Istota zarządzania

personelem

Czym jest zarządzanie

zasobami ludzkimi



Zarządzanie zasobami ludzkimi

można zdefiniować jako strategię i

praktykę nabywania,

wykorzystywania (używania),

udoskonalania i zachowywania ludzi

– ich możliwości i umiejętności w

organizacji lub przedsiębiorstwie.

Cele zarządzania zasobami

ludzkimi



wykorzystanie zasobów ludzkich tak

aby:



pracodawca osiągał możliwie największe

korzyści z ich zdolności,



pracownicy uzyskiwali zarówno materialne,

jak i psychologiczne nagrody wynikające z

ich pracy.

Cele zarządzania zasobami

ludzkimi



Niewłaściwe wykorzystanie zasobów

ludzkich:



Nadmierne obciążenie zadaniami –

eksploatacja



Mobbing – poddawanie pracownika presji



Prowadzi do:



Przemęczenia i wypalenia zawodowego



Spadku efektywności pracownika

Znaczenie zasobów

ludzkich



Kapitał ludzki źródłem wartości

firmy



W dynamicznie rozwijającym się

otoczeniu zasoby ludzkie są

czynnikiem przewagi konkurencyjnej



Wyjątkowość zasobów ludzkich ze

względu na ich elastyczność

Przegląd koncepcji

realizowania funkcji

personalnej



1900- 1945 działania operacyjne



1945 – 80 działania taktyczne



Lata 80 – zarządzanie zasobami

ludzkimi



Lata 90 – strategiczne zarządzanie

zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami

ludzkimi obejmuje



Planowanie w zakresie zasobów ludzkich



Rekrutację i selekcję, w tym kontakty z rynkiem pracy



Wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych, a w

szczególności



określanie zasad wynagradzania poprzez klasyfikację

stanowisk, wartościowanie pracy



pomoc w rozwoju zawodowym pracowników: szkolenia,

wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery



opracowanie i wdrażanie systemu ocen okresowych



Współpracę ze związkami zawodowymi: kwestie socjalne,

stosunki pracownicze, bhp, prawo pracy



Stosunki pracownicze



BHP, prawo pracy



Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy

Planowanie zasobów

ludzkich



Ilu pracowników i o jakich

kwalifikacjach będzie potrzebnych

do realizacji celów organizacji



Przegląd sytuacji



Przegląd zasobów ludzkich

Planowanie zatrudnienia w

organizacji

Planowanie potrzeb

personalnych (PP)

Przewidywana

liczba i struktura

zatrudnienia (WP)

Przyporządkowanie

personelu dla

stanowisk pracy

Wymagana liczba i

rodzaj personelu

(PP)

Porównanie potrzeb personalnych z wyposażeniem personelu

PP < WP

PP = WP

PP > WP

Planowanie przyjęć,

przemieszczeń i/lub

rozwoju personelu

Planowanie obsad

personalnych

Planowanie

zwolnień personelu

Planowanie obsad

personalnych (OP)

Planowanie

wyposażenia

personalnego (WP)

Planowanie zasobów

ludzkich



Jest powiązane z:



