej częstujemy na końcu, w części

nieoficjalnej (w trakcie ewentualnie drobne

słone i słodkie przekąski, wodę, kawę, herbatę)

jednak w tym przypadku również reguły nie ma;

g. przykłady z kampanii wyborczych o tym

świadczą, choć nie należy utożsamiać

konferencji prasowych polityków (usilnie starają

się przypodobać dziennikarzom) z

konferencjami organizowanymi przez inne

podmioty.

3. EWALUACJA

(ocena, dyskontowanie

efektów)

a. Kujmy żelazo, póki gorące...
• Jeszcze na zakończenie konferencji,

dziękując dziennikarzom za przybycie,

dobrze jest poprosić o wizytówki,

zaktualizować namiary (adresy e-mail,

telefony), spisać nazwiska tych, których, na

przykład, widzieliśmy po raz pierwszy.

• Wtedy (powtórzmy) wręczamy pakiety

prasowe.

• Wysłanie materiałów dziennikarzom

(redakcjom), którzy nie byli obecni (może

do czegoś ich przekonają, może zainteresują

– przynajmniej na przyszłość).

3. EWALUACJA

b.

Monitoring mediów:

• zbieramy wycinki, nagrywamy (audio i

wideo), print screeny

• oceniamy, kto jak napisał, przedstawił –

czy zgodnie z naszymi intencjami, czy

wbrew nim;

• na kogo więc można liczyć, kogo

nowego należy wciągnąć na listę

dziennikarzy;

• może warto podesłać dodatkowe

materiały?

4. Na koniec, lecz nie na
ostatnim miejscu...

• Budżet:
• trzeba go zaplanować, bo może się

okazać, że na to, co – jak wstępnie
zaplanowaliśmy - chcemy zrobić, kogo
zaprosić, co wręczyć, czym poczęstować –
nie mamy wystarczająco środków
finansowych.

• To samo dotyczy też sił ludzkich, jakimi

dysponujemy. Nie zawsze więc można
mierzyć siły na zamiary, czasem trzeba
mierzyć zamiary na siły...

Konferencja krok po kroku (dekalog)

 1. Zastanów się, czy masz do przekazania naprawdę

ważną informację.

 2. Zaplanuj budżet spotkania
 3. Zadbaj o aktualną „bazę” dziennikarzy, których chcesz

zaprosić.

 4. Przemyśl termin i miejsce spotkania - zarezerwuj salę.
 5. Przygotuj atrakcyjne zaproszenia - z prośbą o

potwierdzenie udziału.

 6. Zaplanuj część merytoryczną: osoby, kolejność

wystąpień, ewentualnie udział tłumacza (czasem

konieczne).

 7. Przygotuj materiały prasowe - do rozdania przed i po

konferencji (ważne, aby dziennikarze zechcieli słuchać).

 8. Przeprowadź konferencję „na sucho”.
 9. Zadbaj o posiłek – pamiętaj, że menu zależy od pory

dnia.

 10. Po konferencji prześlij materiały nieobecnym

dziennikarzom i podziękuj tym, którzy przybyli.

• Dziewięć złotych reguł

• 1.

Zacznij i skończ punktualnie

(dziennikarze są

zabiegani, pracują pod presją i muszą ściśle trzymać się
terminów. Mają, co robić, zamiast czekać, aż zaczniesz lub
skończysz)

• 2.

Mów do rzeczy

(powiedz, co masz do powiedzenia,

skracając czas i treść do minimum, i zamilknij. Jeżeli
pominiesz coś istotnego, możesz być pewien, że zostaniesz
o to zapytany)

• 3.

Wybierz właściwy czas

(najlepiej zacznij o 10.30-

11.00. W ten sposób reporterzy stacji TV, radiowych,
dzienników będą mogli zamieścić informacje w najbliższej
edycji. W przypadku reporterów informacyjnych stacji TV i
radiowych istnieje możliwość relacjonowania konferencji
na żywo)

• 4.

Rozmieść tabliczki z nazwiskami

(wszystkie osoby,

które będą udzielać odpowiedzi na pytania dziennikarzy,
powinny mieć przed sobą dobrze widoczne tabliczki z
nazwiskami. Dotyczy to także prowadzącego konferencję...

