Balanced Scorecard –

Strategiczna Karta Wyników

Opracował:

Jan Brzóska

1.

1.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC).

Scorecard (BSC).

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – cele, miary

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – cele, miary

celów, mierniki:

celów, mierniki:

•

Perspektywa finansowa;

Perspektywa finansowa;

•

Perspektywa klienta;

Perspektywa klienta;

•

Perspektywa procesów wewnętrznych;

Perspektywa procesów wewnętrznych;

•

Perspektywa uczenia się i rozwoju.

Perspektywa uczenia się i rozwoju.

3.

3.

Istota SKW i kaskadowanie celów.

Istota SKW i kaskadowanie celów.

4.

4.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka.

5.

5.

Mapowanie strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapowanie strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii.

bariery realizacji strategii.

6.

6.

Podsumowanie

Podsumowanie

1.

1.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Scorecard (BSC)

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based

Management):

Management):



Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości

Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości

przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli

przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli



Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną

Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną

przedsiębiorstwa w celu osiągania podnoszenia wartości

przedsiębiorstwa w celu osiągania podnoszenia wartości



Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy

Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy



Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych

Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych

przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny

przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny

efektywności zarządu i pracowników

efektywności zarządu i pracowników



Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz

Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz

każdy szczebel hierarchii w organizacji

każdy szczebel hierarchii w organizacji



Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa

Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa

jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań

jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań

ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)

ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)

Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy

Klient

Pracownik

Właściciel

1.

1.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników

(BSC) najważniejszym

(BSC) najważniejszym

instrumentem wspierającym

instrumentem wspierającym

realizację zarządzania wartością

realizację zarządzania wartością

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

(wskazuje działania kluczowe dla

(wskazuje działania kluczowe dla

wzrostu wartości)

wzrostu wartości)

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy

(rys. 1)

(rys. 1)

zarządzanie wartością

zarządzanie wartością

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

(Value Based Management – VBM)

(Value Based Management – VBM)

1.

1.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Scorecard (BSC)

Zmiany

strategiczne

Koncepcja

strategiczna

Kompetencje

Misja, Wizja,

Wartości

Luka

Narzędzi

Aplikacyjnych

Cele

główne

Cele

szczegółowe

Miary

Inicjatywy

S

S

S

K

K

K

W

W

W

(

((

B

B

B

S

S

S

C

C

C

)

))

Rys. 2. Miejsce SKW w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa

Strategiczna Karta

Strategiczna Karta

Wyników to system

Wyników to system

pomiaru

pomiaru

efektywności

efektywności

organizacji z punktu

organizacji z punktu

widzenia wielu

widzenia wielu

perspektyw, dzięki

perspektyw, dzięki

któremu możliwe

któremu możliwe

jest

jest

przetłumaczenie

przetłumaczenie

wizji i strategii

wizji i strategii

firmy na mierzalne

firmy na mierzalne

cele.

cele.

Strategiczna Karta Wyników:

Strategiczna Karta Wyników:



instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów

instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów

funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na

funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na

temat przedmiotu obserwacji;

temat przedmiotu obserwacji;



forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie

forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie

programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;

programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;



SKW pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie

SKW pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie

jej na zestaw konkretnych celów i miar;

jej na zestaw konkretnych celów i miar;



wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych

wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych

perspektywach:

perspektywach:

•

finansowej

finansowej

- oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana

- oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana

przez właścicieli,

przez właścicieli,

•

klienta

klienta

– pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich

– pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich

odbiorców,

odbiorców,

•

procesów wewnętrznych

procesów wewnętrznych

– mówiącej o priorytetowych, z

– mówiącej o priorytetowych, z

punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów,

punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów,

procesach wewnętrznych w firmie,

procesach wewnętrznych w firmie,

•

rozwoju

rozwoju

– oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję

– oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję

z wykonywanych zadań.

z wykonywanych zadań.

1.