Planem strategicznym



Planem finansowym



Oceną wyników pracy

Wybór modelu polityki

personalnej



Model kapitału ludzkiego



Model sita



Model mieszany

Model sita



Dorosły ukształtowany człowiek nie ulega

istotnym zmianom



Doskonalenie i rozwój pracowników ma

drugorzędne znaczenie



Sprawą kluczową jest rekrutacja w oparciu

o kryteria formalne i właściwa selekcja

również w trakcie pracy



Decydujące kryterium selekcji to

przydatność jednostki do wykonywania

określonych zadań udokumentowana

zaświadczeniami, dyplomami

Model sita



Podstawą awansu jest kryterium zadaniowe



Jednostki gorsze należy zastępować bardziej

użytecznymi



Sytuacja stałej konkurencji skłoni

pracowników do efektywniejszej pracy



Minimalizuje się koszty polityki personalnej



Stosuje się motywację ekonomiczną,

zróżnicowanie nagród dla lepszych i

gorszych

Model kapitału ludzkiego



kluczowymi kryteriami w rekrutacji są osobowość i

predyspozycje kandydata, a nie jego wykształcenie

formalne i dotychczasowe doświadczenia zawodowe



organizacja stwarza warunki dla rozwoju pracowników



Otwarty umysł, chęć ciągłej nauki, tolerancja dla zmiany i

ryzyka są niezbędne



zwalnianie ludzi to ostateczność, trzeba ich szkolić,

przenosić na stanowiska, gdzie będą mieli możliwości

wykorzystać swoje umiejętności i predyspozycje.



Motywacja ma wiele wymiarów i wszystkie należy

uwzględnić:



ekonomiczny – płace, premie, bonusy



społeczny – władza, odpowiedzialność



techniczny – rozwiązywanie problemów



psychologiczny – uznanie, zaufanie, samorealizacja

Model kapitału ludzkiego



W celu kumulowania kapitału ludzkiego

firmy stosujące ten model stawiają na

zatrudnienie długookresowe, inwestują w

szkolenia i rozwój pracowników.



Osobowość, postawa, aspiracje pracownika

są ważniejsze, niż jego formalne kwalifikacje



Takie podejście przynosi lojalność i

stabilność kadry. Pracownicy odpłacają się

jakością i efektywnością pracy,

zaangażowaniem w pracy.

Rekrutacja obejmuje:



opracowanie prognoz dotyczących potrzeb zasobów

ludzkich w oparciu o plany rozwoju firmy



kontakty z rynkiem pracy



Sporządzenie opisu stanowiska, na którym jest wakat



Opracowanie strategii rekrutacji: „kapitał ludzki”, „sito”,

priorytety, specjalne programy



Ocena kosztów - uwzględnienie budżetu firmy



Określenie skąd będą rekrutowani kandydaci: ogłoszenie w

prasie, szkoły, uczelnie, konkurencyjne firmy, urzędy

zatrudnienia, krąg rodzinny, znajomi, firmy konsultingowe,

czyli rekrutacja zewnętrzna lub w ramach organizacji, czyli

rekrutacja wewnętrzna



Włączenie właściwych osób w proces selekcji



Określenie charakteru i metod oceny kandydatów

Celem rekrutacji jest:



zatrudnienie pracownika, który w

największym stopniu dostosuje się

zarówno do wymagań stanowiska,

jak i wymagań organizacji



Realizacja planów obsadzania

stanowisk w oparciu opracowane

prognozy dotyczące potrzeb zasobów

ludzkich

Rekrutacja - punkt

wyjścia



sporządzenie opisu stanowiska



kluczowe zadania i zakres obowiązków



wymagane kwalifikacje i umiejętności



predyspozycje niezbędne do wykonywania

tych zadań.

Opis stanowiska określa:



nazwę stanowiska, wydziału, firmy, bezpośredniego

przełożonego - komu podlega, podwładnych - kim

kieruje



cel stanowiska, kluczowe zadania, szczegółowy opis

czynności, standardy ich wykonania terminowe,

ilościowe, jakościowe



zakres odpowiedzialności materialnej



czas pracy - wymagania i czynności specjalne



wymagane kwalifikacje, doświadczenie,

wykształcenie, umiejętności, predyspozycje na

poziomie minimalnym i na poziomie pożądanym



główne kryteria efektywności



kto przyjmuje zastępstwo w razie nieobecności

Rodzaje rekrutacji



Wewnętrzna-rozpatrywanie

kandydatur już zatrudnionych

pracowników do objęcia wyższych

stanowisk w organizacji.