• 5. Rozdaj gościom identyfikatory

(prowadź rejestrację

uczestników w zeszycie/na wydrukowanej karcie; wpisze się

tam każdy, kto przyjdzie. Jest to szczególnie pomocne, jeżeli

nie zjawią się wszyscy zaproszeni i będziesz wysyłał

nieobecnym raporty z konferencji)

• 6. Udostępnij osobny pokój

(może się przydać

reporterom radiowym, TV, jeżeli zechcą przeprowadzić

wywiad)

• 7. Zarezerwuj sobie dodatkowy czas

(rzecz będzie

wymagała od ciebie dyspozycyjności tak przed, jak i po

konferencji, a nawet na dzień przed. Może się zdarzyć, że

reporterzy radiowi lub TV nie będą mogli się zjawić w

określonym czasie i poproszą o udzielenie wywiadu o innej

godzinie czy nawet dzień wcześniej. Staraj się pójść im na

rękę…

• 8. Postaraj się przeprowadzić konferencję w

miejscu łatwo dostępnym

(jeśli zamierzasz zaprosić

gości w okolice, które mogą im być nieznane, dołącz do

zaproszeń mapki dojazdowe)

• 9. Sprawdź, czy miejsce jest odpowiednie

(reporterzy

TV prawdopodobnie będą chcieli zrobić ujęcia z

interesującym tłem)

Sytuacje kryzysowe…

Motto:
„Większość organizacji w Polsce nie jest

przygotowana do sytuacji kryzysowej z
punktu widzenia zarządzania
informacjami”

/dr Piotr Bielawski, były szef PR KGHM Polska Miedź,

wykładowca m.in. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu/

„Zarządzający zwykle źle się odnajdują w

sytuacjach kryzysowych, ponieważ są
przyzwyczajeni do kształtowania wydarzeń,
a nie do tego, że to wydarzenia przejmują
kontrolę i kształtują ich samych”

/Ashok Kalelkar, John Magee, eksperci PR/

Dlaczego wielu

niekorzystnych spraw

nie da się ukryć

przed

opinią publiczną?

Organizacja to nie

tylko

zarząd i podległe mu
komórki PR, prasowe,
marketingowe. To

także

mnóstwo

szeregowych

pracowników i ich
rodziny, od których
mogą pochodzić
„nieoficjalne
komunikaty”
docierające do opinii
publicznej i mediów.

Opinia publiczna, media i
inni czerpią informacje

nie

tylko z oficjalnych
komunikatów
wypływających z
organizacji, ale też ze
źródeł nieoficjalnych

oraz

na podstawie
sprawowania się
produktów, nad którymi
organizacja straciła
kontrolę, nie mówiąc już

o

katastrofach…

Czy można uniknąć

kryzysu?

Czy kryzys

jest nieunikniony?

Odp. Kryzys wystąpi na
pewno!

1. „Znane nieznane”

• To sytuacje

wynikające ze
specyfiki
działalności
organizacji, co do
których nie wiemy
jednak, kiedy
wystąpią…

2. „Nieznane nieznane”

• To sytuacje, które nie

sposób wkalkulować w
perspektywy
działalności
organizacji, a tym
bardziej nie sposób
przewidzieć moment
ich wystąpienia…”

Sam Black, autor poczytnego podręcznika

„Public

relations”, wyróżnia następujące sytuacje

kryzysowe:

Inne typy sytuacji
kryzysowych

Czynnik
(kryteria)

Typy sytuacji kryzysowej

Tempo
przebiegu i

czas trwania

nagły

przewlekły

Miejsce
powstania

przyczyny

zewnętrzny

wewnętrzny

Skutki, jakie
wywołuje

destrukcyjny

twórczy

Przyczyny
wywołujące

rzeczywisty

wirtualny

Przyczyny kryzysów w ochronie
zdrowia

• Zewnętrzne

- niekorzystne zjawiska

gospodarcze

(kryzys gospodarczy, brak pieniędzy w
systemie, zbyt niska wycena świadczeń)