1.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Scorecard (BSC)

Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa finansowa

perspektywa finansowa

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa finansowa

perspektywa finansowa

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELE

CELE

MIARY CELÓW

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie

Zwiększenie

wykorzystania

wykorzystania

kapitału

kapitału

Rentowność kapitału

Rentowność kapitału

własnego (ROE)

własnego (ROE)

Zysk w relacji do kapitału własnego

Zysk w relacji do kapitału własnego

wyrażony w %

wyrażony w %

Wzrost efektywności

Wzrost efektywności

sprzedaży

sprzedaży

Rentowność

Rentowność

sprzedaży (ROS)

sprzedaży (ROS)

Zysk w relacji do sprzedaży w %

Zysk w relacji do sprzedaży w %

Zapewnienie

Zapewnienie

płynności finansowej

płynności finansowej

Cash flow z

Cash flow z

działalności

działalności

operacyjnej

operacyjnej

Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona

Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona

w zł lub procentowo w relacji do zysku

w zł lub procentowo w relacji do zysku

operacyjnego (kapitału itp.)

operacyjnego (kapitału itp.)

Wzrost sprzedaży

Wzrost sprzedaży

ekspansja rynkowa)

ekspansja rynkowa)

Dynamika

Dynamika

przychodów

przychodów

(wpływów) ze

(wpływów) ze

sprzedaży

sprzedaży

Przyrost przychodów (wpływów) ze

Przyrost przychodów (wpływów) ze

sprzedaży wyrażony w zł lub w % w

sprzedaży wyrażony w zł lub w % w

cenach bieżących lub stałych

cenach bieżących lub stałych

Wzrost zyskowności

Wzrost zyskowności

(rentowności)

(rentowności)

Zysk ekonomiczny

Zysk ekonomiczny

(ekonomiczna

(ekonomiczna

wartość dodana)

wartość dodana)

Zysk operacyjny po opodatkowaniu

Zysk operacyjny po opodatkowaniu

pomniejszony o iloczyn:

pomniejszony o iloczyn:

kapitał zainwestowany x koszt kapitału

kapitał zainwestowany x koszt kapitału

Wzrost

Wzrost

konkurencyjności

konkurencyjności

kosztowej

kosztowej

Koszt jednostkowy

Koszt jednostkowy

produktu

produktu

(grupy produktów)

(grupy produktów)