Zewnętrzna-pozyskiwanie poza

organizacją kandydatów

ubiegających się o pracę

Rekrutacja wewnętrzna



Zalety:



Większa łatwość oswojenia się z nowymi

obowiązkami spowodowana znajomością

firmy: jej kultury organizacyjnej,

współpracowników, procedur



Minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego

kandydata – więcej przesłanek do podjęcia

trafnej decyzji



Niższe koszty



Wzrost motywacji pracowników, dla których

stwarza się realne szanse awansu



Wzrost lojalności pracowników

Rekrutacja wewnętrzna



Wady:



Trzymanie się dotychczas stosowanych w

firmie rozwiązań, nawyków, ryzykiem

popełniania tych samych błędów



Trudnością wejścia w rolę przełożonego

osoby, która dotychczas pracowała na

równoległym stanowisku



Możliwym pogorszeniem atmosfery w

zespole, rywalizacją, zawiścią



Wyborem kandydata zakłóconym

wcześniejszą znajomością, czynnikami

subiektywnymi w ocenie tego pracownika

Rekrutacja zewnętrzna



Zalety:



pozyskanie osoby, która przeprowadzi

radykalne zmiany



wdrożenie nowych koncepcji, nowych

rozwiązań i brak obciążenia starymi nawykami



zwiększenie potencjału intelektualnego kadry,

transfer wiedzy do organizacji



łatwiejsze zbudowanie autorytetu przez osobę

spoza firmy



możliwość wyboru z dużo większej liczby

kandydatów, niż w przypadku rekrutacji

wewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna



Wady:



spadek motywacji już zatrudnionych

pracowników firmy



Wyższe ryzyko popełnienia błędu w doborze

pracownika



Wyższe koszty



dłuższy okres adaptacji nowego pracownika

w organizacji

Którą strategię rekrutacji

wybrać?



Aby dokonać słusznego wyboru

należy wybrać takie czynniki jak:



stan własnych zasobów ludzkich



struktura organizacji i wielkość

organizacji



płace oferowane przez firmę



Kultura organizacyjna



Specyfika stanowiska



Sytuacja na rynku pracy

Motywowanie



Motywowanie ma kluczowe znaczenie,

ale skutecznie motywować wcale nie jest

łatwo



Firmy szukając przewagi konkurencyjnej

muszą się troszczyć o zaangażowanie

swoich pracowników i odwołują się do

całego zestawu motywatorów.



Jakich?

Przyjrzymy się ich klasyfikacji

Motywatory



Płacowe



Materialne pozapłacowe – świadczenia

dodatkowe:



Samochód, telefon, laptop ( sprzyjające warunki

pracy)



Mieszkanie służbowe



Pożyczki



Opcje na akcje firmy



Posiłki, ubrania



Inne świadczenia wynikające ze specyfiki usług,

produktów oferowanych przez daną organizację

Motywatory



Niematerialne



Szkolenia i możliwość rozwoju zawodowego

pomagają osiągać lepsze rezultaty, przez co

zyskiwać nagrody organizacyjne oraz

wzmacniać pozycję na rynku pracy



Klimat w pracy, który stwarza bezpośredni

przełożony



Atmosfera w pracy – grono współpracowników



Elastyczny czas pracy



Duży zakres swobody i odpowiedzialności w

wykonywaniu pracy

Funkcje systemu

motywacyjnego



pobudzanie do wydajnej i efektywnej pracy



zachęcanie do rozwoju i gotowości do podejmowania

nowych zadań – stwarzanie ku temu warunków



wzmacnianie lojalności i zaangażowania

pracowników, zatrzymanie wartościowych

pracowników w firmie



ukierunkowanie działań pracowników – wskazywanie

i wzmacnianie pożądanych zachowań



kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród

klientów wewnętrznych i zewnętrznych



przyciąganie odpowiednich kandydatów do

organizacji

Warunki skutecznej

motywacji



Dostrzegać sukcesy i porażki



Reagować szybko i konsekwentnie



Wynagrodzenie musi zaspokoić

podstawowe potrzeby



Uwzględnić różne potrzeby i aspiracje



Nagradzać atrakcyjnie, karać surowo



Nagradzać wybitnych



Nie karać przy innych

Koszty braku

motywowania



Spadek zaangażowania pracowników i chęci

do osiągania lepszych wyników w pracy



Niska efektywność, słabe wyniki pracy

prowadzą do osłabienia pozycji

konkurencyjnej organizacji



Duża rotacja pracowników, które generuje

koszty płynności kadr



Brak stabilnej, doświadczonej i

zaangażowanej kadry to niska jakość

obsługi, spadek zaufania i utrata klientów

Wynagrodzenie jako

czynnik motywacyjny przez



zasadę „proporcjonalności

przyrostu”