- katastrofy, wypadki, klęski

żywiołowe

(nagłe sytuacje, których

konsekwencją jest zaangażowanie
placówki [szpitala] w niesienie pomocy
poszkodowanym)

Przyczyny kryzysów w ochronie

zdrowia

• Wewnętrzne (przypadek szpitala)

- problemy organizacyjne

(skomplikowana

struktura; zły przepływ informacji, opór pracowników
przeciw wprowadzanym zmianom)

- problemy ekonomiczne

(utrata płynności

finansowej i konsekwencje tego stanu – czyt. niżej)

- czynnik ludzki

(brak wykwalifikowanej kadry,

brak identyfikacji ze szpitalem, wypalenie zawodowe,
niezadowolenie z płac – protesty w różnych formach)

- brak zaufania do kadry zarządzającej

(szczególny przypadek ww. czynnika)

Czy kryzys

(sytuacja kryzysowa)

to dla organizacji

powód do wstydu?

Jamie Shea: „Z wiarygodnością

jest jak z dziewictwem: raz

utracona nie daje się nigdy

odzyskać”.

Odp.: Niekoniecznie…

Nie jest niczym wstydliwym (niebywałym),

że wydarzył się wypadek, człowiek popełnił błąd,

a nawet - że w szeregi załogi wkradł się szaleniec.

Istotne jest przede wszystkim to,

czy organizacja wykazała odpowiednią

staranność,

by uniknąć „wypadku przy pracy”,

i w jaki sposób działa,

by zminimalizować jego skutki…

(zob. materiał z TVN24 Horror w kolejce do

specjalisty)

Horror w kolejce do
specjalisty

http://www.cepelek.mil.pl

• Chaos, tłok, płacz i niepewność

. czy uda się zapisać do

lekarza. W takiej atmosferze ruszyły zapisy do
specjalistów na kolejne dwa miesiące w stołecznej
przychodni na Koszykowej. NFZ mówi: "to skandal".
Zdaniem Funduszu zapisy powinny trwać cały czas, a
wyznaczanie na to specjalnych dni jest łamaniem prawa.

• Do przychodni pojechał reporter programu

„Prosto z

Polski” Rafał Stangreciak. Zobaczył ogromne kolejki i
zdenerwowanych pacjentów.

Wielu pacjentów ustawiło się w kolejce

jeszcze przed

wschodem słońca. Niektórzy stali od 5 rano, nie wiedząc,
czy uda im się zapisać. - Stoimy w ciemno - przyznała
jedna z pacjentek.

• Tak długi czas oczekiwania

jest szczególnie kłopotliwy

dla osób starszych. Jedna z kobiet zemdlała. Do
poszkodowanej przyjechała karetka.

Teoretycznie pacjenci mogą zapisywać się

na wizytę

telefonicznie. Jednak telefon albo nie działa, albo jest
zajęty.

Dyrektor Centralnej Wojskowej Przychodni
Lekarskiej

„CePeLek” Włodzimierz Kuźma z dużymi

oporami, ale zgodził się porozmawiać przed kamerą. - Od
lat 50., jeszcze jak nie było Funduszu, są kolejki. A tutaj
czasami się takie zdarzają - tłumaczył dyrektor.

• Nie umiał odpowiedzieć

, dlaczego w poniedziałek doszło

do tak wielkiego bałaganu. Zapewnił tylko, że nie było w
tym winy władz placówki. – Wczoraj. To było wczoraj.
Dzisiaj nie ma żadnej kolejki - przekonuje Kuźma i
przeprasza wszystkich pacjentów za trudności (ale bez
przekonania).