Koszt jednostkowy produktu (grupy

Koszt jednostkowy produktu (grupy

produktów) wyrażony w zł w odniesieniu

produktów) wyrażony w zł w odniesieniu

do ceny i konkurencji

do ceny i konkurencji

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa klienta

perspektywa klienta

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE KLIENTA

W PERSPEKTYWIE KLIENTA

CELE

CELE

MIARY CELÓW

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie

Zwiększenie

udziału

udziału

w rynku

w rynku

Udział wartościowy lub

Udział wartościowy lub

ilościowy w segmencie

ilościowy w segmencie

(segmentach) rynku

(segmentach) rynku

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy

do sprzedaży w danym segmencie rynku

do sprzedaży w danym segmencie rynku

Uzyskanie

Uzyskanie

lojalności klientów

lojalności klientów

Ilość klientów, wartość

Ilość klientów, wartość

zakupów

zakupów

Liczba stałych klientów, wzrost liczby

Liczba stałych klientów, wzrost liczby

klientów, liczba nowych klientów, wartość

klientów, liczba nowych klientów, wartość

zakupów przypadających na klienta

zakupów przypadających na klienta

Wzrost

Wzrost

zadowolenia

zadowolenia

klientów

klientów

Satysfakcja

Satysfakcja

klientów

klientów

Stopień satysfakcji klientów

Stopień satysfakcji klientów

(zadowolonych klientów), udział umów

(zadowolonych klientów), udział umów

długoterminowych, powtarzalność

długoterminowych, powtarzalność

transakcji, liczba reklamacji

transakcji, liczba reklamacji

Zapewnienie

Zapewnienie

terminowości

terminowości

usług

usług

Czas realizacji zlecenia

Czas realizacji zlecenia

Procent terminowo realizowanych zleceń

Procent terminowo realizowanych zleceń

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa procesów wewnętrznych

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

CELE

CELE

MIARY CELÓW

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Obniżenie kosztów

Obniżenie kosztów

produkcji

produkcji

Koszty jednostkowe

Koszty jednostkowe

materiałów, energii,

materiałów, energii,

robocizny,

robocizny,

amortyzacji

amortyzacji

Zmniejszenie jednostkowych kosztów

Zmniejszenie jednostkowych kosztów

rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie

rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie

całkowitego kosztu jednostkowego

całkowitego kosztu jednostkowego

produkcji

produkcji

Usprawnienie

Usprawnienie

procesu

procesu

logistycznego

logistycznego

Koszty transportu,

Koszty transportu,

niezawodność

niezawodność

dostaw, koszty

dostaw, koszty

magazynowania,

magazynowania,

wielkości zapasów

wielkości zapasów

Wielkość i udział kosztów transportu

Wielkość i udział kosztów transportu

w kosztach całkowitych, ilość

w kosztach całkowitych, ilość

nieterminowych dostaw, wielkość i udział

nieterminowych dostaw, wielkość i udział

kosztów magazynowania w kosztach

kosztów magazynowania w kosztach

całkowitych, relacja wartości zapasów do

całkowitych, relacja wartości zapasów do

obrotu

obrotu

Wprowadzanie

Wprowadzanie

nowych produktów

nowych produktów

Czas opracowywania

Czas opracowywania

nowych produktów,

nowych produktów,

nakłady ponoszone

nakłady ponoszone

na nowe produkty

na nowe produkty

liczba nowych

liczba nowych

produktów

produktów

Cykl opracowywania nowych produktów w

Cykl opracowywania nowych produktów w

relacji do poprzedniego okresu lub do

relacji do poprzedniego okresu lub do

konkurencji ,

konkurencji ,

relacja nakładów inwestycyjnych na

relacja nakładów inwestycyjnych na

nowe produkty do obrotu lub zysku,

nowe produkty do obrotu lub zysku,

liczba nowych produktów w stosunku

liczba nowych produktów w stosunku

poprzednich okresów, udział nowych

poprzednich okresów, udział nowych

produktów w całkowitej sprzedaży

produktów w całkowitej sprzedaży

Wzrost

Wzrost

konkurencyjności

konkurencyjności

poprzez outsourcing

poprzez outsourcing

Ilość procesów,

Ilość procesów,

koszty procesów

koszty procesów

Liczba procesów realizowanych z

Liczba procesów realizowanych z

wykorzystaniem usług zewnętrznych,

wykorzystaniem usług zewnętrznych,

obniżenie kosztów procesów pomocniczych

obniżenie kosztów procesów pomocniczych

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa procesów wewnętrznych

Rys. 5. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości
przedsiębiorstwa

Zidentyfikowan
ie potrzeb
klienta

Zaspokojeni

e potrzeb

klienta

Projekto-
wanie

produktu

Rozwój

produktu

Wytwa-
rzanie

Marketing
i

sprzedaż

Obsługa

posprze-
dażna

Czas

wprowadzenia

produktu na

rynek

Łańcuch dostaw

produktu

Procesy

gospodarcze

Procesy

innowacyjne:

 Projektowanie

produktu

 Rozwój produktu

Procesy operacyjne:

 Wytwarzanie

 Marketing i sprzedaż

 Obsługa posprzedażna

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

CELE

CELE

MIARY CELÓW

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Rozwój pracowników

Rozwój pracowników

Kwalifikacje,

Kwalifikacje,

kompetencje

kompetencje

Ilość szkoleń na pracownika, koszty

Ilość szkoleń na pracownika, koszty

szkoleń w relacji do wynagrodzeń,

szkoleń w relacji do wynagrodzeń,

przeciętny czas szkoleń, wzrost

przeciętny czas szkoleń, wzrost

poziomu wykształcenia i uprawnień

poziomu wykształcenia i uprawnień

zawodowych

zawodowych

Wzrost

Wzrost

innowacyjności

innowacyjności

Usprawnienia, patenty,

Usprawnienia, patenty,

wdrożenia

wdrożenia

Dynamika liczby usprawnień, patentów

Dynamika liczby usprawnień, patentów

i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i

i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i

usprawnień przypadająca na

usprawnień przypadająca na

pracownika, menedżera, specjalistę, itd.

pracownika, menedżera, specjalistę, itd.