zasadę „wielkości oczekiwanej”



zasadę „ograniczonej

dostępności”



zasadę „psychologicznej

odległości”

zasadę „prawidłowej

orientacji”



Zasada „proporcjonalności

przyrostu”

- im większy odstęp czasowy

pomiędzy wykonanym zadaniem, a

uzyskanym za to wynagrodzeniem, tym

mniejsze znaczenie motywacyjne tego

wynagrodzenia



Zasada „wielkości oczekiwanej”

wzrost wynagrodzenia musi być

proporcjonalny do poziomu

uzyskiwanego dotychczas; wzrost zbyt

mały może wręcz motywację pracownika

osłabić



Zasada „psychologicznej

odległości” -

ogólna dostępność

wynagrodzeń (ich wzrostu) sprawiają,

że będą one tracić swoją wartość

motywującą



Zasada „prawidłowej orientacji”

pracownik musi posiadać wiedzę i

świadomość o związku pomiędzy

danym działaniem, a otrzymywanym

wynagrodzeniem

Wynagrodzenie



Płaca zasadnicza: stałe wynagrodzenie, nie

ma związku z bieżącymi wynikami, okresowo

podwyższane na bazie kompetencji,

osiągnięć, ruchów płac na rynku



Premia: wypłata okresowa powiązana z

efektywnością indywidualną, grupową lub

firmy



Świadczenia w naturze



Dodatki za: pracę zmianową, warunki pracy,

wiek/staż, używanie pewnego sprzętu,

rozłąkę z rodziną

Determinanty płacy

zasadniczej - stałej



Zakres odpowiedzialności stanowiska,

rodzaj zadań



Niezbędne kompetencje



Udział w generowaniu zysku



Wkład w rozwój firmy



Historia przeszłych osiągnięć – jako

wskaźnik przyszłych dokonań



Doświadczenie ( staż pracy)



Niekorzystne warunki pracy



Wymagany wysiłek

Wynagrodzenie zmienne



Zobowiązanie pracodawcy do wypłaty

dodatkowego wynagrodzenia pod

warunkiem realizacji konkretnych

zadań



Większe uznanie dla pracowników

osiągających najlepsze wyniki i/lub

promowanie pracy zespołowej



Koncentruje wysiłki pracowników na

kluczowych celach ich pracy



Promuje przedsiębiorczość

System wynagrodzeń

powinien



umożliwiać przyciągnięcie, utrzymanie i

zmotywowanie odpowiedniej liczby

wykwalifikowanych pracowników



oferować konkurencyjne wynagrodzenie

– być

spójny z sytuacją na zewnętrznym rynku

wynagrodzeń.



Być wewnętrznie spójny

- odzwierciedlać różnice

w rzeczywistych umiejętnościach i kompetencjach

stanowiących realną wartość dla firmy, znaczenie

poszczególnych stanowisk i pracowników na tych

stanowiskach. Nie powinno być jednak znacznych

dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na

analogicznych stanowiskach.