• NFZ zapowiada kontrolę i kary, pacjenci grożą

odejściem…

Tylenol Johnson&Johnson,
corhydron Jelfy

• Sprawa wybuchła 30 września 1982 r. (śmierć kilku osób)
• tylenol - silny lek przeciwgorączkowy, mający 35-procentowy udział w

rynku, stanowiący 7% sprzedaży firmy, przynoszący 20% jej zysków,

• źródłem problemów – cyjanek potasu dodawany na etapie dystrybucji
• firma nie odżegnywała się od odpowiedzialności, choć nie przyznała się

od razu do błędu (cyjanek potasu wykorzystywała do zwalczania gryzoni)

• nakazano służbom informacyjnym pełną otwartość i współpracę z

mediami

- J&J wycofało z dystrybucji 93 tys. opakowań tylenolu z okolic Chicago
- J&J współpracowała ściśle nie tylko z FBI, ale i z Urzędem ds. Żywności i

Leków (FDA) oraz władzami lokalnymi

- natychmiast poinformowano o zagrożeniu szpitale, lekarzy i

dystrybutorów

- wstrzymano reklamy, zaoferowano bezpłatną wymianę kapsułek na bezp

tabletki; wyznaczono 100 tys. $ nagrody za pomoc w ujęciu truciciela.

• W corhydronie (sprawa z 2006 r.) miał być chlorsuccillin (

do zwiotczania

mięśni

)

Wszystkiego przewidzieć nie

sposób!

Dlatego trzeba opracować na tyle

uniwersalny tryb postępowania

(zarządzania informacjami

kierowanymi na wypadek kryzysu do

mediów i opinii publicznej),

aby uniknąć mnożenia kłopotów, a

nawet - aby porażkę przekuć w

„sukces” z punktu widzenia

wiarygodności organizacji (firmy).

Bo co to jest kryzys?

Definicja kryzysu

• „Kryzys (z gr. crisis – przesilenie) to każda

sytuacja, która stanowi duże zagrożenia dla
organizacji jako całości. Punkt zwrotny w
biegu zdarzeń, po którym następuje zmiana”

•

/Ewelina Nazarko-Ludwiczak, specjalistka PR w ochronie zdrowia/

• Kryzys w sensie PR-owskim
• „To każda sytuacja, która grozi pogorszeniem

aktualnego wizerunku organizacji”.

• / Barbara Rozwadowska, Public relations: teoria, praktyka, perspektywy/

• Trzeba zatem zrobić wszystko, aby słowo

„grozi” nie przerodziło się w rzeczywisty
skutek.

• Jeśli więc potrafimy:

1.poinformować opinię publiczną

o powstałej sytuacji

2.pokazać wysiłek organizacji

mający na celu usunięcie

skutków kryzysu

3.wskazać działania, które

zostaną podjęte w przyszłości, by

zminimalizować

prawdopodobieństwo

powtórzenia się takiej sytuacji

…istnieje realna szansa na to,

że:

1.nasz pozytywny wizerunek

zostanie wzmocniony

2.opinia publiczna będzie nam

współczuć, nie zaś wytykać nas

palcem, pacjenci się od nas nie

odwrócą

3.pojawi się szansa na uprzednie

weryfikowanie przez media, kręgi

opiniotwórcze pogłosek na nasz

temat u źródła, czyli w samej

organizacji, zanim pojawią się w

publikatorach i postawią nas pod

ścianą, w obliczu kolejnego

kryzysu.

Uwaga – kryzys
wewnętrzny!!!

Następstwem kryzysu rzeczywistego

może być

kryzys

wewnętrzny,

tj. panika, niezdecydowanie

kierownictwa, utrudnianie komórkom PR

ich pożądanej w takiej sytuacji

działalności

(np. brak otwartości dyrektora placówki)

Przygotowanie planu

kryzysowego winno

obejmować:

1. Analizę możliwości wystąpienia kryzysu;
2. Przygotowanie planu reagowania;
3. Wybór osób odpowiedzialnych za

realizowanie przygotowanego planu;

4. Przygotowanie urządzeń niezbędnych do

realizacji planu (także komunikacyjnych);

5. Przeszkolenie wytypowanych pracowników;
6. Ćwiczenia symulacyjne (to w sytuacji

katastrofy);

7. Przygotowanie zestawu bazowych informacji

dla mediów, które można rozdać, zanim

pozyskamy konkretne, sprawdzone

wiadomości (a przecież z punktu widzenia PR

chodzi o właściwe zarządzanie informacjami).

W sytuacji kryzysowej liczy
się czas!

1. Zwlekanie z oficjalnym

poinformowaniem mediów

o

zaistniałym wydarzeniu skutkuje
przenikaniem do opinii publicznej
komunikatów niesprawdzonych, faktów
przeinaczonych, niezweryfikowanych,
bo media „muszą” coś podać, a co mają
podać, jeśli organizacja milczy, chowa
głowę w piasek?