Efektywniejsze

Efektywniejsze

wykorzystania

wykorzystania

zasobów kadrowych

zasobów kadrowych

Produktywność

Produktywność

Wielkość sprzedaży, wartości dodanej,

Wielkość sprzedaży, wartości dodanej,

zysku przypadająca na pracownika w

zysku przypadająca na pracownika w

ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do

ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do

konkurencji

konkurencji

Wzrost zadowolenia

Wzrost zadowolenia

pracowników z

pracowników z

wykonywanej pracy

wykonywanej pracy

Satysfakcja,

Satysfakcja,

identyfikacja

identyfikacja

z firmą, pozytywna

z firmą, pozytywna

ocena stosunków

ocena stosunków

międzyludzkich,

międzyludzkich,

strategii firmy i

strategii firmy i

przełożonych

przełożonych

Liczba pozytywnych odpowiedzi

Liczba pozytywnych odpowiedzi

(dynamika, relacje, porównania)

(dynamika, relacje, porównania)

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa uczenia się i rozwoju

perspektywa uczenia się i rozwoju

2.

2.

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

mierniki

mierniki

Zasady doboru wskaźników:

Zasady doboru wskaźników:



mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,

mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,



dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,

dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,



Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na

Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na

działalność firmy,

działalność firmy,



wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem

wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem

uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada

równowagi w czterech płaszczyznach:

równowagi w czterech płaszczyznach:



pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i

pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i

klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych

klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych

przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,

przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,



pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a

pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a

wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące

wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące

realizację celów strategicznych),

realizację celów strategicznych),



pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,

pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,



pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami

pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami

odnoszącymi się do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa różnych branż

odnoszącymi się do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa różnych branż

,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich

,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich

biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego.

biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego.

13.04.21

14

Kontekst zarządzania

Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-
skutkowych

Strategia

Strategia

–

–

pewien zestaw

pewien zestaw

hipotez, pomiędzy którymi

hipotez, pomiędzy którymi

występują zależności

występują zależności

przyczynowo-skutkowe.

przyczynowo-skutkowe.

System mierzenia efektywności

System mierzenia efektywności

powinien uwidaczniać te relacje

powinien uwidaczniać te relacje

(hipotezy) pomiędzy celami

(hipotezy) pomiędzy celami

(i miernikami) w różnych

(i miernikami) w różnych

perspektywach, tak aby można

perspektywach, tak aby można

było nimi

było nimi

zarządzać

zarządzać

i je

i je

weryfikować

weryfikować

.

.

Łańcuch zależności

Łańcuch zależności

przyczynowo-skutkowych

przyczynowo-skutkowych

powinien obejmować wszystkie

powinien obejmować wszystkie

cztery perspektywy

cztery perspektywy

strategicznej

strategicznej

karty wyników

karty wyników

EVA

Lojalność

klientów

Terminowość

dostaw

Jakość

procesów

Czas trwanie

procesów

Kwalifikacje

pracownikó

w

Perspektywa

Perspektywa

rozwoju

rozwoju

Perspektywa

Perspektywa

procesów

procesów

wewn.

wewn.

Perspektywa

Perspektywa

klienta

klienta

Perspektywa

Perspektywa

finansowa

finansowa

3.

3.

Istota SKW i kaskadowanie celów

Istota SKW i kaskadowanie celów



rozdzieleniu zadań i dokładnym ich

rozdzieleniu zadań i dokładnym ich

opisaniu za pomocą mierzalnych

opisaniu za pomocą mierzalnych

wskaźników, dzięki czemu menadżerowie

wskaźników, dzięki czemu menadżerowie

najwyższego szczebla łatwo kontrolują

najwyższego szczebla łatwo kontrolują

stopień realizacji strategii

stopień realizacji strategii



łączeniu strategii przedsiębiorstwa z

łączeniu strategii przedsiębiorstwa z

operacyjnym poziomem zarządzania przy

operacyjnym poziomem zarządzania przy

jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

umożliwiającym ocenę realizacji strategii

umożliwiającym ocenę realizacji strategii

na podstawie informacji o stanie realizacji

na podstawie informacji o stanie realizacji

procesów, co pozwala na identyfikację

procesów, co pozwala na identyfikację

czynników od których zależą przyszłe

czynników od których zależą przyszłe

wyniki organizacji i koncentrowaniu na

wyniki organizacji i koncentrowaniu na

nich uwagi kierownictwa oraz zasobów

nich uwagi kierownictwa oraz zasobów

organizacji

organizacji

Rys. 5. Istota strategicznej karty
wyników

STRATEGIA

KARTA

WYNIKÓW

CELE

OPERACYJNE

PROCESY

IM

P

L

E

M

E

N

T

A

C

JA

S

T

R

A

T

E

G

II

O

C

E

N

A

S

T

O

P

N

IA

R

E

A

L

IZ

A

C

JI

S

T

R

A

T

E

G

II

Istota BSC polega na:

Istota BSC polega na:



ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w

ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w

ustaleniu planu strategicznego

ustaleniu planu strategicznego



ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach

ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach

organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa

organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa

3.

3.

Istota SKW i kaskadowanie celów

Istota SKW i kaskadowanie celów

Wartości

firmy

Perspektywa

klienta,

finansowa,

procesów

wewnętrznych

oraz rozwoju

Pozycja
strategiczn
a

Kompetenc
je

Misja

Misja

Wizja

Wizja

Wartości

Wartości

Strategia

Strategia

Koncepcja

Koncepcja

strategiczna

strategiczna

SKW –

SKW –

Perspektywy karty

Perspektywy karty

Mapa strategii

Mapa strategii

Cele, działania, miary, cele

Cele, działania, miary, cele

szczegółowe, inicjatywy

szczegółowe, inicjatywy

Kaskadowanie celów

Kaskadowanie celów

określonych przez SKW

określonych przez SKW

Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty
Wyników

Strategiczna Karta

Strategiczna Karta

Wyników

Wyników

integruje

integruje

następujące koncepcje

następujące koncepcje

zarządzania w jedno

zarządzania w jedno

podejście:

podejście:



zarządzanie wartością

zarządzanie wartością



zarządzanie wartością

zarządzanie wartością

dla klienta

dla klienta



zarządzanie łańcuchem

zarządzanie łańcuchem

dostaw i efektywnością

dostaw i efektywnością

procesów

procesów



zarządzanie zasobami

zarządzanie zasobami

ludzkimi

ludzkimi

3.

3.

Istota SKW i kaskadowanie celów

Istota SKW i kaskadowanie celów

Opracowanie strategii

Opracowanie strategii

ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co

ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co

umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje

umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje

Rys. 7. Kaskadowanie celów
SKW

Określenie

Określenie

zbieżności

zbieżności

celów w

celów w

przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwie

Orientacja

Orientacja

na

na

działanie

działanie

Uświadomienie

Uświadomienie

celów w

celów w

przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwie

Akceptacja celów

Akceptacja celów

przez pracowników

przez pracowników

Strategiczna

Karta

Wyników

Niezależnie od

Niezależnie od

rozwoju planów

rozwoju planów

cele

cele

powinny być

powinny być

:

:



Zrozumiałe

Zrozumiałe



Mierzalne

Mierzalne



Określone w czasie

Określone w czasie



Realne

Realne



Ambitne

Ambitne

3.

3.

Istota SKW i kaskadowanie celów

Istota SKW i kaskadowanie celów

Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda
wdrożenia strategii

Financial

Perspective

Sources of financing

technology

Park
Operational business

Internal Processes
Perspective

Designing and creating
technology park
Effectiveness of operations

Learning and

Growth

Perspective

Creation and transfer of
knowledg e
Competences and

experience.

Stakeholder

Perspective

Value for the park users

Internal relationships and

influence on region

 

Benchmarkin

g

4.

4.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na

Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na

czterech podstawowych założeniach:

czterech podstawowych założeniach:

1.

1.

Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może

Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może

być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw:

być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw:

finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

2.

2.

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej

szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie

szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie

określone wyniki realizacji konkretnych celów.

określone wyniki realizacji konkretnych celów.

3.

3.

Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki

Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki

przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest

przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest

uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech

uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech

podstawowych wymiarach.

podstawowych wymiarach.

4.

4.

Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu

Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu

zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla

zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla

poszczególnych komórek i pracowników organizacji

poszczególnych komórek i pracowników organizacji

.

.

4.