Ocena wyników pracy

pracownika



Jest sporządzana przynajmniej raz w

roku, według opracowanego w firmie

kwestionariusza



To formalna procedura – znane

kryteria oceny

Ocena wyników pracy

pracownika



porównanie faktycznych wyników pracy wobec

ustalonych celów, obowiązków, jakie miał do

wykonania pracownik



ocena ogólna pracownika: np. w pięciostopniowej

skali



ocena wyników pracy dokonywana przez

zwierzchnika powinna być omawiana z

pracownikiem, który ma możliwość przedstawienia

swojej opinii.



ocena wyników pracy pracowników jest podstawą

decyzji szkoleniowych, awansów, rekrutacji -

informacja o mocnych i słabych stronach

potencjału społecznego organizacji

Błędy w ocenianiu



Brak określenia klarownych kryteriów

oceny - pracownik nie wie, według jakich

kryteriów będzie oceniany



Faworyzowanie pracowników, którzy są

sympatyczni i z którymi miło się

współpracuje, przy surowszym ocenianiu

wyników pracy pracowników, których

osobowość przełożonemu nie odpowiada



Zawyżanie oceny wszystkich pracowników

i pomijanie problemów, żeby nie

demotywować pracowników

Błędy w ocenianiu



Ocena nie powinna dotyczyć

charakteru i osobowości pracownika



Ocena powinna dotyczyć zachowań i

wyników, jakie osiąga pracownik

Korzyści systemu ocen

okresowych



Identyfikacja mocnych stron

pracowników, możliwość wspierania

dalszego ich rozwoju w kierunkach

zgodnych z oczekiwaniami

pracowników.



Organizacja ma informację o

efektywności ocenianych

pracowników i może sprawiedliwie

rozdzielać nagrody organizacyjne.

Szkolenie i doskonalenie



powinny wspomagać realizację

celów organizacji



należy uwzględniać tylko te cele

poszczególnych osób, czy działów,

które są zgodne z celami i wizją

rozwoju organizacji



plan szkoleniowy powinien być

również zintegrowany z sytuacją

finansową organizacji

Inwestowanie w

szkolenia



Służy zapewnieniu pracownikom wiedzy i

umiejętności potrzebnych do wykonywania

aktualnie przydzielonych im zadań



Ma na celu przygotowanie ich do

wykonywania nowych zadań, związanych z

objęciem nowego stanowiska, zmianami

organizacyjnymi lub prawnymi, wejściem na

nowy rynek, wprowadzeniem nowego

produktu lub technologii

Wybrane rodzaje szkoleń



wprowadzające do organizacji „intro”,

następnie ścieżką rozwoju kompetencji



wymagane prawem



wiedzy, umiejętności twardych lub

miękkich



wewnętrzne, zewnętrzne



otwarte, zamknięte



integracyjne, out-door, budowanie zespołu



kaskadowe



e-learning: Internet, Intranet



coaching, mentoring, on the job training

Szkolenie nie przyniesie

korzyści



Gdy pracownik potrafi wykonać

swoją pracę zgodnie z wymaganiami,

ale hamują go ograniczenia:



Organizacyjne



Techniczne

Szkolenie nie przyniesie

korzyści:



ze względu na niezadowalającą jakość

szkolenia, przy trafnej identyfikacji potrzeb

szkoleniowych pracownika



gdy pracownik posiada już wiedzę i

umiejętności będące przedmiotem szkolenia

(brak identyfikacji potrzeb szkoleniowych)



gdy pracownik nie ma możliwości

wykorzystania w swojej praktyce

zawodowej, tego czego nauczył się na

szkoleniu – niedostosowanie tematyki

szkolenia do stanowiska i zadań pracownika

Ocena efektywności

szkolenia



Ocena reakcji na szkolenie

– pomiaru

zadowolenia uczestników szkolenia



Ocena uczenia się

– tj. zmiany w

postawach, poziomie wiedzy i

umiejętnościach uczestników szkolenia,

zgodnie z założonymi celami szkolenia



Ocena zmian w zachowaniu

- czy po

zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w

swojej praktyce zawodowej stosują

zdobytą wiedzę i umiejętności



Ocena wyników

– mierzalnych rezultatów

szkolenia w działalności organizacji

Ocena efektywności

szkolenia

Zwalnianie pracowników

Jest celowym działaniem prowadzącym

do rozwiązania umów o pracę, czyli

ustania prawnych podstaw

świadczenia przez pracobiorców pracy

na rzecz dotychczasowego

pracodawcy. Rozstanie pracowników z

organizacją może wynikać z inicjatywy

kierownictwa reprezentującego

interesy przedsiębiorstwa.