2. Odpowiedzialny rzecznik, szef

PR musi

niekiedy wziąć na siebie

ciężar odpowiedzialności za
komunikowanie z mediami (strasznie
trudne, gdy szefostwo nie rozumie,
nie uwzględnia czynnika czasu), aby
uniknąć tzw. kryzysu wtórnego,
który może się zrodzić z podejrzeń
mediów, iż organizacja unika zajęcia
oficjalnego stanowiska, a zatem – ma
coś do ukrycia.

3. Trzeba robić wszystko

, aby w

kontaktach z mediami przejąć
inicjatywę, aby nie stawiać się w sytuacji
ciągle tłumaczącego się, lecz by
komunikaty o rozwoju sytuacji wychodziły
jako pierwsze od organizacji: łatwiej
wtedy o kontrolę nad tym, co przedostaje
się do opinii publicznej.

• (

UWAGA

: niezwykle istotne jest, by w

dobie Internetu to nasze informacje
dominowały w sieci, a nie informacje
naszych krytyków)

Dekalog kryzysowy PR-owca

1. Przewiduj sytuację na kilka kroków do przodu

(dotyczy także przewidywania wystąpienia kryzysu)

2. Jeśli stoisz przed ludźmi, pokaż, że jesteś

przygotowany

3. Bądź tym, który wygasza panikę; nie potęguj jej
4. Zarządzaj prawdą ekonomicznie (mów prawdę, choć

nie zawsze całą)

5. Przyznaj, że sprawa jest poważna, jeśli rzeczywiście

jest

6. Mów o faktach i działaniach, nie o planach na później
7. Podawaj tylko sprawdzone informacje, w razie braku

nowych powtórz stare

8. Udzielaj mediom informacji regularnie, ale niczego

nie rozstrzygaj (nie przesądzaj: życie lubi przynosić

niespodzianki)

9. Kontroluj i dementuj plotki
10. Pokaż, że firma panuje nad sytuacją i wie, co robi.

• Dziewięć złotych reguł (katalog porad Sama

Blacka na wypadek sytuacji kryzysowej)

• 1. Reaguj szybko, uruchamiając plan zarządzania

kryzysowego instytucji.

• 2. Spróbuj sprawić, by szef organizacji przybył na

miejsce zdarzenia tak szybko, jak to tylko możliwe.

• 3. Powiedz mediom tak wiele, jak to możliwe, ale

trzymaj się ściśle znanych faktów; nie snuj

domysłów na temat przyczyn kryzysu lub liczby

ofiar.

• 4. Przygotuj podstawowe informacje o firmie,

pracownikach itp., aby mieć co przekazać mediom,

zanim pojawią się pewne (niepodważalne)

wiadomości na temat zdarzenia (sytuacji

kryzysowej).

• 5. Traktuj ze współczuciem krewnych i przyjaciół

ofiar. Opublikuj numery specjalnych telefonów, pod

które mogą dzwonić osoby poszukujące informacji

na ich temat.

• 6. Zwołaj konferencję prasową, gdy tylko pojawią

się jakieś konkretne wiadomości. Uwaga: upewnij

się, że pokój przeznaczony do tego celu jest

dostatecznie duży (aby wszyscy dziennikarze się

pomieścili), posiada kilka wyjść (aby mówcy mogli

go opuścić unikając oblężenia przez media).

• 7. Poczyń starania, by szef organizacji znalazł się

na konferencji prasowej.

• 8. Staraj się unikać zbyt wielu informacji

technicznych, nie stwarzaj wrażenia, że próbujesz

zagadać sytuację za pomocą żargonu

technicznego. Niech wszystko, co mówisz, będzie

dla wszystkich jasne, także to, że bardzo ci

przykro z powodu tego, co zaszło, i że robisz

(robicie) wszystko, by naprawić sytuację.

• 9. Pamiętaj, że zainteresowanie mediów może się

utrzymywać przez długi czas (a przynajmniej

będą do tematu wracać). Monitoruj je.