4.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna

Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna

się od tworzenia

się od tworzenia

korporacyjnej Karty Wyników

korporacyjnej Karty Wyników

dla całej

dla całej

organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest

organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest

wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być

wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być

rozbudowana na:

rozbudowana na:



funkcyjną Kartę Wyników

funkcyjną Kartę Wyników

– jest to karta dla poszczególnych

– jest to karta dla poszczególnych

obszarów funkcjonalnych organizacji,

obszarów funkcjonalnych organizacji,



operacyjną Kartę Wyników

operacyjną Kartę Wyników

– jest to karta dla operacyjnych

– jest to karta dla operacyjnych

obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,

obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,



indywidualną Kartę Wyników

indywidualną Kartę Wyników

– jest to karta dla

– jest to karta dla

poszczególnych pracowników

poszczególnych pracowników

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników

należą:

należą:

1.

1.

Powołanie zespołu projektowego.

Powołanie zespołu projektowego.

2.

2.

Opracowanie mapy strategii.

Opracowanie mapy strategii.

3.

3.

Budowa strategicznej karty wyników.

Budowa strategicznej karty wyników.

4.

4.

Wdrożenie BSC.

Wdrożenie BSC.

5.

5.

Zarządzanie i monitorowanie BSC.

Zarządzanie i monitorowanie BSC.

4.

4.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Rys. 9. Schemat budowy mapy
strategii

Mapa strategii

Mapa strategii

jest to

jest to

zestaw celów

zestaw celów

strategicznych oraz ich

strategicznych oraz ich

wzajemnych powiązań

wzajemnych powiązań

przyczynowo-skutkowych

przyczynowo-skutkowych

umieszczonych w

umieszczonych w

czterech perspektywach:

czterech perspektywach:

finansowej, klientów,

finansowej, klientów,

procesów wewnętrznych,

procesów wewnętrznych,

oraz uczenia się i

oraz uczenia się i

rozwoju.

rozwoju.

Celem

Celem

budowy mapy

budowy mapy

strategii jest nakreślenie

strategii jest nakreślenie

spójnego modelu,

spójnego modelu,

obejmującego to, co

obejmującego to, co

najważniejsze i w

najważniejsze i w

największym stopniu

największym stopniu

przyczynia się do

przyczynia się do

realizacji wizji

realizacji wizji

przedsiębiorstwa.

przedsiębiorstwa.

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje

następujące główne etapy:

następujące główne etapy:

I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII

I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII

:

:

•

Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

•

Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i

Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i

dalszym firmy,

dalszym firmy,

•

Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i

Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i

procesy firmy,

procesy firmy,

•

Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów

Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów

rynkowych,

rynkowych,

•

Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę

Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę

przewagi konkurencyjnej,

przewagi konkurencyjnej,

•

Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii

Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii

II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY

II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

KIEROWANIE TWORZENIEM EFEKTYWNYCH MAP STRATEGII DLA

ORGANIZACJI

1. Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono wewnatrzorganizacyjne aspekty

funkcjonowania organizacji, kreatywność i inspiracje pracowników?

2. Czy podczas sesji, w której powstaje mapa zachowano ustalony porządek prac,

zapewniający rozsądne użycie naszego czasu?

3. Czy podczas sesji zapewniliśmy, że uczestnicy byli aktywni i angażowali się w

opracowanie mapy?

PRZEGLĄD PERSPEKTYW

• Perspektywa finansowa
1. Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
2. Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i

usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?

3. Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów

i majątku?

• Perspektywa klienta
1. Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
2. Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością

dla klienta?

3. Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania

klienta?

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

• Perspektywa procesów wewnętrznych
1. Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w

perspektywie klienta i finansowej?

2. Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe

procesy:

 zarządzanie operacyjne,

 zarządzanie relacjami z klientem,

 zarządzanie innowacjami,

 regulacje prawne i społeczne.

• Perspektywa wzrostu i rozwoju
1. Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w

organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości
rozwoju?

2. Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
3. Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy

opracowaniu tej perspektywy?

4. Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII

1
.

Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia:

 rozmiar przedsiębiorstwa,

 kulturę organizacyjną,

 możliwości realizacji,

oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności?

TWORZENIE RAPORTÓW

1
.

Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w
których szczegółowo opisał znaczenie obiektów?

STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA

1
.

Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między
obiektami?