Możemy tu wymienić:



Redukcję zatrudnienia: czyli

przeprowadzeniem tego typu zwolnienia jest

nadmierne zatrudnienie w przedsiębiorstwie lub

jego części.



Odejście lub zwolnienie się:

czyli stroną

wypowiadającą stosunek pracy mogą być

również sami pracownicy.



Wygaśnięcie stosunku pracy:

czyli

rozwiązanie umowy o pracę może także nastąpić

po czasie określonym w umowie lub dana

sytuacja ma miejsce również , gdy ustanie

stosunku pracy jest spowodowane przyczyną

zewnętrzną, jak na przykład śmierć jednej ze

stron umowy o pracę.

Postępowanie dotyczące

przeprowadzenia zwolnień z przyczyn

dotyczących przedsiębiorstwa obejmuje

następujące etapy:



Analiza sytuacji przedsiębiorstwa



Opracowanie wariantów
przeprowadzenia działań



Wybór najlepszego programu
przeprowadzenia zwolnień



Wprowadzenie programu w życie i
kontrola.

Analiza sytuacji przedsiębiorstwa:

polega na zdefiniowanie

problemu, określeniu celów podejmowanej decyzji i

przeprowadzeniu diagnozy przyczyn powstania

zaistniałego problemu. Definiowanie problemu jest

możliwe dzięki obserwowaniu zmian w otoczeniu i

wewnątrz przedsiębiorstwa w aspekcie ich wpływu na

kadry. Ta analiza ma swoje odbicie w planach kadrowych

przedsiębiorstwa. W nich też należy ujmować

przewidywane zwolnienia pracowników.

Do alternatyw zwalniania pracowników można zaliczyć

takie działania, jak:



poszukiwanie nowych obszarów działalności,



Przyspieszenie prac remontowych,



Zmniejszenie wymiaru czasu pracy,



Zmiana planu urlopów( przymusowe urlopy, wydłużenie

urlopów ponad wyznaczone prawem pracy minimum),



Nieprzedłużanie umów na czas określony,



Zachęcanie pracowników do odchodzenia na

wcześniejsze emerytury.

Opracowanie wariantów

przeprowadzania zwolnień



Należy ustalić liczbę zwalnianych pracowników, poziom ich

kwalifikacji, ich umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, czas

potrzebny na przeprowadzenie planowanych zwolnień. Zadanie

specjalisty do spraw zasobów ludzkich na tym etapie jest

opracowanie koncepcji zwolnień wraz ze wskazaniem ich wad i

zalet. Poszukując kandydatów do zwolnień, należy przede

wszystkim skupić się na tych pracownikach, którzy w najmniejszym

stopniu spełniają oczekiwania pracodawcy.



Kierownictwo liniowe powinno uczestniczyć w ustalaniu

kandydatów do zwolnień poprzez dokonanie oceny wydajności i

możliwości rozwoju podległych pracowników. Niekiedy wybierając

kandydatów do zwolnień kieruje się ono nie tylko przesłankami

ekonomicznymi, ale również sytuacją życiową zatrudnionych.

Pracowników można motywować do dobrowolnych odejść poprzez

stosowanie systemu zachęt, np. wysokich odpraw czy poprzez

przedstawianie propozycji atrakcyjnej pracy u innych

pracodawców. Ostatecznie powinna powstać lista zawierająca

nazwiska zwalnianych pracowników wraz z terminem

wypowiedzenia umowy o pracę i działaniami, które mają być wobec

nich zastosowane.

Wybór najlepszego

programu przeprowadzenia

zwolnień:



Należy dokonać tu oceny wariantów sporządzonych

programów przeprowadzenia zwolnień i wybrać

najlepszy. Ocena powinna być uzależniona od opinii

partnerów społecznych- głównie związków

zawodowych. Uwzględnienie punktu widzenia grup

zainteresowanych funkcjonowaniem przedsiębiorstwa

pozwoli zminimalizować opory i konflikty. Po dokonaniu

wyboru należy włączyć w ten proces pracowników

poprzez ukazanie im potrzeby wprowadzenia zmian

oraz konsekwencji przyjętych rozwiązań zarówno dla

pracowników zwalnianych, jak i pozostających w firmie.

W ten sposób można wyeliminować efekt zaskoczenia

oraz zredukować lęk przed zwolnieniem i jego

negatywne skutki dla psychiki pracowników.

Wprowadzenie programu w

życie

i kontrola:



Należy tu pozyskać niezbędne zasoby i

rozdzielić pomiędzy uczestników procesu. Jeżeli

we wcześniejszych fazach popełniono błędy, to

w toku realizacji programu powinny one zostać

wycofane i usunięte. Do tego jednak jest

potrzebne wyznaczenie punktów kontrolnych,

które umożliwiają porównanie osiągniętych

rezultatów z zamierzonymi efektami. Należy też

śledzić, jaki wpływ na otoczenie wewnętrzne i

zewnętrzne wywierają wprowadzane w życie

programy. Do zadań specjalisty do spraw

zasobow ludzkich na tym etapie należy

zabezpieczenie procesu derekrutacji od strony

prawnej i administracyjnej.

Zwalnianie pracowników

wiąże się z powstawaniem

pewnych kosztów i strat:



Wypłaty obligatoryjnych świadczeń pieniężnych
osobom zwalnianych( odpraw i odszkodowań),



Koszty znalezienia zwalnianym pracownikom
nowych miejsc pracy, jeśli na zakładzie pracy
ciąży taki obowiązek,



Utrata potencjalnego zysku, który mógłby zostać
wytworzony przez zwolnionych pracowników,



Inne ekonomiczno-społeczne konsekwecje
redukcji zatrudnienia

Rozwiązanie umowy o pracę

Na mocy porozumienia stron należy do najmniej
konfliktowych sposobów ustania stosunku pracy, gdyż
pozwala uwzględnić interesy zarówno pracodawcy, jak i
pracownika. Polega ono na zgodnym oświadczeniu woli
podmiotów o rozwiązaniu istniejącego stosunku pracy,
przy czym kodeks pracy nie ingeruje ani w treść, ani w
formę tego porozumienia.

Rozwiązanie umowy o pracę przez oświadczenie

jednej ze stron z zachowanie okresu wypowiedzenia
charakteryzuje się tym, że stosunek pracy nie kończy
się z dnia na dzień, lecz trwa jeszcze przez pewien
ustalony okres. Ma to umożliwić drugiej stronie umowy
o pracę dostosowanie się do nowej sytuacji. W okresie
wypowiedzenia umowy o pracę dokonanego przez
pracodawcę pracownikowi przysługuje zwolnienie na
poszukiwanie pracy z zachowaniem prawa do
wynagrodzenia.

Rozwiązywanie umowy o

pracę może przybierać

następujące formy prawne:



Na mocy porozumienia stron,



Przez oświadczenie jednej ze stron z

zachowanie okresu wypowiedzi( rozwiązanie

umowy o pracę za wypowiedzeniem),



Przez oświadczenie jednej ze stron bez

zachowania okresu

wypowiedzenia( rozwiązanie umowy o pracę

bez wypowiedzenia),



Z upływem czasu, na który była zawarta,



Z dniem ukończenia pracy, dla której

wykonania była zawarta.

Bibliografia



Griffin Ricky, Podstawy zarządzania

organizacjami, Wydawnictwo PWN,

Warszawa 2007



Praca zbiorowa pod redakcja W.

Glonau, Zarządzanie Zasobami

Ludzkimi, Wydawnictwo CeDeWu,

Warszawa 2008

Dziękujemy za

uwagę

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62

Istota zarządzania personelem

Document Outline