2

.

Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami

wewnętrznymi a perspektywą klienta?

PREZENTACJA MAPY STRATEGII

1
.

Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do
kultury organizacyjnej i wiedzy?

2
.

Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka?

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

Perspektywa
Rozwoju i
Doskonalenia

Perspektywa
Procesów
Wewnętrznych

Perspektywa
Klienta

Perspektywa
Finansowa

MAPA

STRATEGII

Doskonalić kadrę

w kierunku

efektywności

działania

Doskonalić

kulturę

organizacyjną

Wdrażać i

doskonalić

system

motywacji

Doskonalić i

rozwijać systemy

teleinformatyczne

wspierające

realizację procesów

biznesowych

Doskonal

ić proces

organiza

cji pracy

Doskonali

ć proces

zarządzan

ia

projektam

i

Doskonalić

proces

marketingu

Poprawiać proces

zarządzania

umowami

handlowymi

Zapewnić

usługi o

odpowiedniej

jakości i cenie

Kształtować

właściwe

relacje z

interesariusza

mi

Kształtować

partnerskie

relacje z

klientami

biznesowymi

Optymalizować

koszty

Uzyskiwać

dobrą cenę

Wzrost

wartości firmy

Zapewnić

płynność i

dostępność

źródeł

finansowania

Doskonalić

proces

obsługi

klienta

Ekonomizowa

ć utrzymanie

majątku

Doskonalić

planowanie

rozwoju majątku

Ekonomizowa

ć realizację

rozwoju

majątku

Zwiększać

produktywnoś

ć majątku

Zapewnić pokrycie

kosztów

zaangażowanego

kapitału

Kreować

nowe źródła
przychodów

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

Tylko 10 %

organizacji

realizuje swoje

strategie

Bariery w

rozumieniu

wizji

Tylko 5 %

pracowników

rozumie

strategię

swojego

przedsiębiorstw

a

Bariery w

związane z

ludźmi

Bariery w

zarządzaniu

Bariery

zasobowe

Tylko 25 %

menedżerów

stosuje systemy

motywacyjne

powiązane ze

strategią

85 % grup

wykonawczych

spędza mniej

niż jedną

godzinę

miesięcznie na

omawianie

strategii

60 %

organizacji nie

wiąże

mechanizmów

alokacji

zasobów ze

strategią

Rys. 10. Bariery w realizacji
strategii

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

Dopracowanie

wizji i

strategii

Monitorowani

e realizacji

strategii i

uczenie się

Planowanie i

wyznaczanie

celów

Wyjaśnianie i

integracja

 Określenie i uzgodnienie ambitnych celów

 Precyzyjne zdefiniowanie zamierzeń rozwojowych

 Inwestowanie zgodnie ze strategią

 Powiązanie rocznych budżetów z planami

długoterminowymi

 Strategia jako punkt odniesienia całego procesu

zarządzania

 Wspólna wizja jako fundament strategicznego

uczenia się

 Zbieżność celów

od najwyższego do
najniższego
szczebla

 Szkolenie i

informowanie na
temat strategii
jako podstawa
zaangażowania
pracowników

 System

motywacyjny
powiązany ze
strategią budżetów
z planami
długoterminowymi

 System

monitorowania
realizacji
strategii
wykorzystywany
jest do
testowania
hipotez, na
których opiera
się strategia

 Zespołowe

rozwiązywanie
problemów

 Doskonalenie

strategii jako
proces ciągły

Strategicz

na karta

wyników

Rys. 12. Wykorzystanie BSC przy pokonywaniu barier w
realizacji strategii

5.

5.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

bariery realizacji strategii

6.

6.

Podsumowanie

Podsumowanie

Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC)

Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC)

:

:



nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie

nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie

strategii organizacji

strategii organizacji



łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem

łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem

zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

umożliwiającym ocenę realizacji strategii

umożliwiającym ocenę realizacji strategii



ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich

ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich

szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych

szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych

części przedsiębiorstwa

części przedsiębiorstwa



integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta,

integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta,

zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz

zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz

zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście:

zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście:



stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia

stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia

wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie

wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie

wizji i strategii firmy na mierzalne cele

wizji i strategii firmy na mierzalne cele